Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения

Подождите немного. Документ загружается.

следует производить группировку? Во-первых, это связи внутри рабочего процесса, или

"взаимозависимости". Чем крепче взаимосвязаны позиции или организационные единицы

в рабочем процессе, тем более желательно, чтобы для улучшения координации они были

объединены в одну группу. Во-вторых, это процессуальные взаимозависимости, например,

между людьми, которые выполняют аналогичные виды работ, но в рамках различных

рабочих процессов (как, например, механики, обслуживающие станки разных типов). В

некоторых случаях объединение их в одну группу позволяет интенсифицировать

использование оборудования и обмен опытом между сотрудниками, а также способствует

совершенствованию трудовых навыков и т. п. В-третьих, это взаимозависимости

масштаба. Например, если в организационных единицах отсутствует достаточный для

образования собственной службы объем работ, обслуживающий технику персонал может

быть объединен в одну группу. И наконец, это социальные взаимозависимости, когда люди

группируются по социальным основаниям, как, например, в угледобывающей

промышленности, где взаимная поддержка рабочих в сложных и опасных условиях труда

может послужить основанием для их объединения. Понятно, что для группировки на

основе функций первостепенное значение имеют взаимозависимости процесса и масштаба

и в несколько меньшей степени - социальные взаимозависимости (в том смысле, что люди,

выполняющие аналогичные виды работ, всегда тяготеют друг к другу). Функциональная

группировка способствует специализации, позволяя, например, назначить менеджером

группы специалистов человека одной с ними профессии. Но объединение по

функциональному основанию несколько сужает перспективы, фокусируя внимание,

скорее, на средствах, а не на результатах деятельности. В то же время группировка по

признаку обслуживания одного и того же рынка позволяет усилить степень координации

процесса труда, но ценой специализации на основе процесса или масштаба. В целом

рыночная группировка ограничивает возможности выполнения специализированных или

многократно повторяющихся заданий и требует высоких затрат. Од повременно она не

позволяет воспользоваться эффектом масштаба производства, а также предполагает

дублирование ресурсов. Однако организация получает возможность выполнения

относительно разнообразных задач, облегчается ее "переналадка" от одной задачи к другой

в соответствии с потребностями конечных рынков. А потому, если для организации

существенное значение имеют взаимозависимости внутри рабочего процесса, которые не

могут быть усилены посредством стандартизации, она предпочтет, скорее, рыночную

группировку, что позволит ей добиться повышения действенности взаимной подгонки и

прямого надзора. Но если трудовой процесс имеет разовый, нерегулярный характер (как в

мастерской ремесленника) и если стандартизация легко может вобрать в себя важнейшие

взаимозависимости трудового процесса или же существенное значение имеют

процессуальные взаимозависимости или зависимости масштаба, то организация будет

склоняться в сторону специализации или группировки на функциональной основе.

- 231 -

Рис. 3. Группировка на функциональной основе: культурный центр.

Конечно, для какой-нибудь совсем небольшой организации существенное значение

имеет вопрос не основания группировки, но ее порядка. Подобно тому, как один из

методов укладки дров в костер ("колодец") предполагает, что поленья располагаются

сначала в одном направлении, а потом в другом, так и в процессе строительства

организации могут изменяться основания группировки, что позволяет учесть все

многообразие существующих взаимозависимостей.

- 232 -

Рис. 4. Группировка на рыночной основе: почтовое ведомство Канады.

- 233 -

• Размеры организационных единиц зависят от числа позиций (или субъединиц), из

которых они состоят. Мы не используем здесь эквивалентный термин "норма

управляемости", поскольку в определенных случаях целесообразно наличие в организации

малых единиц, даже в отсутствие строгого прямого контроля. Например, в тех случаях,

когда эксперты координируют свою деятельность экстенсивным образом на основе

взаимной подгонки (инженерная команда в космическом агентстве), они группируются в

малые организационные единицы. Мы имеем небольшую по размерам единицу с низкой

нормой управляемости, несмотря на сравнительный недостаток прямого контроля.

Напротив, когда процесс труда является высокостандартизированным (либо через

формализацию, либо через тренинг), размер организационных единиц может быть

достаточно большим, поскольку потребность в прямом контроле невелика. На конвейере

деятельность десятка рабочих контролирует один бригадир, так как осуществляемые

операции регламентируются чрезвычайно жесткими инструкциями.

• Для стандартизации выпуска применяются плановые и контролирующие системы,

которые подразделяются на системы планирования действий, определяющие результаты

тех или иных конкретных действий прежде, чем они будут осуществлены (например,

необходимость просверлить отверстия диаметром именно в 3 см), и системы контроля за

исполнением, детерминирующие желаемые результаты всего спектра действий уже после

того, как они состоялись (например, объем продажа подразделении должен ежегодно

возрастать на 10%).

• Способы связи относятся к целой серии механизмов, используемых для

интенсификации взаимной подгонки как внутри организационных единиц, так и между

ними. Особое значение здесь имеют четыре механизма.

- Объединяющие позиции - это рабочие места, созданные специально для

непосредственной координации деятельности двух единиц без привлечения

управленческих каналов. Например, обязанности инженера по закупкам сочетают в себе

задачи, выполняемые обычно просто инженером и заведующим отделом закупок; или

сотрудник, ответственный за связи с торговлей, выступает посредником между торговым

предприятием и производителем. Сотрудники, занимающие такие должности, не наделены

официальной властью, но они обязаны использовать всю свою силу убеждения, умение

вести переговоры и т. д., для того чтобы привести стороны, взаимодействия которых они

координируют, к согласию.

- Специальные группы и постоянные комитеты представляют собой

институциализированные формы собраний, которые позволяют организовать

взаимодействия членов различных организационных единиц на более интенсивной основе.

В первом случае институционализация носит временный характер, во втором -

постоянный, что позволяет членам комитетов регулярно обсуждать представляющие

взаимный интерес темы.

Менеджеры-интеграторы - сотрудники, наделенные специальными властными

полномочиями по координации деятельности организационных единиц. Как правило, они

не распространяются непосредственно на единицы, но менеджеры контролируют

некоторые существенные параметры их деятельности (например, бюджет). Пример такого

рода ситуации -менеджер торговой марки в фирме, выпускающей потребительские товары,

который отвечает за определенные продукты, но при этом должен вести переговоры и

осуществлять маркетинг, взаимодействуя с различными функциональными единицами.

- 234 -

Рис. 5. Структуры, позволяющие преодолеть остаточные взаимозависимости.

Рис. 6. Постоянная матричная структура в международной фирме.

Матричная структура приводит взаимосвязи к их естественному завершению. Вне

зависимости от того или иного основания группировки на определенном уровне

- 235 -

организации некоторые взаимозависимости являются постоянными. На рис. 5 приведены

различные способы использования подобных "остаточных взаимозависимостей". Так, на

различных уровнях иерархической структуры могут применяться разные основания

группировки. Вслед за линейными создаются вертикальные организационные единицы,

позволяющие консультировать нижестоящий уровень в случае возникновения каких-либо

проблем. Или же на существующую группировку накладывается один из уже

рассмотренных нами приемов осуществления связи. Но в каждом случае одно из

оснований группировки имеет преимущество перед остальными. Матричная структура

представляет собой своего рода баланс между двумя (или более) основаниями

группировки. Например, между функциональным и рыночным основаниями (когда рынки

одного типа соотносятся с рынками другого типа - скажем, региональный рынок с рынком

определенного товара), что достигается с помощью создания двойной структуры властных

полномочий. Данная структура предполагает, что два (или более) менеджера,

организационные единицы или индивида совместно и на равноправной основе отвечают за

принятие определенного рода решений. Выделяют постоянные матричные структуры,

когда организационные единицы и сотрудники остаются на одном и том же месте

относительно длительное время, как это происходит с некоей гипотетической

международной фирмой, и подвижные формы, создаваемые под определенный проект, в

которых периодически происходит ротация организационных единиц и сотрудников.

Подвижные матричные структуры часто встречаются в высокотехнологичных отраслях,

когда из административных соображений группа специалистов собирается под одной

крышей в функциональных подразделениях (процессуальные взаимозависимости и т. д.),

но при этом их освобождают от той работы, которой они занимались в различных

проектных командах, как это происходит в NASA (см. рис. 7).

- 236 -

Рис. 7. Подвижная матричная структура в программе NASA. Источник:

подготовлено на основе Delbecq and Filley, 1974: 16.

• Децентрализация представляет собой распределение властных полномочий по

принятию решений. Структуру, в которой вся полнота власти концентрируется в одной

точке, мы называем централизованной. В той мере, в какой властные полномочия

распределяются между различными сотрудниками, имеет место сравнительная

децентрализация структуры. Обычно выделяют вертикальную (делегирование формальных

полномочий вниз по управленческой иерархии) и горизонтальную децентрализацию

(определяется степенью, в какой формальная или неформальная власть распределяется вне

иерархии менеджеров). Кроме того, некоторые исследователи рассматривают селективную

(распределение полномочий по поводу разных решений между различными структурами

организации) и параллельную децентрализацию (когда право принимать определенные

решения предоставляется одной определенной структуре). Мы выделяем шесть форм

децентрализации: (1) горизонтальную централизацию, когда вся полнота власти остается

на стратегическом апексе организации; (2) ограниченную горизонтальную (селективную)

децентрализацию, когда стратегический центр делится рядом своих полномочий с

техноструктурой, осуществляющей стандартизацию всех остальных видов работ; (З)

ограниченную вертикальную (параллельную) децентрализацию, когда менеджерам

выделенных на рыночном основании единиц предоставляется право принимать основную

часть затрагивающих их подразделения решений; (4) вертикальную и горизонтальную

- 237 -

децентрализацию, когда значительный объем властных полномочий передается

операционному ядру, самому нижнему уровню структуры; (5) селективную вертикальную

и горизонтальную децентрализацию, когда право принятия различных решений

распределено между различными структурами организации, среди менеджеров, штатных

экспертов и операторов, находящихся в своих структурах на различных уровнях иерархии;

(6) чистую децентрализацию, когда власть относительно равномерно распределяется

между всеми членами организации.

СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ

На выбор параметров дизайна оказывают влияние (и наоборот) различные

обстоятельства или ситуационные факторы - продолжительность существования и размер

организации, технические системы производства (различные характеристики ее внешней

среды, такие как стабильность и сложность), системы власти (например, в какой степени

она контролируется внешними фигурами влияния). Ниже мы кратко излагаем основные

гипотезы.

Продолжительность жизни и размер организации

• Чем дольше существует организация, тем более формализованным становится ее

поведение. Мы уже говорили о так называемом синдроме "мы-все-это-уже-видели". Со

временем организации все более склонны к повторению осуществлявшихся в славном

прошлом действий, а в результате становятся более предсказуемыми, а потому более

поддающимися формализации.

• Чем крупнее организация, тем более формализовано ее поведение. Точно так же,

как и в случае с организациями "в возрасте", чем более крупной является организация, тем

более формализованы ее действия. ("Послушайте, мистер. Я слышал эту историю по

крайней мере пять раз за сегодняшний день. Заполняйте форму так, как там сказано".)

• Чем крупнее организация, тем более тщательно разработана ее структура, т. е. тем

более специализированными являются ее рабочие места и организационные единицы, а

также тем более развиты ее административные компоненты. По мере того как организации

увеличиваются в размерах, они получают возможность более точно специализировать

рабочие места. (Крупная парикмахерская вполне может позволить включить в штат

специалиста по детским прическам, а маленькая - нет.) А в результате такая организация

широко внедряет специализацию (или "дифференциацию") организационных единиц, что,

впрочем, означает необходимость более тесной координации их деятельности. А потому

чем крупнее организация, тем более высокая иерархическая структура осуществления

прямого контроля и более развитая техноструктура для координации через

стандартизацию ей необходимы (альтернативой могут быть дополнительные усилия для

координации через взаимную подгонку).

• Чем крупнее организация, тем больше средний размер ее единиц. Данное

положение связано с двумя предыдущими. Размер структурных единиц определяется

размерами организаций, так как: (1) поведение организации становится более

формализованным и (2) поскольку деятельность каждой из единиц становится все более

однородной, менеджеры получают возможность контролировать деятельность большего

числа подчиненных.

• Структура отражает продолжительность существования отрасли, в которой

оперирует организация. Отрасли, которые возникли еще до промышленной революции,

благоприятствуют структурам одного рода, те, которые появились на свет в период

строительства первых железных дорог, - структурам другого рода, и т. д. Причины

появления структур различного типа в разные периоды развития экономики очевидны.

Удивительно другое - один раз возникшие структуры сохраняются на протяжении

длительного времени.

- 238 -

Техническая система

Техническая система относится к числу инструментов, используя которые

операционное ядро осуществляет выпуск товаров и услуг. (Ее следует отличать от

"технологии", которая относится к базе знаний организации.)

• Чем интенсивнее регулятивная деятельность технической системы - т. е. чем в

большей степени она контролирует работу операторов, - тем более формализованной

является операционная деятельность и тем более бюрократичной является структура

операционного ядра. Технические системы регулируют труд операторов - например, на

линии массовой сборки продукции, - который становится все более рутинным и

предсказуемым, что способствует его формализации и специализации, что, в свою очередь,

создает дополнительные условия для роста бюрократии в операционном ядре.

• Чем более сложными являются технические системы, тем более подготовленным и

профессиональным должен быть вспомогательный персонал. Если организация использует

сложное оборудование, ей требуются способные создавать и обслуживать его

квалифицированные работники. А затем она должна наделить сотрудников достаточными

полномочиями для того, чтобы принимать необходимые решения относительно этого

оборудования и обеспечить средствами установления связей для взаимной подгонки.

• Автоматизация операционного ядра способствует трансформации

бюрократической административной структуры в структуру органическую. В ситуации

преобладания неквалифицированного труда деятельность координируется на основе

стандартизации, и в итоге бюрократическая структура пронизывает собою организацию, в

системе доминирует контролирующий менталитет. Но при переходе к автоматизации

операционного ядра изменяются и социальные отношения. Теперь мы имеем дело не с

людьми, а с машинами, а потому идея контроля утрачивает актуальность (отсутствует

необходимость надзора за машинами). Следовательно, исчезает потребность в менеджерах

и аналитиках, контролировавших деятельность операторов. На их место приходят

специалисты-механики, которые заняты обслуживаем техники и осуществляют

координацию деятельности на основе взаимной подгонки. В итоге автоматизация приводит

к сокращению властной цепочки в пользу экспертных возможностей и уменьшению

потребности в координации через стандартизацию.

Внешняя среда

Внешняя среда включает в себя различные характеристики внешнего контекста

организации, относящиеся к рынкам, политическому климату, экономическим условиям и

т.д.

• Чем более динамична внешняя среда организации, тем более органична ее

структура. В стабильной среде, в которой не происходит никаких существенных

изменений, будущее состояние организации вполне предсказуемо, и при прочих равных

условиях она в большей мере полагается на координацию на основе стандартизации. Но в

том случае, если условия среды трансформируются динамично- когда быстро изменяются

потребности в тех или иных продуктах, текучесть рабочей силы велика, а политические

условия не отличаются стабильностью, - организация не может полагаться на

стандартизацию и вынуждена для сохранения гибкости обращаться к прямому контролю

или взаимной подгонке, а потому должна поддерживать более органичный тип структуры.

Так, например, армия, которая в мирное время является забюрократизированной

структурой, в условиях высокодинамичной партизанской войны превращается во вполне

органичную.

• Чем более сложной является внешняя среда организации, тем более

децентрализованной должна быть структура последней. Основанием для децентрализации

структуры является то обстоятельство, что информация, необходимая для принятия

- 239 -

решений, не может "обрабатываться" в одной, единственной "голове". А потому в тех

случаях, когда деятельность организации строится на основе сложного корпуса знаний,

возникает потребность в децентрализации процесса принятия решений. Помните, что и

простая, и сложная внешние среды могут быть как стабильными, так и динамичными

(производитель женского платья работает в простой среде, но кто же может сказать, что

будет модно в следующем сезоне или через год; в то же время хирург, занимающийся

операциями на открытом сердце, сталкивается с куда более сложной ситуацией, но, тем не

менее, знает, что он будет делать).

• Чем более диверсифицированы рынки, на которых оперирует организация, тем

больше резонов для того, чтобы осуществлять группирована основе рынка, что будет

способствовать использованию эффекта масштаба производства. Если организация в

состоянии выделить определенные рынки - по географическому признаку, на основе

общего клиента, но прежде всего на основе характера товаров или услуг, - она в большей

степени будет склонна осуществлять внутреннее структурирование организационных

единиц высокого уровня именно на этом основании. Таким единицам, как правило,

предоставляются широкие полномочия в управлении собственной деятельностью (что

называется "ограниченной вертикальной децентрализацией"). Проще говоря,

диверсификация рынка влечет за собой структурное дробление организации, когда каждая

единица обладает всей полнотой власти на своем рынке. Но такая ситуация предполагает

наличие значительного эффекта масштаба производства: если операционное ядро не может

быть разделено (например, в случае производства алюминия) или же какие-либо важные

функции должны координироваться централизованным образом (при оптовых закупках

для розничной продажи), полноценное разделение единиц внутри организации

невозможно.

• Исключительно враждебная внешняя среда заставляет организацию

централизовать структуру, по крайней мере, временно. В случае исключительно враж-

дебной среды организации обычно стремятся к централизации управления, иными

словами, переходу к наиболее строгим механизмам координации - прямому надзору. В

этом случае один руководитель имеет возможность быстро и жестко координировать

действия организации (хотя бы на определенное время) в ответ на исходящую из внешней

среды угрозу.

Власть

• Чем сильнее внешний контроль над организацией, тем более централизованной и

формализованной оказывается ее структура. В соответствии с этой важной гипотезой в той

степени, в какой организация контролируется внешней силой (например, материнской

фирмой или правительством, которое доминирует во внешней коалиции), в ней

проявляется тенденция к централизации власти на стратегическом апексе пирамиды и

формализации собственного поведения. Причина состоит в том, что двумя наиболее

эффективными способами контроля организации извне являются возложение на ее

руководство всей полноты ответственности за предпринимаемые действия и или же

задание четких и ясных стандартов ее деятельности. Более того, наличие внешнего

контроля заставляет организацию проявлять особую осторожность.

• Разделение внешней коалиции впечет за собой появление внутренней

политической коалиции в организации, и наоборот. В самом деле, конфликт в одной

коалиции влечет за собой разрыв в другой, подобно тому, как одна группа фигур влияния

стремится заручиться поддержкой других групп.

• Ориентация на моду способствует становлению структур-однодневок (и

соответствующей культуры), иногда даже в тех случаях, когда такого рода процессы не

соответствуют ситуации. В идеальной ситуации параметры дизайна выбираются в

- 240 -