Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения
Подождите немного. Документ загружается.
только в том случае, если менеджеры готовы делиться собственностью и знаниями с теми
компаниями, которые существенно отличаются oт их собственных. Конечный успех все
более зависит от готовности организации принимать существующие в нашем мире
различия.
Успешная коллаборация требует гибкости. Большинство оказавшихся
жизнеспособными альянсов определяли свое положение в терминах географического или
товарного поля деятельности. Число успешных союзов, которые изменили со временем
сферы деятельности, более чем вдвое превосходит количество альянсов, сферы
деятельности которых не менялись. Союзы, которые включают в себя юридические или
финансовые структуры, не допускающие подобных изменений сферы деятельности,
обречены на поражение. (См. рис. 1 на стр. 286, где приводятся советы Кеничи Омае по
совершенствованию сотрудничества.)
Альянс как арбитражирование
Если бы все рынки были равнодоступны, все менеджеры в равной мере
квалифицированы, информация циркулировала бы свободно, а все балансовые отчеты
были бы в равной степени надежны, не было бы и необходимости в сотрудничестве
конкурентов. Но, поскольку перечисленные нами условия не выполняются, компании все
чаще извлекают выгоду, продавая свои "козыри" за рубеж.
Представленное в международных альянсах и поглощениях глобальное
арбитражирование развивается несколько медленнее, чем на рынках капитала, но
механизм его тот же самый. Каждый игрок использует как разнообразные уловки,
иррациональные отличия и неэффективность действий на рынке, так и преимущества
компании, причем ко взаимной выгоде. Эта концепция в большей степени относится к
альянсам, но и международные поглощения могут рассматриваться как предельный
вариант арбитражирования: все деньги или акции - от покупателя, а все навыки, продукция
и доступ на рынки -от партнерской компании...
В удачных альянсах для снятия вполне естественного напряжения при
арбитражировании с потенциальными конкурентами партнеры используют ряд схем. Для
начала они подходят к фазе переговоров с позиции "победитель-победитель". Как сказал
директор одной компании: "На переговорах необходимо думать не о заключении сделки, а
об установлении связей между компаниями..."
В успешных альянсах партнеры используют различные механизмы разрешения
конфликтов - как, например, энергичный и влиятельный совет директоров (для совместных
предприятий), регулярные коммуникации между высшим руководством родительских
компаний и альянса. Руководители родительских компаний должны четко представлять
себе, в каких областях они могут рассчитывать на коллаборацию и взаимопомощь, а где
будут действовать "старые правила" конкуренции.
Рассматривая альянсы как своего рода арбитражирование, менеджеры так или иначе
осознают, что со временем ценность их "козырей" изменяется. Задача состоит в том, чтобы
в максимальной степени укрепить свои позиции на переговорах- т. е. значимость вклада
компании в союз - и при этом всегда быть готовым, если потребуется, к повторным
переговорам. В некоторых из наиболее успешных альянсов существовали "встроенные"
правила оценки вклада каждого из партнеров в настоящее время и в будущем.
Последовательность действий
Помимо сотрудничества и арбитражирования, присутствующих и в сделках,
осуществляемых индивидами, в международных альянсах и поглощениях необходимо
предусмотреть не только отдельные разовые трансакции, но и определенную
последовательность действий в контексте стратегии в целом. Компании, которые
исповедуют исключительно финансовый или ориентированный на заключение
- 251 -
определенных сделок подход к международным альянсам и приобретениям, вскоре
оказываются в сложном положении.
При подготовке международных слияний и поглощений (СИП) наиболее успешные
компании производят серию приобретений, нацеленных на то, чтобы со временем
обеспечить свое присутствие в ключевых отраслях избранной страны. Так, одна из
производящих потребительские товары американских компаний создала в выбранной ею
стране своего рода "якорь", т. е. приобрела лидирующую национальную торговую марку,
что позволило ей создать "плацдарм" на важнейшем европейском рынке, а затем
использовать развитую сеть распределения для внедрения приобретенных впоследствии
марок.
Наши исследования международных программ поглощений компаний Триады
(Азия, Европа, Северная Америка) показали, что наиболее успешные из них предполагали
вдвое больше приобретений среднего уровня, чем программы, потерпевшие, в конечном
счете, фиаско. Через ряд начальных приобретений действующая компания оттачивает
свою программу СИП и создает, используя СИП для международной экспансии, более
комфортные условия деятельности. Завершая последовательный ряд трансакций, особенно
если они осуществляются в одном и том же регионе, компания получает возможность
добиться посредством интеграции операций и устранения дублирования функций
существенной экономии.
Готовность к повторному пересмотру
Чрезвычайно важно рассматривать международные альянсы и поглощения как всего
лишь один из шагов в некоей более общей цепочке действий. Большинство альянсов
изменяются со временем, так что первоначальные договоренности и контракты через
несколько лет утрачивают значение. А поскольку наша жизнь состоит, скорее, из синяков
и шишек, чем из пирогов и пышек, а также потому, что 2/3 всех альянсов такого рода
испытывают проблемы с управлением в течение первых нескольких лет, интересы
поддержания их жизнеспособности требуют от партнеров готовности к пересмотру
условий, исходя из которых они заключались, и, если потребуется, к изменению
первоначальных договоренностей - причем на постоянной основе.
К альянсу следует относиться как к промежуточному стратегическому приему,
действенному в определенной ситуации. Приблизительно половина всех международных
альянсов прекращает существование в течение семи лет, а потому чрезвычайно важно,
чтобы менеджеры с самого начала задавали себе вопрос: "А что же дальше?"
В большинстве случаев одна из сторон полностью выкупает долю партнера по
альянсу, что отнюдь не означает фиаско сотрудничества. Однако процедура "развода"
стоит дорого, а это означает, что партнеры должны с самого начала взвесить, какая роль
им больше подходит - покупателя или продавца, поскольку вероятность того, что кто-то из
них выступит либо в одном, либо в другом качестве, весьма велика.
Компании, которые способны принести наибольшую взаимную выгоду альянсу в
краткосрочной перспективе, в долгосрочном периоде могут оказаться вашими
непосредственными конкурентами. А потому, если программа управленческих действий не
предусматривает продажу бизнеса, возможно, следует с самого начала подыскать другого,
более подходящего партнера. Понимание вероятной последовательности операций имеет
большое значение при подборе партнера по альянсу, даже на самых ранних его стадиях.
Как напоминают нам японские коллеги, наибольший риск международных альянсов и
поглощений связан со взаимодействиями с партнером, который постоянно "смотрит на
сторону".
Постскриптум: будущее альянсов
- 252 -
Глобальные корпорации будущего формами своими будут, скорее всего, напоминать
амеб (одноклеточный организм, одна из древнейших форм жизни на Земле), которые
получают все необходимые им питательные вещества непосредственно из окружающей
среды через мембраны в оболочке. Оболочка отделяет организм от внешней среды, но она
же позволяет значительной части того, что находится вовне, проникать внутрь организма.
Амебы постоянно изменяют форму, вновь и вновь находя компромисс с окружающей
средой, но они неизменно сохраняет целостность и тождество в качестве единичного,
уникального существа.
Для того чтобы быть по-настоящему глобальными, а не просто очень большими,
организации будущего должны сохранять "проницаемость", свойство, которое становится
одним из важнейших их качеств. Когда менеджеры вступают на новый рынок, они прежде
всего должны ответить на такие вопросы, как: "Чем этот бизнес отличается от того, чем мы
занимались прежде? Чему я должен здесь научиться?" Они должны найти таких партнеров,
которые будут готовы разделить и бремя расходов, и накопленные навыки и знания, а
также облегчить вход вашей компании на новые рынки. На подвижном и неустойчивом
глобальном рынке ни одна из организаций не должна и не может рассматриваться как
самодостаточная сущность. Цена будущего - коллаборация, а потому именно альянсы
являются наиболее адекватной ему структурой.
Все эти обстоятельства оказывают существенное влияние на корпоративную
стратегию. Наш мир все более и более усложняется и универсальных, пригодных для всех
рынков правил не существует. Как показали наши исследования, альянсы основываются на
уникальных различиях между рынками и партнерами, а потому какого-то единого подхода
к решению данной проблемы не существует. Менеджеры корпоративного центра должны
быть готовы терпимо относиться и даже поощрять многообразие: 10 различных рынков, 10
различных партнеров, 10 различных договоренностей между организациями, 10 систем
отчетности и т. д. Политика и процедуры должны быть столь же подвижными и гибкими.
Со словом "шизофрения" обычно связаны негативные ассоциации, но именно оно
ухватывает подлинную суть по-настоящему глобальной организации. Последней
приходится иметь дело с двумя по видимости исключающими друг друга аспектами -
сильной идентичностью и одновременно открытостью различным стилям ведения бизнеса,
ценностям разных культур и регионов.
Такого рода двойственность является важнейшей проблемой, с которой
сталкиваются большинство современных "глобальных" организаций. Компании,
ориентированные преимущественно на объем продаж, большая часть менеджеров которых
идентифицируют себя прежде всего со своей организацией, ожидают непростые времена в
нашем новом ориентированном на коллаборацию мире. Такие компании делят весь мир на
"мы" и "они". Они отвергают идеи, проникающие к ним из внешнего мира. Им тяжело
жить без стандартизации. Они не желают идти на сотрудничество. В глубине души они
стараются переделать всех на свой собственный лад.
Такое жестко заданное поведение чревато постоянными конфронтациями.
Менеджеры не понимают, как можно взаимодействовать с внешним миром на его
собственной основе. Они не способны уподобиться амебе с ее насыщенной мембранами
оболочкой клетки-организма и изменяющейся формой, ее открытостью к окружающей
среде. Такие компании безусловно велики, обладают огромной силой, им еще "жить да
жить", но в лидерах им не бывать.
Рис. 1. Кеничи Омае о совершенствовании коллаборации
- 253 -
- 254 -
- 255 -
ГЛАВА 6. КУЛЬТУРА И ВЛАСТЬ
В 1980-х гг. тема культуры пронеслась по "равнинам" менеджмента подобно
дальневосточному тайфуну. В консалтинговых кругах стало модным "продавать" культуру
так, как в бутиках продают произведения известнейших кутюрье. И новомодный товар в
форме "управления по целям" или "тотальных информационных систем" разлетался как
горячие пирожки. Дополнительный импульс был придан известнейшей книгой Т. Питерса
и Р. Уотермана "В поисках совершенства" (в русском переводе "В поисках эффективного
управления"), в которой утверждалось, что одними из важнейших характеристик успешной
организации являются высокая культура, устойчивые системы ценностей и убеждений. С
нашей точки зрения (как, впрочем, и сточки зрения Т. Питерса и Р. Уотермана), культура -
отнюдь не предмет моды, а сущностная черта "характера" организации. Или, в терминах
предложенных нами ранее определений, стратегия не есть произвольно выбранная позиция
или аналитическим образом разработанный план, а глубоко укорененная перспектива,
определяющая способ усвоения организацией новых идей, восприятия и оценки мнений и
реакции на изменения во внешней среде.
Культура пронизывает все важнейшие аспекты процесса выработки стратегий. Но
наиболее значимыми здесь выступают методы подбора, воспитания, установления
взаимосвязей и вознаграждения членов организации. Те способы, какими организация
привлекает к себе новых сотрудников, методы, при помощи которых они наиболее
эффективно устраняют возникающие проблемы и общаются друг с другом, зависят от
установившейся в организации культуры, а также поддерживающих ее паттернов и систем.
В некоторых организациях культура настолько развита, в такой степени доминирует
надо всем, что мы имеем все основания охарактеризовать ее как "идеологию". В первой
статье данной главы Г. Минцберг рассматривает три стадии развития культуры: ее
берущие начало в определении миссии корни, ее развитие через традиции и саги, ее
подкрепление через различные формы идентификаций. Автор кратко рассматривает
организацию миссионерского типа (см. гл. 5), а затем показывает, как другие организации
(например, обычные коммерческие фирмы) дополняют богатой культурой традиционные
формы деятельности.
Авторы второй статьи, Кристофер Бартлет из Гарвардской школы бизнеса и
Сумантра Гошал, профессор международного менеджмента из Лондонской школы
бизнеса, развивают биологическую метафору, согласно которой формальная структура
представляет собой анатомию организации, тогда как межличностные отношения и
процесс управления - ее физиологию, а общее видение ситуации вкупе с общими нормами
и ценностями - психологию. Они утверждают, что развитие организационных
возможностей крупными, глобальными фирмами требует внимания не только к структуре,
но и формированию видения ситуации, ценностей и процессов, создающих особого рода
"матрицу" в сознании их менеджеров.
Представленные в предыдущих главах идеи и концепции имели преимущественно
функциональную ориентацию, т. е. организация рассматривалась по преимуществу как
рациональный и располагающий к сотрудничеству инструмент. Предполагается, что
стратегии, формулируются ли они аналитическим путем или же возникают спонтанно в
процессе обучения, равно как и связанные с ними структуры, системы и культура,
направлены на упрочение положения организации. По Дж. Куинну, в процессе разработки
и внедрения стратегий хороший менеджер должен учитывать возможности
потенциального сопротивления. А значит, он обязан мыслить и в политических терминах.
В то же время проблемы использования власти и организованных политических акций
пока находились вне сферы нашего внимания.
- 256 -
Многие исследователи придерживаются мнения о том, что стратегический процесс
должен анализироваться как взаимодействие властных систем, в некоторых случаях
излишне политизированных. Если большинство ученых рассматривают организацию как
устойчивую, согласованную и гармонизированную систему высокой степени интеграции,
направленную на достижение определенных традиционных целей (а именно доведение
товаров и услуг до потребителей и получение прибыли – так, по крайней мере, обстоит
дело в частном секторе), то "политики" исходят из существенно иных предпосылок. Они
считают, что цели и направления деятельности организации определяются прежде всего
властными потребностями их членов. Возникает ряд интересных вопросов: для кого
существуют организации? Какие цели они преследуют? Возможно ли эффективное
управление политическими образованиями? Ответам на них и посвящены последние две
статьи гл. 6.
Наилучшее изложение политической перспективы содержится в работе Грэхема
Аллисона (Allison, 1971) из Гарвардской школы управления имени Кеннеди, посвященной
известному Карибскому кризису. По мнению автора, процесс принятия решений в
организациях должен рассматриваться в трех аспектах: (1) с точки зрения модели
"рационально действующего лица" (например, реакция лидеров США на действия
советской стороны); (2) с точки зрения модели "процесса организации" и (3) с позиций
модели "бюрократического политика" (обе они, как считает Г. Аллисон, могли бы помочь
американцам лучше понять действия Советов). В первой модели власть сосредоточена в
сравнительно рациональном центре действий, а процесс разработки стратегии во многом
напоминает рассматривавшийся нами в гл. 3. Во втором случае власть "распылена" по
различным департаментам и отделам, каждый из которых преследует свои собственные
цели. В третьей модели "политики" действуют в полную силу, когда действия индивидов и
групп определяются их частными интересами.
В статье Г. Минцберга рассматривается третья модель Г. Аллисона и элементы
второй, в ней анализируются основные политические силы организации, суть политики, а
также политические "игры", в которые играют ее члены. Затем автор анализирует
различные формы организаций с доминирующими политическими силами, а также
крайнюю форму политики, называемую им "политической ареной", или "политическим
поприщем", а в завершение - функциональную роль политики.
Четвертая статья вновь возвращает нас к вопросам стратегии, но уже в
политическом ключе. Мы можем вспомнить одно из определений стратегии в гл. 1,
которое более не рассматривалось нами, а именно - стратегия как хитрости и уловки. Оно
возникает в связи с проблемой "конкурентного маневрирования" - разнообразных приемов,
направленных на введение конкурентов в заблуждение. Статья основывается на двух
небольших фрагментах работ Брюса Хендерсона из книги "Хендерсон о корпоративной
стратегии" - собрания коротких, энергичных и довольно самоуверенных воззрений на
проблемы менеджмента. (Б. Хендерсон - основатель Бостонской консультационной
группы, превративший ее в одну из ведущих международных сил в области
консультирования по вопросам менеджмента.)
Если Г. Минцберг рассматривает организационные власть и политику как
маневрирование различных действующих лиц с целью увеличения своего влияния, то Б.
Хендерсон обращает внимание на маневрирование организации в целом, с позиции одного
и другого конкурента. А затем контекст расширяется и распространяется помимо
конкурентов вообще на любые фигуры влияния в организациях (иногда их в отличие от
акционеров (shareholders) называют "представителями заинтересованных групп"
(stakeholders)). По мнению некоторых обозревателей, организации представляют собой не
просто инструмент по производству товаров и услуг, но и стремящуюся к расширению
- 257 -
своей власти политическую систему. Мы будем называть подобный подход
макрополитикой (в отличие от микрополитики внутри организации).В заключительной
статье, автором которой также является Г. Минцберг, проблема власти обсуждается скорее
на макроуровне: для кого существуют крупные коммерческие корпорации? Г. Минцберг
предлагает читателю целый ряд ответов, выстраивая их в виде "концептуальной подковы".
Таким образом он надеется примирить главные разногласия между исследователями,
которые рассматривают организации как агентов экономического соревнования, и теми,
кто относится к ним как к инструментам общественной воли, или же политическим
системам, обладающим определенными правами. Здесь же обсуждается понятие
социальной ответственности - одна из традиционных тем любого учебного курса по
проблемам политики и стратегии, но не в филантропическом или этическом ключе, а с
позиций менеджера или организации. В статье поднимаются вопросы корпоративной
демократии, регулирования и кампаний давления, а также "свободы" в понимании
Милтона Фридмена.
ИДЕОЛОГИЯ И МИССИОНЕРСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Генри Минцберг
(Печатается по; Henry Mintzberg, Power in and around Organizations, (c) Prentice-Hall,
1983, ch.11,21).
Все мы знаем, что 2+2=4. Однако в соответствии с общей теорией систем,
опирающейся на понятие синергизма, результат может быть равен и 5 (целое больше
суммы частей). По отдельности фотоаппарат со вспышкой и батарейка - не более чем
куски пластмассы и железа, а вместе (при правильном подсоединении, конечно) они
образуют рабочую систему. Аналогичным образом организация является такой рабочей
системой, которая позволяет добиться от ее членов гораздо больших результатов, чем если
бы каждый из них работал по отдельности - более высокое рабочее напряжение, большее
творчество, большие объемы выпуска (правда, возможно, что и меньше). Данное
обстоятельство может иметь стратегическое значение, и зависит оно оттого, каким именно
способом сочетаются между собой части организации. Или же оно может послужить
мотивирующим фактором, когда принято говорить, что группа смогла создать у себя
соответствующие "настроение" или "атмосферу". Применительно к организациям
используются такие термины, как "стиль", "культура" или "характер". Каждый, кому
доводилось побывать в коридорах корпорации IBM, мог почувствовать царящую в ней
особую атмосферу. А "климат" компании Hewlett-Packard существенно отличен от
"погодных условий" Texas Instruments, несмотря на то что организации занимаются
близкими видами бизнеса.
Все эти термины используются для того, чтобы описать нечто неосязаемое, но тем
не менее весьма реальное, то, что находится как бы поверх всех отдельных частей
организации. Мы называем это явление идеологией, под которой понимается система
ценностей, убеждений, воззрений по поводу организации, которые разделяются всеми ее
членами и отличают ее от других образований. Первостепенный интерес для нас
представляет объединяющая способность идеологии: она связывает индивидов в единое
целое организации, порождает корпоративный дух (esprit de corps), "осознание миссии" -
такую интеграцию индивидуальных и организационных целей, которая и выражается в
синергетическом эффекте.
РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ИДЕОЛОГИИ
В своем развитии идеология организации проходит три основные стадии. Она
"пускает корни" тогда, когда группа индивидов объединяется вокруг лидера и на основе
осознания своей общей миссии образует новую энергичную организацию или же придает
дополнительные силы уже существующей. Со временем идеология через установление и
развитие традиций претерпевает определенные изменения. И наконец, существующая
- 258 -
идеология получает дополнительное подкрепление, когда к организации присоединяются
новые члены, идентифицирующие себя с доминирующей системой убеждений.
Стадия 1: Корни идеологии в осознании миссии
Как правило, организация возникает тогда, когда некий инициативный человек
определяет свою собственную миссию - производство определенной продукции или услуг
- и для ее реализации собирает вокруг себя группу единомышленников. Конечно же,
некоторые организации возникают и иным образом - например, когда создается новое
правительственное агентство или же процесс создания организации субсидируется некоей
корпорацией. Но и здесь возможна идентификация стоящего в центре событий
энергичного инициатора.
Группирующиеся вокруг такого лидера индивиды делают это не случайно - их
объединяют некие общие, ассоциирующиеся со становящейся организацией ценности. Или
же, по крайней мере, они видят в этих ценностях и убеждениях нечто значимое для себя. В
некоторых случаях помимо миссии как таковой присутствует еще и "осознание миссии" -
т. е. некое общее чувство, скрепляющее группу в единое целое, нацеленность на создание
чего-то необычного, потрясающего, небывалого. Чувство миссии рождается, как правило,
на начальных этапах становления организации, что обусловлено рядом причин.
Во-первых, не будучи связаны процедурами или традициями, новые организации
оставляют своим членам широкую свободу маневра. Во-вторых, они обычно невелики по
размерам и позволяют всем членам устанавливать и поддерживать личные
взаимоотношения. В-третьих, "отцы-основатели" такой организации часто разделяют
общие достаточно сильные убеждения, в частности уверенность в том, что они хотят
работать вместе. В-четвертых, основоположники новых организаций часто оказываются
"харизматическими лидерами", способными заразить своей энергией остальных
сотрудников и связать группу воедино. Термин "харизма" в том смысле, в каком его
употреблял М. Вебер (Weber, 1969:12), означает "личную приверженность" лидеру, причем
именно из-за его индивидуальных качеств, а не в силу формального положения. Люди
собираются вместе и остаются в пределах одной организации по причине преданности
лидеру и его миссии. А потому корни сильных идеологий следует искать в самом процессе
основания организации.
Конечно, "чувство миссии" может возникать и в уже существующих организациях,
но по изложенным выше соображениям вероятность его "рождения" существенно
уменьшается. Такие организации уже связаны определенными процедурами и традициями,
многие из них уже имеют значительные размеры, общение сотрудников носит
преимущественно безличный характер, а принятые в них убеждения препятствуют
возникновению новых. И тем не менее при появлении сильного харизматического лидера
"возрастные" организации могут получить достаточный для создания новой идеологии
заряд энергии.
Ключевым моментом в создании организационной идеологии - во вновь
возникающей или уже существующей организации - является присутствие лидера,
который искренне верит в собственную миссию и абсолютно лоялен к своим сотрудникам,
с помощью которых он рассчитывает достичь поставленной цели. Если руководитель
умеет лишь произносить правильные слова, не подкрепляя их делами, в организации
возникает лишь видимость идеологии. Только искреннее чувство, являющееся важнейшей
частью феномена лидерства и каким-то образом ощущаемое другими людьми, способно
достаточно прочно укоренить новую идеологию. Только тогда оно становится "якорем",
позволяющим организации устоять и при вступлении в "игру" иных сил (как, например,
безличная административная власть, т. е. бюрократия или политика).
Стадия 2: Развитие идеологии через традиции и саги
- 259 -
По мере становления новой организации или изменения системы ценностей уже
существующей они должны принимать такие решения и совершать такие действия,
которые впоследствии воспринимаются как обязательства и прецеденты. Со временем
формирующееся поведение самоподкрепляется, а все действия организации проникаются
определенными ценностями и возникает идеология в собственном смысле слова. Ее
упрочению способствует передача из уст в уста различных историй (саг), которыми
"обрастают" важнейшие для организации события. Все они: прецеденты, обычаи, мифы,
саги, история образуют общую основу традиций, разделяемых членами организации и
консолидирующих ее идеологию. Постепенно организация превращается из ничего собой
не представляющего "инструмента" для реализации определенных извне поставленных
целей в "институт", систему, живущую своей собственной жизнью, "приобретающую
лицо, свою собственную сущность" (Seiznick, 1957).
Аналогично Б. Кларк описывает "колледж, обладающий собственным лицом" (dark,
B.R., 1970). В институтах создается то, что мы называем "организационными сагами
(преданиями) - коллективное понимание уникальности достижений, основанное на
исторических событиях", которые связывают прошлое и настоящее организации и
"превращают формальное учреждение в дом родной" (Reed, Antioch, Swarttmore, 1972:178).
Предания порождают приверженность, преданность сотрудников институтам (dark,
B.R.,1970: 235).
Стадия 3: Подкрепление идеологии через идентификацию
Присоединяющийся к подобной организации новый сотрудник попадает не в
случайное собрание индивидов, а, напротив, оказывается в живом организме со своей
собственной культурой. Безусловно, каждый человек приходит в организацию с
определенной системой убеждений и ценностей, но нет никакого сомнения, что культура
организации будет оказывать серьезное влияние на его последующее поведение. Это
особенно заметно в случаях, когда организация обладает богатой культурой (в ней
возникает или доминирует идеология). Именно в таких случаях идентификация индивида с
лояльностью организации может быть особенно сильной. Такая идентификация возникает
в перечисленных ниже случаях.
• Наиболее простая ситуация, когда идентификация развивается естественным
образом, поскольку индивид разделяет организационную систему убеждений.
• Идентификация, осуществляемая на основе отбора новых членов с учетом их
убеждений так, чтобы они соответствовали главенствующим в организации принципам.
Более того, отбор на руководящие посты осуществляется среди сотрудников,
продемонстрировавших наибольшую приверженность организационным убеждениям.
• Идентификация может быть вызванной (благоприобретенной). Когда потребность
в лояльности особенно велика, организация использует для подкрепления естественно
возникшей или осуществляемой на основе отбора приверженности данной системе
убеждений неформальные механизмы социализации и формальные программы
индоктринации.
• И наконец, идентификация по расчету, когда индивиды усваивают определенные
убеждения не в результате естественного их принятия или потому, что должны
непременно их разделять, и даже не потому, что прошли через процессы социализации или
подверглись индоктринации. Мы имеем в виду ситуацию, когда им выгодно отождествлять
себя с организационными верованиями (им нравится работа, социальная группа,
заработная плата, они мотивированы к труду карьерными соображениями и т. п.). Конечно
же, подобная идентификация не отличается прочностью и может трансформироваться в
соответствии с изменениями интересов индивида.
- 260 -