Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения

Подождите немного. Документ загружается.

Очевидно, что чем более высокое место занимает тип идентификации индивида в

нашей классификации, тем более вероятно, что он будет поддерживать сильную

идеологию или, по крайней мере, идеология будет для него приоритетной. Таким образом,

наличие сильной организационной системы убеждений определяется по присутствию

естественной идентификации. Внимание к выборочной идентификации также

свидетельствует о наличии идеологии, поскольку ее принятие, равно как и

предпринимаемые меры по социализации и индоктринации, отражает усилия организации

по поддержанию идеологии. Последние два типа идентификации используются в

организациях, отличающихся сложной системой убеждений. Если неформальный процесс

социализации функционирует нормально (возможно, при помощи программ

индоктринации), правомерно говорить о том, что в организации присутствует сильная

идеология. Если же организация вынуждена полагаться в основном на индоктринацию или

"скатывается" к идентификации по расчету, мы имеем дело с ослабленной идеологией

(если она вообще присутствует).

МИССИОНЕРСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Определенная доля идеологии может быть идентифицирована практически в любой

организации, но степень ее присутствия варьируется в весьма широких пределах. На одном

полюсе находятся организации с сильной идеологией (религиозный орден или радикальное

политическое движение), идентификация членов которых носит преимущественно

естественный или селективный характер. Дж. Эдварде (Edwards, 1977) называет такие

организации "стилистически богатыми", а Ф. Селзник (Seiznick, 1957) -"институтами".

Именно наличие идеологии позволяет им "вести собственную жизнь", быть "живыми

социальными институтами" (Seiznick, 1949 :10). На другом полюсе-организации со

сравнительно слабыми идеологиями, "стилистически бесплодные". Иногда это

коммерческие организации с сильной утилитарной системой подкреплений, в которых

ценности, саги и традиции не имеют особого значения. В отсутствие естественных форм

идентификации для части их членов для достижения интеграции индивидуальных и

организационных целей такие организации делают ставку на процесс индоктринации, но,

как правило, им приходится довольствоваться идентификацией по расчету и формальными

методами контроля.

Нам представляется правомерным называть "стилистически богатые" организации

миссионерскими, так как принятые в них системы убеждений во многом напоминают

ценности религиозных организаций. Миссия - это прежде всего цель сохранять нечто,

расширять или совершенствовать его. Такие миссии обычно: (1) ясны и фокусированы, а

потому члены организаций легко самоидентифицируются с ними; (2) вдохновляют членов

организации, а значит, процесс труда способствует углублению их самоидентификации;

(3) имеют уникальный, отличный от других характер, а потому организация и ее члены

оказываются в единственной в своем роде нише, в которой создаются условия для

"процветания" идеологии. В силу приверженности миссии члены такой организации

оказывают сопротивление любым попыткам изменить ее, пренебречь традициями.

Организационные миссия и идеология должны сохраняться любой ценой.

Для миссионерской организации характерны высокая внутренняя интеграция и

особая, отличная от всех остальных конфигурация структуры. Степень целостности такой

организации и ее конфигурация задаются стандартизацией норм деятельности ее членов, т.

е. общностью их ценностей и убеждений. Как мы отмечали, такая общность может

развиваться посредством таких неформальных методов и процессов, как естественный

отбор или социализация. Однако, с точки зрения перспектив дизайна структуры,

ключевым моментом является индоктринация - формализованные программы,

направленные на создание или подкрепление идентификации сотрудников с определенной

- 261 -

идеологией. И коль скоро новый член был отобран, подвергся социализации и

индоктринации, он становится полноправным партнером. Таким образом, в предельных

своих формах миссионерская организация достигает наиболее полной децентрализации:

все ее члены в полной мере разделяют объем властных полномочий.

Что отнюдь не означает отсутствия контроля. Скорее, наоборот. Вне зависимости

оттого, сколь тонкими методами он осуществляется, контроль у "миссионеров" отличается

исключительной жесткостью. Но организация контролирует не столько поступки людей,

сколько их души. Если механистическая организация "покупает" внимание "рабочих"

через ряд налагаемых правил, то миссионерская - подчиняет себе сердца своих членов

через систему общих ценностей. Как отмечает в работе "Менеджмент и Макиавелли" А.

Джей, наставление к молодым иезуитам "возлюбить Господа и делать, что нравится" не

означало бесконтрольности; напротив, они обязаны были действовать в строгом

соответствии с принятыми в ордене правилами (Jay, 1970:70).

А потому естественным завершением развития миссионерской организации является

аморфная масса объединенных общей идеологией членов при минимуме специализации в

исполняемых функциях, дифференциации частей и различий в статусе. В предельном

случае все-менеджеры, вспомогательный персонал и операторы, однажды отобранные,

прошедшие социализацию и индоктринацию, - все выглядят на одно лицо и попеременно

занимают позиции друг друга (в организации осуществляется постоянная ротация).

Классический пример миссионерской организации - израильские киббуцы. В

зависимости от сезона днем все их члены выполняют рабочие задания, а вечером

участвуют в решении административных вопросов. Должность менеджера существует, но

обычно ее занимают на ротационной основе, так что никто не остается без формальных

обязанностей слишком долго. Аналогичным образом периодически замещаются и

должности вспомогательных работников (каждый время от времени работает не только в

поле, но и на кухне). Однако развитие промышленности в значительной степени подрывает

идеологию киббуцев. Эгалитарная идеология прекрасно совместима с

сельскохозяйственным трудом, но современное промышленное производство немыслимо

без постоянного повышения технологического уровня, специализации и особой роли

высококвалифицированных работников, что определяет потребность в административной

иерархии и функциональной дифференциации. Впрочем, члены движения киббуцев

постепенно преодолевают возникающие проблемы.

М. Рознер проводит сравнение "принципов организации-киббуца" (классический

пример миссионерской организации) и "бюрократической организации", или, в наших

терминах, механистической организации (Rosner, 1969).

- 262 -

Мы можем выделить некоторые особые формы чисто миссионерских организации.

Прежде всего, это организации-реформаторы, члены которых собираются изменить мир.

Причем предметом реформ может быть что угодно: от свержения правительства до

призыва обеспечить всех домашних животных "приличной" одеждой. Других миссионеров

можно назвать шлифовщиками, поскольку их кредо состоит в опосредованном изменении

мира через привлечение новых членов и работу с ними. Разницу между этими двумя

типами организаций иллюстрирует пример Союза трезвости христианок и Общества

"Анонимные алкоголики". Итог их развития оказался схожим, но если первые пытались

бороться с алкоголизмом через всеобщий запрет на продажу спиртных напитков, то

вторые - через индивидуальную работу с новыми членами организации. Еще один тип

миссионерских организаций - монастыри, которые нацелены не столько на изменение

миропорядка, сколько на предоставление своим членам возможности ведения желаемого

образа жизни. Есть множество примеров полностью отгороженных от внешней среды

монастырей, равно как и примеров групп, отправляющихся в удаленные районы и

основывающих в них изолированные колонии.

Конечно, ни одной организации не удастся "закрыться" полностью. В

действительности все организации-миссионеры испытывают двойственное давление: одно

- в сторону изоляции, а другое - в сторону ассимиляции, что увеличивает их уязвимость. С

одной стороны, им угрожает опасность изоляции, роста внутрь, цель которого - защита

уникальной идеологии от давления мира профанов до тех пор, пока организация, в конце

концов, не умрет от отсутствия притока "свежей крови". С другой стороны, их

подстерегает опасность ассимиляции, возможности слишком далеко зайти при

продвижении идеологии, когда организация рискует пасть жертвой собственных

компромиссов. В этом случае сама организация, быть может, и уцелеет, но ее идеология,

как правило, обречена, а конфигурация подвергается изменениям (обычно в сторону

механистической организации).

ИДЕОЛОГИЯ КАК НАДСТРОЙКА НАД ТРАДИЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

- 263 -

Но кроме такой предельной формы идеологической организации, как

миссионерская, существуют и другие структурированные организации с сильными

идеологиями. Подобные структуры могут быть вполне работоспособны в каком-нибудь

киббуце, в отдаленном уголке пустыни Негев, но они вряд ли будут адекватны условиям

деятельности таких корпораций, как Hewlett-Packard или McDonald's (не говоря уже о том,

что киббуцы находятся под неусыпной опекой Тель-Авива).

Современные организации надстраивают идеологию над более традиционными

структурами - скорее всего, механистическими, как в случае с McDonald's, или

инновационными (Hewlett-Packard). Их миссия может быть вполне прозаической -

готовить гамбургеры, например, разрабатывать и производить инструменты или

компьютеры - однако ее выполняют с огромной дозой идеологического пыла и

преданности делу.

Наиболее известны в этом отношении, конечно, японские корпорации, и прежде

всего - Toyota. У. Оучи и А. Джаггер сопоставляют в приводимой ниже таблице черты

типичной крупной американской корпорации (тип А) с их японскими партнерами (тип J)

(Ouchiand Jaegger, 1978:308):

В качестве примера У. Оучи и А. Джаггер рассматривают "столкновение"

классической японской идеологически ориентированной компании и традиционной

американской бюрократической организации.

Во время посещения одним из авторов Японского банка в Калифорнии его

президент (японец) и вице-президент (американец) обвинили друг друга в неспособности

четко формулировать рабочие задачи. По мнению американца, президент не смог или не

захотел поставить перед ним эксплицитные, количественно определенные цели на

следующие три-шесть месяцев, тогда как, по мнению последнего, его подчиненный

оказался не способен, коль скоро ему была представлена философия компании,

самостоятельно вывести из нее надлежащие задачи для той или иной конкретной ситуации

(Ouchiand Jaegger, 1978:309)..

В проведенном совместно с Б. Джонсоном исследовании У. Оучи (Ouchi and

Johnson, 1978) рассматривает традиционную американскую корпорацию, которая во

многом напоминает тип J (в более поздней работе она именовалась как тип Z (Ouchi,

1981)). Ученые пришли к выводу, что для такого типа организаций характерна

значительная степень лояльности сотрудников, сильная коллективная ориентация,

несколько меньший уровень специализации и приверженность методам неформального

- 264 -

контроля. Например, "эффективность нового менеджера остается на относительно низком

уровне 4-5 лет; столь длительный срок адаптации обусловлен желанием членов

организации убедиться в соответствии новичка предъявляемым требованиям". Данная

практика являет собой разительный контраст с "аукционной атмосферой" типичной

американской фирмы (кажется, что "можно чуть ли не каждый день набирать по сотне

администраторов и инженеров со всей страны случайным образом, и организация будет

работать точно так же, как и прежде" (Ouchi and Johnson, 1978:302)).

Тенденции развития американского бизнеса на протяжении нескольких последних

десятилетий - "профессиональный" менеджмент, техницизм, рациональность и

прагматичность - делают весьма маловероятным распространение конфигураций

миссионерского типа на Западе, и прежде всего в США. Однако в некоторых бизнес-

ситуациях роль идеологии существенно возрастает, что подтверждает успешный опыт

японских фирм в их лобовом столкновении с американскими корпорациями,

построенными по механистическому и диверсифицированному типу и не обладающими

сильной культурой. По крайней мере, надстройка идеологии над традиционными формами

западных организаций представляется нам вполне возможной. Но не следует забывать, что

подобные действия (мы надеемся, что наше исследование доказывает это) могут иметь

двоякий результат.

МАТРИЧНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: НЕ СТОЛЬКО СТРУКТУРА, СКОЛЬКО

ОБРАЗ МЫШЛЕНИЯ. Кристофер Бартлет и Сумантра Гошал

(Печатается по: Christopher A. Bartlett and Sumantra Ghoshal, Matrix Management: Not

a Structure, a Frame of Mind, Harvard Business Review, July-August 1990. (c) by President and

Business Review).

Руководство многих занимающих лидирующие позиции в своих сферах бизнеса

современных корпораций утрачивает контроль над своими компаниями. Проблема состоит

отнюдь не в том, что менеджмент неверно оценил изменения, инициируемые постоянно

усложняющейся средой и возрастающей ее турбулентностью, и даже не в том, что он не

смог разработать адекватные новому вызову стратегии. Просто стратегическое мышление

постепенно перестало соответствовать организационным возможностям многих

компаний...

В последние годы, по мере того как все большее число менеджеров осознают

стратегическую опасность чрезмерных упрощений, они склоняются к той точке зрения,

что решение состоит не в уклонении от проблем, а в освоении науки управления

сложностью. Но тогда возникает другой организационный тупик, когда в качестве ответа

на возрастающую сложность среды выбирается увеличение степени многообразия

организационных структур.

Наиболее удачным организационным решением для стратегий, которые

предполагали возможность множественного, одновременного управления, оказалась

завоевавшая большую популярность в конце 1970-х-начале 1980-х гг. матричная

структура. Данная структура предполагает, что установление параллельной системы

отчетности признает наличие разветвленных, конфликтующих между собой потребностей

функциональных, товарных и географических управленческих групп и создает

формальный механизм для их разрешения. Множественные информационные каналы

позволяют матричной организации получать и анализировать поступающие из внешней

среды данные. Ее избыточная надежность специально предназначена для того, чтобы

преодолевать узость и ограниченность интересов отдельных организационных групп, и

позволяет компании обрести необходимую гибкость.

- 265 -

Но, как показала практика, матричные структуры весьма сложны в управлении,

особенно в международном контексте. Двойная система отчетности порождает конфликты

и недоразумения. Быстрое разрастание числа каналов (пролиферация) привело к

информационным заторам, а увеличение числа комитетов и отчетов затягивало

организацию в настоящую административную трясину. Взаимное наложение зон

ответственности инициировало дискуссии об их разделении, что в конечном счете вело к

потере управляемости организации. Будучи разделены барьерами пространства, языка,

времени и культуры, многие менеджеры оказались не способны разобраться во всех этих

недоразумениях и конфликтах.

... В течение многих десятилетий мы относились к генеральному менеджеру как к

стратегического гуру, главному "архитектору" организации. Но по мере нарастания

турбулентности внешней среды, когда характер конкуренции становится все более

непредсказуемым, квалифицированных исполнителей этой роли становится все меньше.

Поскольку на смену формальным, иерархическим структурам приходят сети личных

взаимоотношений, которые действуют через каналы неформальных, горизонтальных

коммуникаций, образ генерального менеджера как человека, который где-то там у себя в

углу кабинета двигает ящики стола и рисует линии на диаграммах, становится все более

анахроничным.

Парадоксальным образом, по мере того как организации и стратегии становились

все более сложными и изощренными, высшее руководство компаний постепенно

отказывалось от традиционной позиции концентрации на основных вопросах стратегии и

структуры в пользу обращения к деталям управления людьми и процессами. Главным

стратегическим требованием становится не разработка все более изобретательных и

хорошо скоординированных планов, а построение более жизнеспособных и гибких

стратегических процессов. Ключевой задачей организации является не создание наиболее

"элегантной" структуры, а умение задействовать все возможности индивидов,

мотивировать сотрудников организации к совместному согласованному ответу на вызов

сложной динамичной внешней среды.

ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Длительное время внимание теоретиков бизнеса было сосредоточено на

исследованиях стратегических инноваций в ущерб сопутствующим организационным

проблемам. Но многие организации до сих пор не могут выбраться из ловушек усложнения

собственных структур, а значит, не способны быстро и гибко реагировать на новые

стратегические требования.

Для тех же компаний, которые внедрили матричные структуры, проблема состояла

вовсе не в способе определения целей. Они совершенно верно почувствовали потребность

в создании соответствующей реальной сложности окружающей среды многомерной

организации. Действительная же трудность состояла в том, что они определяли стоящие

перед ними организационные задачи исключительно в структурных терминах. Но

формальная структура описывает лишь общую "анатомию" организации. А как же

организационная "физиология" -системы и взаимоотношения, обеспечивающие

информационный "кровоток"? Не следует забывать и об организационной "психологии" -

общих нормах, ценностях и убеждениях, определяющих способы мышления и действия

менеджеров.

Руководство компаний, которые попались в подобную организационную ловушку,

считало, что изменение формальной структуры (анатомии) автоматически вызовет и

соответствующие изменения в межличностных отношениях и процессе принятия решений

(физиология), которые, в свою очередь, приведут к изменениям и индивидуальных

подходов и действий отдельных менеджеров (психология).

- 266 -

Однако (и многим компаниям пришлось в этом убедиться на собственном опыте)

перестройка формальной структуры - далеко не самый удачный, а иногда и откровенно

грубый способ осуществления перемен. Внедрение новой структуры, возможно, повлечет

за собой и установление новых, более эффективных управленческих взаимосвязей, но для

того, чтобы она стала эффективным инструментом приобретения нового опыта и

осуществления процесса принятия решений, требуются месяцы, а то и годы. А поскольку

новые требования могут привести к разочарованию и отчуждению или же просто к

растерянности большого числа менеджеров, перемен в индивидуальных подходах и

действиях придется ждать еще дольше.

Поскольку компаниям необходимо идентифицировать такие способности

организации, которые, скорее, отражают, нежели упрощают сложность внешней среды,

хороший менеджер скорее рано, чем поздно откажется от поисков внедряемой сверху вниз

идеальной структурной схемы. Он сконцентрирует усилия на выстраивании подходов и

навыков отдельных работников и объединении их на основе тщательно разработанного

процесса и системы взаимоотношений. Иными словами, внимание менеджеров должно

быть сконцентрировано не на выстраивании новых структур, а на построении организации.

Действительно, компании, которые больше других преуспели в создании

многомерных организаций, в нашей последовательности анатомия>физиология>

психология, начинают с ее последнего этапа, рассматривая в качестве основной задачи

изменение организационной психологии (широкого спектра корпоративных убеждений и

норм, которые определяют собой восприятие и действия менеджеров). А затем, обогащая и

проясняя процессы коммуникаций и принятия решений, компании подкрепляют

психологические изменения совершенствованием организационной "физиологии". И лишь

после этого они приступают к консолидации и закреплению достигнутого прогресса через

реорганизацию "анатомии" на основе преобразований формальной структуры организации.

Ни одной из известных нам компаний не удалось отыскать способа быстрого и

простого изменения организационной психологии и способов понимания, идентификации

и убеждения работников. Но мы обнаружили три, общие всем тем компаниям, которые

наиболее успешно справились с этой задачей, принципиальные характеристики:

1. Формирование четкого корпоративного врдения и коммуникации относительно

него.

2. Направленное на расширение индивидуальных перспектив и идентификацию

врдения сотрудников и целей корпорации эффективное управление человеческими

ресурсами.

3. Интеграция индивидуального мышления и деятельности в широкую

корпоративную программу при помощи процесса, который мы называем кооптацией.

Формирование общего видения

Пожалуй, основная причина, по которой менеджеры крупных

диверсифицированных компаний замыкаются в узких мировоззренческих рамках, состоит

в том, что они "вращаются" исключительно в круге специфических должностных

обязанностей. Единственный способ вырваться из круга - выработка ясного понимания

целей и задач корпорации, причем такого, которое проникало бы в каждый уголок

компании и задавало бы контекст и смысл всем действиям и поручениям каждого

менеджера. Причем мы говорим не о лозунгах, какими бы точными и броскими они ни

были. Мы говорим об общем видении компании, которое должно быть ясным и четким,

обеспечивать преемственность, быть последовательным и устойчивым. Ясность

выражения делает задачи компании понятными и осмысленными; преемственность

действий подчеркивает устойчивость ее целей, а последовательность по отношению к

- 267 -

бизнес-единицам и географическим границам обеспечивает единообразие

организационного подхода.

Ясность

Условиями достижения ясности корпоративного видения выступают простота,

актуальность и подкрепление. Заявленная корпорацией NEC необходимость интеграции

компьютеров и коммуникационных средств (К-и-К) является, пожалуй, наиболее удачным

примером того, как простота изменяет фокус видения компании. Высшее руководство

NЕС использовало идею К-и-К максимально эффективно, превратив ее в выражение

делового фокуса компании, невоспроизводимый источник ее конкурентных преимуществ

перед такими корпорациями, как IBM и AT&T, квинтэссенцию ее стратегических и

организационных императивов.

Второй ключевой момент – актуальность - означает соединение широких задач с

конкретной повесткой дня. Когда Виссе Деккер занял пост исполнительного директора

Philips, он поставил перед компанией простую, четкую и актуальную задачу- победа в

соревновании с Японией. Новое видение было сформулировано следующим образом:

Соединенные Штаты оставили поле битвы, Philips является последним оплотом Европы в

борьбе с "мятежными" японскими электронными компаниями...

Третий ключевой момент - непрерывное подкрепление видения со стороны высшего

руководства, развитие и интерпретация ядра видения, что позволяет избежать его

превращения в отвлеченный, абстрактный термин. Основатель корпорации Matsushita

Коносуке Мацушита сформулировал рассчитанное на 250-летнюю перспективу видение

компании. И в то же время видение компании сохраняло непосредственную актуальность.

На так называемых "Семи духах Мацушита" основывались все заявления руководства

компании о ее политике. В январе каждого года оперативные задачи компании

соотносились с всеобъемлющей концепцией видения и выражались в специальном

лозунге. При всей величественности и всеохватности задач К. Мацушита удавалось

поставить перед менеджерами компании непосредственные конкретные цели.

Преемственность

Несмотря на постоянные подвижки в краткосрочных приоритетах бизнеса,

компании должны сохранять в неизменности ядро стратегических целей и

организационных ценностей. В отсутствие такого рода преемственности объединяющее

всех корпоративное видение могло бы быть с таким же успехом сформулировано и в

терминах квартальных задач.

В силу отсутствия должной преемственности компания General Electric постепенно

утратила некогда прочные позиции на рынках бытовых электроприборов многих стран.

Многочисленные изменения в руководстве компании (на протяжении 20 лет) не позволили

ей добиться последовательности стратегий в области производства потребительских

товаров... Бразильская дочерняя компания GEB 1960-х гг. развивала производство

телевизоров до тех пор, пока сверху не поступило распоряжение о его закрытии; в начале

1970-х гг. штаб-квартира сделала ставку на производство крупных бытовых

электроприборов, а затем было прекращено финансирование и этой программы;

впоследствии поступила команда об организации выпуска домашней утвари, и наконец

материнская компания приняла решение о продаже всего бизнеса.

Компания Unilever, напротив, невзирая на неблагоприятные перемены в деловом

климате, предложила своим дочерним фирмам в Бразилии вдохновляющие перспективы.

Ее президент Флорис Мальерс подчеркивал: политические и экономические кризисы не

оказывают влияния на оценки долгосрочного делового потенциала крупнейшего

латиноамериканского рынка...

Последовательность

- 268 -

Третья задача высшего руководства компании в доведении информации о

стратегических целях организации заключается в получении подтверждения того, что

общее видение разделяют все члены организации. Отсутствие общего видения чревато

разного рода недоразумениями, а в исключительных случаях - полным хаосом, когда

различные подразделения организации преследуют взаимоисключающие цели.

Пример временной утраты последовательности -опыт компании Philips.

Предоставление некоторым ее подразделениям автономии привело к возникновению

проблем во взаимодействиях с Североамериканским отделением Philips (NAP). Несмотря

на указания штаб-квартиры, NAP отказалась запускать в производство высококлассный

видеомагнитофон ".Philips V200", обосновывая свою позицию тем, что в Америке

преобладают система "Beta" компании Sony и формат "VHS" компании Matsushita.

Предлагаемый Philips формат заведомо уступал, по мнению руководства NAP, японским

как по характеристикам, так и в системе поддержки. Используя формальную

независимость и автономность управления, NAP приняла решение о закупке продукции

японских производителей и продвижении ее под собственной маркой "Megavox". Данное

решение существенно ухудшило позиции Philips в борьбе с японскими конкурентами на

рынке видеозаписывающей аппаратуры...

Однако формулирование и распространение корпоративного видения - вне

зависимости от того, сколь бы ясным, вдохновляющим и последовательным оно ни было, -

не может быть в достаточной мере успешным до тех пор, пока заявленные цели и задачи

компании не поймет и не примет каждый сотрудник. Проблемы на низовом уровне по

большей мере связаны не с коммуникациями, а с восприятием. Добиться того, чтобы

каждый работник понял и принял эти цели, - вот настоящая задача и вызов для системы

развития человеческих ресурсов компании.

РАЗВИТИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Руководство любой компании обычно признает свою ответственность за развитие и

распределение неких ограниченных активов и ресурсов, имея в виду финансы и

технологии. Но зачастую в тени остается важнейший из ресурсов - работоспособные

менеджеры. Если мы попытаемся выделить ключевой метод восстановления контроля над

компанией в условиях стремительно изменяющейся среды, то это, безусловно,

способность высшего руководства использовать восприятие, возможности и

взаимоотношения отдельных менеджеров как организационные "строительные блоки".

Самой распространенной проблемой компаний, руководители которых лишены или

не смогли в должной мере проявить такие способности, является их неумение дать

почувствовать менеджерам, что их индивидуальные позиции влияют на корпоративное

видение (в широком смысле). Возрастающая сложность внешней среды и развитие

стратегического арсенала ускорили и увеличение физически и организационно

изолированных друг от друга специалистов. А потому задачу преодоления неизбежной

узости их интересов и определенной зашоренности нельзя возлагать на клерков,

ответственных за реализацию и внедрение системы заработной платы и программ

поощрения административных сотрудников. Высшее руководство организации должно

быть лидером и в кадровой политике, открывать и развивать особый жизненный дух

компании в отношении человеческих ресурсов.

Рекрутирование и отбор

Первый шаг на пути успешного управления сложными системами состоит в том,

чтобы в полной мере задействовать все имеющиеся в организации таланты. Если

исторически сложившиеся диспропорции в национальных и функциональных факторах

менеджерской группы ограничивают возможности тех или иных людей при приеме на

работу и последующем продвижении по служебной лестнице, это является серьезной

- 269 -

ошибкой руководства. В условиях современного глобального рынка ориентация на

собственные кадры при приеме на работу ограничивает возможности компании

капитализировать мировой опыт менеджмента и оказывает негативное воздействие на

принятый в ней процесс принятия решений...

Компании должны не только расширять круг сотрудников, которые могут получить

назначения на высшие руководящие посты, но им придется пересмотреть сами критерии

отбора наиболее перспективных специалистов. Поскольку в силу усложнения

управленческих задач прошлые заслуги не являются более подтверждением квалификации

менеджеров, отбор кандидатов на руководящие посты должен быть ужесточен. В

компании Matsushita отбор кандидатов на высшие руководящие посты в различных

международных подразделениях осуществляется в соответствии с методикой SMILE

(Speciality, Management ability, International flexibility, Language facility, Endeavor). Имеются

в виду специальность (необходимые навыки, способности и знания) сотрудника, его

менеджерские способности (в особенности мотивационные), интернациональная гибкость

(готовность учиться и способность адаптироваться), языковые способности и энергичность

(жизненная стойкость, способность сохранять присутствие духа в трудных условиях).

Предъявляемые в Matsushita требования к менеджерам во многом совпадают с критериями

отбора руководителей в таких компаниях, как NЕС и Philips.

Тренинг и развитие

Определение кандидатов на руководящие посты ставит перед организацией новую

задачу-развитие потенциала наиболее перспективных менеджеров. Цели, которые ставятся

в наиболее удачных программах повышения личностного потенциала (внедрение общих

ценностей и понимания целей организации, расширение перспектив и возможностей

менеджеров, установление контактов и формирование взаимоотношений между ними),

выводят их далеко за пределы задачи простого совершенствования навыков (как это

принято в классических тренингах).

В течение первого этапа пребывания в компании, который длится шесть месяцев и

называется "культурная и духовная подготовка", "белые воротнички" Matsushita уделяют

значительную часть рабочего времени установлению общего понимания целей и

ценностей, видения организации, изучают кредо компании -"Семь духов Matsushitay> - и

философию ее основателя К. Мацушита. Затем они должны научиться использованию

усвоенных принципов в повседневной практике и при принятии оперативных решений.

Часть западных специалистов называют такого рода интенсивные культуросозидающие

занятия японским "мумбо-юмбо", утверждая, что в других национальных контекстах они

неэффективны. Однако как тогда оценить первоначальное обучение в компаниях Philips

("тренинг организационной сплоченности") и (Unilever ("индоктринация")?

Вторая задача - расширение перспектив менеджмента - предполагает обучение

специалистов работе в сложных условиях. Для того чтобы в корне изменить традиции

"двух- и трехголовых" менеджерских команд, состоящих из технических, коммерческих, а

иногда и административных специалистов, Philips приняла решение о максимальной

деспециализации программы подготовки стажеров на высших руководящих должностях. В

дополнение к традиционному набору специальных курсов и функциональных программ в

компании был введен интенсивный курс общего менеджмента, что позволило компании

Philips приступить к замещению управленческих команд менеджерами, которые ценят и

уважают мнение специалистов.

Третья цель - установление контактов и взаимоотношений - представляет собой

нечто большее (как справедливо отмечает старший менеджер по кадрам компании

Unilever), чем просто побочный продукт хорошего бизнес-образования:

- 270 -