Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения
Подождите немного. Документ загружается.
В сфере продаж участвуют три группы действующих лиц: компания, агенты по
сбыту и владельцы или менеджеры магазинов.
Будучи номинально членом совета директоров, в действительности Лучано Бенеттон
с первых лет существования фирмы занимался вопросами маркетинга. Непосредственно
ему подчиняются коммерческий директор и региональные менеджеры. Каждый из семи
региональных менеджеров (все они итальянцы) контролирует работу 10-11 агентов.
Риккардо Вейсс, менеджер, отвечающий за продажи в США, Канаде, Японии и
странах Восточной Европы, так описывает свой круг обязанностей: "Я слежу за работой
всех подконтрольных мне магазинов. Иногда, чтобы решить возникающие проблемы,
приходится напрямую связываться с их владельцами, хотя агентам это и не нравится. Но
время от времени продавцам необходимо слышать голос компании".
Еще одна важная функция региональных менеджеров - сбор денег с магазинов. В
среднем около 30% рабочего времени менеджера посвящено решению проблем с
платежами.
Агенты по сбыту
Как видно из рис. 3, агенты по сбыту-это связующее звено между Benetton и
магазинами. Не являясь штатными сотрудниками компании, они обладают эксклюзивными
правами на сбыт продукции Benetton на своей территории. Лучано Бенеттон лично
подбирал каждого из 80 агентов, стремясь создать новый тип представителя фирмы,
полностью разделяющего его философию. Выше всего остального Бенеттоны ценят в
агентах "дух предпринимательства". Взаимоотношения компании с агентами всегда
основывались на доверии: лишь в 1984 г. была введена практика заключения формальных
договоров между Benetton и ее представителями.
Дважды в год все агенты собираются в штаб-квартире компании для знакомства с
новой коллекцией. Отобрав 30-40% из предложенных 600 моделей, они возвращаются в
свои регионы и следующие месяц-полтора посвящают тому, чтобы представить новые
образцы владельцам магазинов. В этот период агент ежедневно отправляет полученные от
розничных продавцов заказы на головное предприятие. Товар отгружается
непосредственно на адрес магазина, минуя агента. В течение всего сезона продавец также
напрямую посылает вырученные деньги в Benetton. В конце сезона агент получает от
компании комиссионные в размере 4% от стоимости товара, направленного в подотчетные
ему магазины.
Основные обязанности агента: (1) определение местоположения новых магазинов;
(2) поиск и отбор потенциальных инвесторов для новых магазинов; (3) помощь новым
клиентам в открытии магазинов; (4) наблюдение за работой магазинов и помощь их
владельцам в управлении ими; (5) представление коллекций продавцам; (6) сбор заявок и
передача их в компанию; (7) поощрение продавцов повышать престиж их магазинов.
Компания приветствует случаи, когда агенты инвестируют часть своих
комиссионных в открытие новых магазинов-клиентов Benetton. Благодаря такому
механизму розничная сеть Benetton "саморазмножается". Владея магазинами, агенты на
собственном опыте учатся бизнесу. К примеру, г-н Манлио Тоноло, один из старейших
агентов компании, друг детства Лучано Бенетонна, владеет 40 магазинами из 200
подконтрольных ему торговых точек на северо-востоке Италии. Именно его магазины
являют собой лучшие образцы с точки зрения оформления витрин, выкладки товара,
поддержания имиджа компании и т. д.
Обычно у агента есть небольшой штат молодых сотрудников. Помимо помощи в
работе с магазинами, они следят за тенденциями в молодежной культуре (не только в
одежде).
- 191 -
Большинство европейских и половина американских агентов Benetton - итальянцы.
В компании всегда считалось трудной задачей найти в Америке агентов с "правильным
менталитетом". Именно с этим до некоторой степени связаны сложности проникновения
Benetton на американский рынок, ведь итальянцы не очень хорошо ориентируются в
тамошнем законодательстве и принятых правилах ведения дел. Как сказал один из
руководителей компании: "Наши агенты мыслят уж очень по-итальянски".
Магазины
По всему миру меньше десятка магазинов Benetton принадлежат самой компании.
Все они расположены в крупных городах, таких как Милан, Нью-Йорк, Рим, Дюссельдорф.
Остальные торговые точки открывают независимые предприниматели, нередко владеющие
несколькими магазинами в своем регионе.
Многие будущие владельцы магазинов Benetton не имеют опыта работы в торговой
сфере. Лучано Бенеттон рассказывает, что его компания "культивирует новый тип
розничного продавца, который раньше был, быть может, флористом или парикмахером.
Его предыдущий профессиональный опыт не имеет значения. Главное - правильный
настрой и желание работать в стиле Benetton". Г-н Вейсс, региональный менеджер по
Северной Америке, Японии и Восточной Европе, говорит, что владельцы магазинов
должны очень хорошо понимать систему Benetton. Эта "система" предполагает, в
частности, (1) еженедельное обновление витрин; (2) высокий уровень обслуживания в
магазинах; (3) соревнование между магазинами в сфере имиджа (оформление витрин,
разнообразие ассортимента, оригинальная выкладка товара); (4) наличие в продаже не
менее 150 наименований продукции; (5) отсутствие ценовой конкуренции между
магазинами; (6) "жесткие рекомендации" компании в отношении цен; (7) снижение цены
только по согласованию с агентом.
Смена владельцев магазинов - редкий случай. Например, из 200 магазинов,
расположенных в Северной Италии и принадлежащих 50-60 владельцам, за 10 лет Benetton
расторгла отношения не более чем с пятью продавцами. Рост розничной сети компании
отражен в табл.3.
С владельцами магазинов компания не подписывает льготных договоров на право
продажи ее продукции (Лучано Бенеттон ненавидит бюрократию и считает, что его
система "позволяет продавцам раскрыть свои способности"). От владельцев магазинов
Benetton никогда не требует ни платы за использование ее имени, ни отчислений в виде
процента от продаж. Таким образом, в отношении розничной сети Benetton употребление
термина "франчайзинг" неприемлемо, хотя отдельные элементы его, безусловно,
присутствуют.
От всех своих розничных магазинов Benetton требует следовать ее
основополагающим принципам торговли, самый важный из которых - открытый доступ
покупателей к полкам стоваром, возможность потрогать и примерить вещи. Открытые
полки в свободном, никак не декорированном пространстве усиливают впечатление
покупателя от цвета и фасона вещей. Важный момент-отбор торгового персонала: это
должны быть непременно молодые и ориентированные на покупателя люди. Benetton не
стремится всеми силами расширять сеть своих магазинов, но использует некоторые
механизмы, позволяющие им "сохранять лицо" фирмы:
• Стандартный образ магазина. Владелец должен выбрать из 12 видов оборудования,
поставляемого только тремя итальянскими фирмами.
• Рекламный материал производится на головном предприятии и рассылается по
всему миру. Магазинам позволено давать рекламу в местные средства информации
(главным образом в газеты) только после того, как объявление согласовано с компанией.
- 192 -
• Жесткая ценовая политика. В компании печатают и прикрепляют к каждой вещи
ценники с указанием цены в валюте той страны, куда вещь будет отправлена. Для рынка
США эта цена является "рекомендуемой".
• В магазинах Benetton продаются изделия только этой фирмы.
• Новым клиентам оказывается всемерная поддержка.
Компанию нередко называют "фаст фуд в мире моды". Лучано Бенеттон не согласен
с такой оценкой: "Мне нравится такое сравнение, но только в плане организации,
эффективности, чистоты имиджа и известности".
Стратегия продвижения товара
На Benetton работают два рекламных агентства: одно находится в Париже и
занимается рекламой компании во Франции; другое, нью-йоркское, рекламирует Benetton
по всему остальному миру. Поскольку продукция Benetton одинакова для всех стран, ее
рекламные объявления интернациональны. В 1983-1984 гг. рекламной темой компании
были слова "Benetton - все цвета мира", с 1985 г. - "Объединенные цвета Benetton".
Около 4% продукции Benetton продается с помощью прямой почтовой рекламы.
Кроме того, компания финансирует разнообразные спортивные состязания и команды,
включая баскетбольные, команды по регби и автогонкам.
Глобальная перспектива
Несмотря на успешное в целом освоение новых рынков, в отдельных странах
Benetton столкнулась с определенными сложностями, связанными с пошлинами, квотами
на импорт и другими протекционистскими барьерами. Дабы избежать подобных проблем,
Benetton решила инвестировать средства в филиалы: Benetton Sari. во Франции, Benetton
S.A. в Испании, Tabando Ltd в Шотландии, Benetton USA в Соединенных Штатах и др. Эти
предприятия не образуют международную производственную сеть Benetton: производство
за пределами Италии призвано частично удовлетворить местный спрос. Например,
фабрика в Северной Каролине производит не более 5% оттого, что поступает на
американский рынок.
В других странах, - куда Benetton не может экспортировать товар и где она не
заинтересована в налаживании производства, - компания заключает контракты на
использование ее торговой марки. Так, фирмы из Бразилии, Мексики, Японии,
Португалии, Индии и Аргентины платят Benetton за каждую произведенную и проданную
под ее маркой вещь. Доля лицензий в общей прибыли компании составляет всего 5%, но
качество этих товаров непременно должно отвечать высоким стандартам Benetton.
Информационная система
Один из принципов компании - применять самые современные информационные
системы и постоянно модернизировать их. На эти цели (включая оборудование,
программное обеспечение и персонал) Benetton ежегодно тратит 1,2% своего оборота.
Обеспечение связи компании с агентами - это важнейшая функция информационных
систем. Ее осуществляла специальная компьютерная сеть с узлами в семи европейских
городах и базовыми устройствами в Италии. По мере роста сбыта эта система связи
разрасталась и соответственно дорожала. Тогда компания решила обратиться к услугам
информационной службы Mark III General Electric, которая на тот момент (1987 г.)
круглосуточно соединяла 25 стран мира. Система Mark III сняла проблему связи и
передачи данных на большие расстояния, нередко - через океан.
Еще один проект Benetton - организация связи с группой показательных магазинов
для отслеживания финансовой информации вместо связи с каждой из 4000 торговых точек
по всему миру, как это было раньше. В эту группу вошли те магазины, которые благодаря
их расположению в центрах международного туризма (например, на дорогих лыжных
курортах) посещают "продвинутые" покупатели-новаторы. Установив в показательных
- 193 -
магазинах специальную компьютерную систему продажи, компания обрела возможность
уже в самом начале сезона (что очень важно для планирования и переориентации
ассортимента) получать информацию о наиболее популярных моделях, цветах и т. п.
Хотя каждый владелец магазина волен управлять своим предприятием по-своему,
компания разработала программное обеспечение в помощь розничным продавцам. Эта
программа позволяет считывать информацию со штриховых кодов всех изделий,
поступающих в магазины с фабрик Benetton. С ее помощью обрабатываются данные о
продажах, состоянии запасов, заказах и выручке.
Информационный отдел Benetton не преследует цель наладить связь со всеми
своими субподрядчиками. Компания хочет иметь постоянный контакт только с
крупнейшими из них.
Планы на будущее
Изменения в системе подрядчиков. Benetton работает с 350 субподрядчиками.
Руководство компании хочет упростить сложную систему связи с таким большим числом
внешних производителей и постоянно контактировать только с 9-10 крупнейшими
подрядчиками. Последние в свою очередь держат связь с мелкими производственными
единицами. Чтобы лучше контролировать крупных подрядчиков, владельцы Benetton- но
не компания - приобретают их акции.
Финансовые вопросы. В планах компании - участие в открытых торгах Нью-
йоркской фондовой биржи, что обусловлено стремлением укрепить свою репутацию на
международном рынке и обезопасить средства компании в связи с предстоящей
диверсификацией ее деятельности.
Диверсификация деятельности Benetton Group. В декабре 1985 г. холдинговая
компания сменила название с INVEP S.p.A. на Benetton Group S.p.A. и путем превращения
своих резервов увеличила основной капитал с 8 до 70 млрд итальянских лир.
Основанный в 1981 г. холдинг INVEP, контролируемый семьей Бенеттон,
инвестировал средства в разнообразные торгово-промышленные предприятия. Так, группа
приобрела 50% акций дизайнерской фирмы Fiorucci S.p.A., 70% -обувной компании
Calzaturificio di Varese, 5% - итальянского производителя компьютерной техники Nolan
Norton Italia S.r.l.
- 194 -
Широко известное имя Benetton позволяет компании получать высокие прибыли от
лицензий на использование ее торговой марки производителями косметики, парфюмерии,
носков, игрушек, кухонного белья и других потребительских товаров. Компания
заключила выгодные контракты с фирмой Buvola на продажу часов под маркой Benetton и
с фирмой Polaroid на производство солнцезащитных очков Benetton.
Процесс диверсификации деятельности компании вышел за рамки торговой сферы и
коснулся сектора финансовых услуг. Вот некоторые из капиталовложений Benetton: по
50% акций двух итальянских лизинговых фирм, по 10% лизинговых компаний во Франции
и Германии, 20% акций частного банка Ваnсо di Trento e Bolzano и др.
Лучано Бенеттон так охарактеризовал планы компании: "В будущем мы хотим
разнообразить деятельность Benetton в области розничной торговли и банковских услуг в
Италии и по всему миру".
- 195 -
- 196 -
Практикум 1-6. CANON: КОНКУРЕНЦИЯ ПОТЕНЦИАЛОВ
В 1970 г. казалось, что Xerox, владевшая 93% мирового рынка копировальных
машин и торговой маркой - синонимом копирования, является непобедимым лидером в
своей отрасли. С 1960 по 1970 г. сбыт копировальных устройств Xerox ежегодно
увеличивался на 40% и вырос в целом с $40 млн до $1,7 млрд, а чистая прибыль компании
возросла с $2,6 млн до $187,7 млн.
К неожиданному появлению в копировальном бизнесе в конце 60-х фирмы Canon,
"производителя фотоаппаратов из Японии", большинство наблюдателей отнеслись
скептически. Будучи меньше Xerox в десять раз, Canon не имела ни специального
представителя на корпоративном рынке копировальных устройств, ни собственной
технологии, способной превзойти пять сотен патентов Xerox. В 1969 г. в ответ на наплыв
новых производителей, включая Canon, на копировальный рынок эксперты
прогнозировали, что в ближайшее десятилетие ни один из них не сможет поколебать
монополию Xerox.
Тем не менее, в течение двадцати лет Салол сумела полностью изменить
представления о производстве и сбыте копировальных машин. Она заработала $5 млрд,
заняв второе место в мире по сбыту и опередив Xerox по количеству проданной
продукции. Как сказано в рекламном буклете Canon, формула успеха компании в
копировальном бизнесе -это "достижение синергетического эффекта в управлении всеми
технологическими возможностями фирмы в сочетании с новейшими собственными
разработками в области оптики, точной механики, электроники и химии тонкого
органического синтеза".
ИСТОРИЯ СТАНОВЛЕНИЯ ОТРАСЛИ
Изобретение фотокопировальных машин в корне изменило стиль офисной работы.
Однако, несмотря на то что механический мемограф для копирования документов был
изобретен еще в 1887 г. в Чикаго, рынок копировальных устройств появился только во
второй половине XX в., когда компания Xerox превратила "электрофотографию" в
источник прибыли.
- 197 -
Xerox
В 1948 г. фирма Хегох приобрела права на изобретение Честера Карлсона, который
придумал, как переносить изображение с одного листа бумаги на другой, используя
электростатический процесс. Усовершенствование этого изобретения привело к созданию
двух технологий фотокопирования. С помощью электрофотографического прямого
копирования (СРС) изображение с оригинала попадает прямо на лист бумаги, покрытый
окисью цинка. А второй метод, электрографическое косвенное копирование (РРС),
переводит изображение на обычную бумагу посредством вращающегося барабана с
заряженными частицами. В 50-60-е гг. по лицензиям Xerox на рынке СРС работало
множество фирм. Что касаетсяРРС, эта технология оставалась монополией Xerox, которая
отказывалась ее лицензировать и защитила эту технологию пятьюстами патентами.
Стоимость каждой копии, изготовленной по технологии СРС, была довольно
высокой, потому что приходилось использовать специальную бумагу. Кроме того, за один
раз можно было сделать только одну копию, которая к тому же выцветала на свету и при
нагревании. Затраты на РРС-копии были меньше, а сами копии не отличались от
оригинала. Но аппараты косвенного копирования стоили намного дороже и занимали
больше места, чем компактные и дешевые СРС. Со временем цена и качественные
преимущества РРС в сочетании с их способностью на высокой скорости изготавливать
множество копий сделали эту технологию господствующей.
Компания Xerox развивала модель централизованного копирования, основанную на
технологии РРС. Все крупные фирмы, оценив преимущества объема и скорости
копирования, приняли эту модель и стали покупателями копировальных машин.
Модернизация продукта, направленная в первую очередь на повышение скорости
копирования, имела целью поддержание корпоративной клиентской базы. Чтобы
эффективно продавать свой продукт, Xerox создала разветвленную торгово-сервисную
сеть, в которой было задействовано 12 тыс. торговых представителей и 15 тыс.
сотрудников ремонтной службы.
Поскольку цена на аппараты РРС была высокой, а их усовершенствование шло
непрерывно, Xerox вместо продаж разработала для своих клиентов систему аренды.
Обычно клиенты платили за количество копий, изготовленных за месяц. Оплата включала
не только прокат машины, но и стоимость поставляемых компанией Xerox бумаги и тонера
(электрографического проявителя), а также сервисное обслуживание. Стратегия аренды, а
также забота о высококачественном обслуживании защищали компанию от конкурентов:
клиенты были "привязаны" к Хегох и переключение на другого поставщика обошлось бы
им довольно дорого.
В отличие от некоторых других американских компаний Хегох с самого своего
основания ориентировалась на международный рынок. Еще не имея такого удачного
продукта, как копировальные аппараты, она уже строила собственную международную
сеть в виде совместных предприятий, что позволяло свести к минимуму капиталовложения
за рубежом. В 1956 г. совместно с Rank Organization Ltd. в Великобритании была
образована компания Rank Xerox. В 1962 г. Rank Xeroxu Fuji Photo основали Fuji Xerox,
которая занималась продажей копировальных аппаратов в Японии. В Европе работали 5
тыс. торговых представителей и 7 тыс. сотрудников ремонтной службы Xerox, в Японии -
по 3 тыс. тех и других.
Одновременно в целях поддержания своего растущего рынка Хегох вкладывала
значительные средства в технологию и производство. В начале 70-х гг. на научные
исследования компания тратила ежегодно $100 млн - сумму, превосходящую доходы
любого из ее конкурентов. Кроме того, были сделаны серьезные инвестиции в
строительство крупных заводов не только в США, но и в Великобритании и Японии.
- 198 -
Конкурентная ситуация 1970-х
В начале 70-х патенты Хегох на РРС начали устаревать, о чем возвестило
"нашествие" на копировальный рынок новых производителей. Первыми устройствами
РРС, предложенными не Xerox, были копировальные машины фирмы IBM, которую в 1970
г. Xerox обвинила в нарушении ее авторских прав. В том же году Салол выпустила
аппараты, ставшие результатом развития ее собственной технологии РРС. К 1973 г. список
участников рынка копировальных устройств пополнили производители офисного
оборудования (IBM, SC, Litton, Pitney Bowes), электроники (Toshiba, Sharp), копировально-
множительной техники (Ricoh, Mita, Copyer, 3M, AB Dick), фотографического
оборудования (Canon, Kodak, Minolta, Konishiroku), а также копировальной бумаги. Через
несколько лет многие из этих компаний, включая IBM, не добившись успеха на этом
рынке, покинули его. Для других копировальные аппараты стали основной сферой
деятельности. В частности, фирме Canon в 1990 г. они принесли 40% ее общей прибыли.
CANON
Основателями фирмы Canon руководило честолюбивое стремление превзойти
немецких производителей 35-мм фотокамеры "Leica". Всего за два года (1935) Canon стала
ведущим в Японии производителем фотоаппаратов высокого класса. В годы Второй
мировой войны на базе своих оптических технологий компания разработала рентгеновский
аппарат, который японская армия использовала в своих целях. Продолжая
специализироваться на фотографическом оборудовании и после войны, Салол занялась
производством фотоаппаратов среднего класса, 8-мм видеокамер, телевизионных линз и
микрографического оборудования. Компания начала продавать свою продукцию и за
пределами Японии, главным образом в США и Канаде.
Для дальнейшего роста Canon нуждалась в диверсификации своей деятельности. В
1962 г. был образован научно-исследовательский отдел, где велись разработки в области
копировальной техники, фотоаппаратов с автоматической фокусировкой,
стробоскопических аппаратов, бытовых видеоплееров и электронных калькуляторов.
Освоение копировального производства
Canon начала осваивать технологии копирования с 1952 г., а в 1962 г. в компании
была сформирована исследовательская группа по изучению процесса электрографического
косвенного копирования (РРС). В те годы все тонкости РРС были известны только фирме
Xerox, оберегавшей их с помощью уже нескольких сотен патентов. Однако в Canon
понимали, что лишь эта технология позволяет добиваться качественного, быстрого и
экономичного копирования, а также завоевать значительную долю рынка копировальных
устройств. Таким образом, перед инженерами компании стояла задача разработать новый
процесс РРС, не нарушая при этом прав Xerox.
В 1968 г. под названием "Новый Процесс" (NP) Canon представила собственную
альтернативу ксерографии. Работа над этим проектом не только увенчалась созданием
современной технологии копирования, но и показала Canon важность патентного права:
"Новый Процесс" был защищен почти пятью сотнями патентов.
Производство первого копировального аппарата на базе NP было начато в Японии в
1970 г. Этот аппарат NP1100, в котором использовался сухой тонер, изготавливал десять
копий в минуту. После двух лет продаж в Японии Canon вышла со своим продуктом на
внешний рынок (за исключением Северной Америки).
Представителем следующего поколения аппаратов системы NP в 1972 г. стала
машина "NPL7" - более экономичная, компактная, надежная и бесшумная в сравнении с
эквивалентом фирмы Xerox.
- 199 -
С внедрением системы NP компания Canon начала осваивать еще одну
многообещающую сферу - лицензирование. В период с 1975 по 1982 г. она заработала на
лицензиях около $32 млн.
В 70-е гг. Салол непрерывно поставляла новинки на рынок копировального
оборудования. В 1973 г. NP-копирование стало цветным; в 1975 г. появилась технология
лазерного копирования. Аппарат "NP200", представленный в 1979 г., получил золотую
медаль Лейпцигской ярмарки как самый экономичный и производительный в своем
классе. К 1982 г. копировальное оборудование приносило компании больше прибыли, чем
фотоаппараты (см. табл.. 1 и 2).
Персональные копировальные машины
В конце 70-х гг. Canon вела поиски новых рынков сбыта для аппаратов РРС. Изучив
размеры офисов различных японских фирм, руководство компании решило обратиться к
ранее неохваченному (в том числе и фирмой Xerox) сегменту. Этим сегментом стали
небольшие офисы (сегмент "Г" в табл. З): в их работе пригодились бы фотокопировальные
машины, но не те высокоскоростные устройства, которые предлагал рынок. В Canon были
уверены, что недорогие экономичные аппараты будут пользоваться большим спросом.
Компания разработала бизнес-концепцию "персонального настольного" копировального
устройства, способного не только положить начало новому рынку, но и послужить
децентрализации процесса копирования в крупных офисах. Со временем такая машина
могла бы создать спрос и на персональные домашние копиры. До Canon никто еще не
рассматривал копировальное оборудование в таком ключе. В компании считали, что
развитие нового рынка пойдет успешно, если персональные машины будут стоить вдвое
дешевле привычных аппаратов и требовать минимального ухода.
Через три года задуманное стало реальностью. В новом персональном
копировальном аппарате была использована самая передовая технология на базе
картриджей, позволявшая пользователю самостоятельно менять фоточувствительный
барабан, загрузочный механизм, тонер и чистящее устройство. Этот самый маленький и
легкий копир в мире - продукт поистине революционный - без труда создал новый рынок.
Естественно, Canon защитила патентами свои разработки и даже отказывалась продавать
лицензии на картриджную технологию другим производителям, оставаясь бесспорным
лидером копировального рынка.
НАРАЩИВАНИЕ ПОТЕНЦИАЛА
Неизменное восхищение вызывают техническое новаторство Canon, ее
маркетинговые программы и высокое качество продуктов в сочетании с низкой
себестоимостью. Все это результаты продуманной долгосрочной стратегии и стремления
компании быть первой в своей области.
Технология
Большинство новинок Canon, обеспечивших ей стремительный рост в 70-80-х гг.,
появилось в значительной степени благодаря умению компании идти в авангарде
технологических изменений. Богатство оригинальных разработок Canon подтверждается
тем фактом, что в 80-е гг. эта компания была неизменным лидером по числу
зарегистрированных патентов.
Примечательно, что такого успеха добилась организация, строго придерживавшаяся
стратегии децентрализации научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.
Большинство конструкторов Canon работают в производственных подразделениях, где и
рождается 80-90% всех изобретений. В каждом подразделении есть собственный научный
центр, основная задача которого - усовершенствование процесса производства. Развитием
продукта занимаются несколько многофункциональных команд.
- 200 -