Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения
Подождите немного. Документ загружается.
- 221 -
- 222 -
Часть II. ОРГАНИЗАЦИЯ
- 223 -
ГЛАВА 5. СТРУКТУРЫ И СИСТЕМЫ
В завершающей часть первую гл. 4 были изложены связанные с нашей центральной
темой (что такое стратегия, как она должна создаваться и как она в действительности
разрабатывается, а также в чем состоят характер труда и задачи ключевой фигуры этого
процесса - генерального менеджера) основные понятия. Глава 5 открывает часть II, в
которой мы рассмотрим еще один необходимый каждому менеджеру ряд понятий,
объединенный под общим заголовком "Организация", ибо все они имеют отношение к
способам создания и управления организациями.
В гл. 5 рассматриваются процессы создания организационных структур и
совершенствования систем координации и контроля. В гл. 6 речь пойдет о культуре -
идеологическом "цементе", который скрепляет в единое целое различные организации,
расширяя их возможности в следовании определенной стратегии, с одной стороны, и
подготавливая предпосылки стратегических изменений - с другой. Мы также рассмотрим
проблему власти, ее устройства и то, каким образом организация использует ее в
отношениях с внешней средой.
Взаимосвязи структуры и стратегии в чем-то напоминают "отношения" правой и
левой ног человека: каждая из них существует отдельно, но при этом влияет на другую.
Очень часто принятие организацией принципиально новой стратегии не требует
радикальных изменений структуры. Но не следует забывать, что выбор новой стратегии во
многом определяется реалиями и возможностями существующей организационной
структуры. В самом деле, это обстоятельство в неявной форме признается и в
классической модели формулирования стратегии (требование учета сильных и слабых
сторон организации, см. гл. 3). Вне всякого сомнения, достоинства и недостатки
организации во многом связаны с ее структурой и в известной мере являются ее частями.
А потому мы рассматриваем здесь структуру и связанные с нею административные
системы как чрезвычайно важные для разработки стратегии факторы. Позднее, когда мы
будем обсуждать разнообразные контексты, в которых функционирует организация, мы
также поговорим о способах взаимодействий стратегий и структур.
В начале главы вы познакомитесь с отрывком из книги Г. Минцберга
"Структурирование организаций", в которой автор анализирует организационные
структуры, включали их формальные системы. По его мнению, комплексное рассмотрение
проблемы предполагает определение базовых измерений организации и исследование
различных их сочетаний для идентификации различных типов организаций, или
"конфигураций". Такие измерения включают в себя механизмы, осуществляющие
координацию действий, параметры, которые необходимо учитывать при разработке
структур, и оказывающие влияние на их выбор ситуационные факторы. Кроме того, автор
предлагает вашему вниманию отображение организаций различных типов не в виде
привычных структурных схем или кибернетических потоков, а в форме визуальной
комбинации важнейших их компонентов. Затем эти измерения объединяются в ряд
конфигураций, каждой из которых дается краткая характеристика. Более подробно мы
обсудим их в последующих главах. Идентифицированные нами конфигурации и
определяют дальнейший порядок глав - предпринимательский, зрелый
диверсифицированный, профессиональный и инновационный контексты (оставляя
несколько в стороне два последних, которые мы будем анализировать в
интернациональном измерении и аспекте стратегических изменений). Изучение гл. 5
поможет вам более глубоко разобраться в представленных в части III материалах.
В дальнейшем вы познакомитесь с относительно давно известными
организационными формами, значение которых в последнее время существенно возросло.
Мы имеем в виду "альянсы" различных компаний (имеющих как общих, так и различных
- 224 -
владельцев). Изменение их роли было связано с тем, что такие союзы оказались весьма
эффективными в конкурентной борьбе на международной арене или при удовлетворении
потребностей рынков, находящихся в различных частях мира. Вторая статья гл. 5
"посвященная, конкурентному сотрудничеству" еще раз обращается к теме такого рода
альянсов. Она принадлежит "перьям" авторов не так давно увидевшей свет одноименной
книги - двух сотрудников компании McKinsey&Co. Джоэла Блика и Дэвида Эрнста,
которые накопили обширный опыт в подготовке различных стратегических союзов. На
смену старому стилю конкурентной борьбы, утверждают авторы, приходят методы,
предполагающие взаимное сотрудничество компаний. Победа над соперниками требует от
современной компании трезвой оценки своих навыков, возможностей доступа к рынкам и
капиталам и осуществления гибких стратегий.
СТРУКТУРИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Генри Минцберг
(Печатается по: Henry Mintzberg,The Structuring of Organizations, Prentice Hall, 1979; Henry
Mintzberg, Power In and Around Organizations, Prentice Hall, 1983).
Доминирующий в настоящее время "единственно верный подход" к анализу
организационных структур сформировался еще в начале XX в. В соответствии с ним
существуют лишь два способа организационного дизайна - правильный и ошибочный. В то
же время множество разнообразных провалов и неудач неоспоримо доказали, что,
например, те или иные системы долгосрочного планирования или программы
организационного развития хороши в одних случаях и совершенно не подходят для других
ситуаций. А потому современная теория менеджмента постепенно отказывается от "верной
дороги", предполагающей наличие какого-то наилучшего для любых условий решения, в
пользу концепции "все зависит от...", более известной под названием "ситуационной
теории". В соответствии с ней структура должна отражать условия деятельности
организации - например, длительность ее существования, размеры, тип производственных
систем, степень сложности и динамику окружающей среды и т. д.
Нам представляется, что концепция "все зависит от..." недостаточно радикальна, что
наиболее правильным подходом к дизайну организационных структур является "третий
путь", основывающийся на принципе "собираем все вместе" конфигурационный подход.
Нормы управляемости, типы формализации и децентрализации, системы планирования и
матричные структуры, из которых "складывается" организация, не могут выбираться по
отдельности, подобно тому, как домохозяйка покупает на рынке морковку, свеклу,
петрушку и другие овощи. Эти и другие элементы организационного дизайна должны
конфигурироваться на логической основе в скрепленные внутренним единством группы.
Если пересмотреть в свете наших выводов результаты множества исследований
организационных структур, очевидной становится их конвергенция вокруг нескольких
конфигураций, различающихся структурными планами, ситуациями, в которых они
обнаруживаются, и даже историческими периодами, в которых они впервые возникают.
Для того чтобы разобраться в особенностях этих конфигураций, мы должны
определить элементы, их составляющие. Соответственно, первые четыре раздела данной
статьи мы посвятим анализу базовых составных частей организации, механизмам
координации действий, учитываемым при разработке структур параметрам, а также
ситуационным факторам. И в последнем разделе мы кратко рассмотрим структурные
конфигурации, каждая из которых будет более подробно обсуждаться в части III
настоящего издания.
БАЗИСНЫЕ ЧАСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
Основа любой организации-операторы, т. е. индивиды, на плечи которых ложится
основная деятельность по производству продукции и предоставлению услуг. Именно они
- 225 -
образуют операционное ядро организации. Во всех без исключения организациях (даже в
самых простых) должен быть по крайней мере один специально выделенный менеджер,
который занимает позицию, называемую стратегическим апексом, т. е. такое положение,
которое позволяет ему удерживать в поле зрения систему в целом. По мере роста
организации число таких менеджеров возрастает - причем не только сотрудников,
управляющих операторами, но и менеджеров, управляющих менеджерами. Возникает
некая срединная линия или иерархия властных полномочий от операционного ядра до
стратегического апекса.
По мере усложнения организации возникает необходимость в появлении еще одной
группы сотрудников, которых мы называем аналитиками. Они также выполняют
административные обязанности - планируют и официальным образом контролируют
работу других сотрудников - хотя и несколько иного рода. Обычно такого рода
деятельность называют "штатной". Аналитики наряду с властной иерархией образуют
организационную техноструктуру. В большинстве компаний обычно имеются и штатные
организационные единицы несколько иного рода, в обязанности которых входит оказание
различных внутренних услуг - от обеспечения работы кафетерия и почтового отделения до
юридических консультаций и связей с общественностью. Такого рода организационные
единицы и их сотрудники называются вспомогательным персоналом.
И наконец, каждая активно действующая организация имеет в своем составе еще
одну, составную часть, которую можно назвать идеологической (под этим понимается,
прежде всего, сильная "культура"). Идеология задает направление формирования традиций
и убеждений организации, которые отличают ее от всех остальных, придают ей
жизненную силу, наращивают "плоть" на "скелет" структуры.
Итак, мы перечислили шесть базовых частей всякой организации (см. рис. 1). Мы
имеем небольшой стратегический апекс, соединенный расширяющейся книзу срединной
линией с плоскостью операционного ядра, образующего основу всей конструкции. Мы
изобразили эти три части в виде непрерывного образования для того, чтобы показать, что
обычно они объединены при посредстве единой цепочкой формальных властных
полномочий. Техноструктура и вспомогательный персонал изображены по обе стороны от
основного "ствола", что подчеркивает их косвенную связь с основной линией власти и
опосредованное влияние на операционное ядро. Идеология изображена в виде ореола,
гало, окружающего систему в целом.
Все эти сотрудники работают внутри организации, обеспечивая возможность
принятия ею решений и осуществления определенных действий. Это штатные сотрудники,
занятые полный рабочий день, или в некоторых случаях добровольные помощники. Всех
их можно рассматривать как фигуры влияния, которые все вместе образуют внутреннюю
коалицию, или систему, в пределах которой индивиды соперничают между собой по
поводу распределения власти в организации, борются за расширение своих полномочий.
- 226 -
Рис. 1. Шесть базовых частей организации.
Кроме того, попытки определенным образом воздействовать на организацию,
повлиять на ее решения предпринимаются и извне. В группу внешних фигур влияния,
действия которых создают вокруг организации некое силовое поле, могут входить ее
собственники, профсоюзы и другие ассоциации наемных работников, поставщики,
клиенты, партнеры, конкуренты, а также разного рода общественные силы
правительственные организации, группы с особыми интересами и т. д. Все вместе они
образуют внешнюю коалицию.
В некоторых случаях внешняя коалиция ведет себя в достаточной мере пассивно
(типичный пример держатели акций корпорации с распыленным акционерным капиталом
или члены крупного профсоюза). Иногда в ней доминирует одна активная фигура влияния
или группа действующих сообща фигур (например, сторонний владелец коммерческой
фирмы или местное сообщество, которое намеревается внедрить определенную
философию в систему школьного образования). В некоторых других случаях внешняя
коалиция может выступать в разобщенном виде, поскольку разные группы
руководствуются различными мотивами и оказывают разнонаправленное давление на
организацию (например, в тюрьме, персонал которой разделился на два лагеря, один из
которых видит главную задачу тюремного заключения в наказании преступников, а другой
- в их перевоспитании и социальной реабилитации).
ШЕСТЬ БАЗОВЫХ КООРДИНАЦИОННЫХ МЕХАНИЗМОВ
Всякая организованная человеческая деятельность - от изготовления глиняных
горшков до полетов на Луну - задает два фундаментальных и противостоящих друг другу
требования: необходимость разделения труда для выполнения различных задач и
потребность в его координации в рамках целостного процесса. А потому организационные
структуры могут определяться и в зависимости от способов разделения труда и
координации деятельности.
- 227 -
Рис. 2. Базовые механизмы координации.
1. Взаимная подгонка достигается координацией труда посредством простого
информационного обмена. Выполняющие отдельные задания сотрудники в процессе
общения согласовывают свои действия, подобно тому, как два гребца в одной лодке
вынуждены подстраивать друг под друга скорость гребков и интенсивность своих усилий.
На рис. 2 (а) процесс взаимной подгонки изображен в виде двунаправленной стрелки
между двумя операторами. Данный метод находит применение в организациях с простой
структурой и представляет собой наиболее очевидный способ координации действий.
Однако парадоксальным образом он используется и в самых сложных случаях, поскольку
только он позволяет обеспечить необходимую степень надежности действий в
исключительно ответственных ситуациях, таких как, например, первый полет человека на
Луну.
2. Прямой надзор предполагает, что координацию осуществляет индивид, отдающий
распоряжения и приказы другим сотрудникам. Данный метод используется в случаях,
когда над решением определенной рабочей задачи трудится некоторое число людей.
Например, атакующие на своей шхуне мирный корабль пятнадцать пиратов не имеют
возможности сообразовывать действия посредством взаимной подгонки, поэтому им
необходим лидер, который направляет общие усилия при помощи команд. Точно так же
команде по американскому футболу необходим задающий игре тон квотербек. На рис. 2
(б) изображен лидер, отдающий распоряжения другим сотрудникам (направленные к
операторам стрелки).
Координация может быть также достигнута при помощи стандартизации, когда
единство деятельности достигается почти автоматически на основе соблюдаемых всеми
сотрудниками правил. Можно указать четыре формы стандартизации - стандартизация
процесса труда как такового; стандартизация выпуска; стандартизация знаний и навыков
- 228 -
на "входе" рабочего процесса; стандартизация норм как более общее руководство
деятельностью.
3. Стандартизация процесса труда означает спецификацию, или, что то же самое,
программирование непосредственного содержания деятельности, задание процедур,
которым необходимо следовать (например, прилагаемые к большинству детских игрушек
инструкции). Как показано на рис. 2 (в), такое задание обычно получает аналитик, который
должен программировать труд сотрудников таким образом, чтобы обеспечить наиболее
тесную координацию.
4. Стандартизация выпуска означает спецификацию не процесса труда, а его
результатов, что позволяет достичь высокой согласованности различных видов
деятельности. Руководителю нет необходимости указывать слесарю, где именно должны
быть просверлены отверстия во фланце, с тем чтобы они совпали с болтами,
приваренными кем-то другим, как не нужно объяснять менеджеру под разделения, что он
должен приложить усилия к увеличению объема продажна 10%, для того чтобы
корпорация в целом достигала плановых показателей. И вновь такого рода стандарты
исходят прежде всего от аналитика (см. рис. 2 (г)).
5. Стандартизация навыков - еще один, хотя и несколько менее эффективный,
способ обеспечения координации действий. В этом случае стандартизация затрагивает не
рабочий процесс или его результаты, а, скорее, работника, который должен использовать в
своей деятельности определенный объем знаний и навыков. Такого рода стандартизация
обычно происходит вне самой организации - например, в университете или
профессиональной школе еще до того, как индивид приступает непосредственно к труду
(см. рис. 2(д)). В этом случае стандарты исходят уже не от аналитика, а воспринимаются
оператором в ходе его профессиональной подготовки как "входное условие" профессии.
Когда врач-анестезиолог и хирург проводят операцию по удалению аппендикса, вряд ли
они будут что-то специально обсуждать (методы взаимной подгонки или прямого
надзора). Просто каждый из них и так знает, что должен делать и он сам, и коллега, чем и
достигается координация действий врачей.
6. Стандартизация норм предполагает, что все работники организации разделяют
некий общий набор убеждений, на основе чего и осуществляется координация действий
(см. рис. 2(е)). Например, если каждый член религиозного ордена убежден в
необходимости привлечения неофитов, они будут прикладывать совместные усилия к
достижению общей цели.
Перечисленные нами координационные механизмы могут рассматриваться как
базовые элементы структуры, скрепы, в отсутствие которых невозможна целостность
организации. Они расположены нами в порядке возрастания жесткости: по мере того как
усложняется организационная деятельность, трансформируются и координационные
механизмы. От взаимной подгонки (как простейшего механизма) к прямому надзору, затем
к стандартизации (предпочтительнее - стандартизации труда или норм) и, наконец, вновь к
взаимной подгонке. Но ни одна организация не может в полной мере полагаться лишь на
единственный механизм согласования. Практически в каждой развитой организации
присутствуют все описанные нами механизмы. Для нашего исследования большое
значение имеет то обстоятельство, что многие организации делают акцент на какие-то
определенные координационные механизмы (в зависимости от стадий развития). В самом
деле, организации, в которых отсутствует превалирующий механизм, более всего склонны
к политиканству по той простой причине, что конфликты чаще всего возникают
естественным образом именно тогда, когда индивиды борются за влияние в условиях
относительного вакуума власти.
ВАЖНЕЙШИЕ ПАРАМЕТРЫ ДИЗАЙНА
- 229 -
Сущность организационного дизайна состоит в манипулировании набором
параметров, определяющих уровни разделения труда и координации. Некоторые из них
относятся к дизайну индивидуальных позиций, другие - к дизайну суперструктуры (всей
отраженной на организационной диаграмме сети субъединиц), третьи - к дизайну
конкретизирующих их латеральных взаимосвязей, четвертые - к дизайну системы
принятия организационных решений. Ниже мы приводим перечень основных параметров
структурного дизайна в их соотношении с координационными механизмами.
• Специализация работ относится к определению числа заданий, выполняемых
сотрудником, и уровню его контроля над ними. Рабочие задания могут
специализироваться по горизонтали, до тех пор пока у сотрудника не остается небольшое
число узко определенных задач, и по вертикали, пока работник еще сохраняет контроль
над выполняемыми заданиями. Неквалифицированные рабочие места обычно являются
высокоспециализированными в обоих измерениях. Квалифицированные, или
профессиональные, рабочие места, как правило, специализированы горизонтально, но не
вертикально. "Обогащение содержания труда" представляет собой укрупнение рабочих
заданий в обоих - горизонтальном и вертикальном - направлениях.
• Формализация поведения представляет собой стандартизацию процесса труда с
помощью набора операционных и должностных инструкций, правил, установлений и т. п.
Структуры, в которых основным средством координации выступает стандартизация,
определяются нами как бюрократические, структуры противоположного типа - как
органические.
• Тренинг - это использование для установления и стандартизации необходимых
сотрудникам при выполнении определенных рабочих заданий навыков и знаний,
формальных инструктивных программ. Тренинг является ключевым параметром дизайна
во всех тех действиях, которые мы называем профессиональными. Тренинг и
формализация являются основными параметрами-субститутами в случаях, когда
организация стремится к стандартизации (а точнее, бюрократизации) поведения
сотрудников. В определенных случаях стандарты усваиваются как навыки, а в других, если
они относятся к рабочим заданиям, как правила деятельности.
• Индоктринация представляет собой программы или методы стандартизации норм
деятельности членов организации, с тем чтобы последние удовлетворяли определенным
идеологическим потребностям, а значит, менеджмент мог бы полагаться на них при
принятии решений и осуществлении действий. Индоктринация может рассматриваться как
своего рода параметр-субститут по отношению к формализации и тренингу. Ее отличие
состоит в том, что здесь стандарты усваиваются особенно глубоко и приобретают форму
убеждений.
• Группировка организационных единиц предполагает выбор основания для
создания структурных единиц начального и последующих уровней (наиболее типичные
случаи приведены на организационной диаграмме). Группировка способствует
координации, так как обеспечивает контроль над деятельностью сотрудников,
выполняющих различные задания, распределение между ними ресурсов, определяет
единые способы представления результатов, а также использует их близость для взаимной
подгонки. Используемые для группировки различные основания, такие как рабочий
процесс, производимый продукт, общие клиенты, место расположения и т. д., могут быть
сведены к двум фундаментальным принципам: выполняемая функция и обслуживаемый
рынок. Первый из них (см. рис. 3) относится к способам сочетания разнообразных,
необходимых для производства товаров или услуг процессов в единую цепочку
управления, второй (см. рис.4) имеет дело с результатами, т. е. ориентирует всю цепочку
на определенные конечные продукты, услуги или рынки. На основе какого критерия
- 230 -