Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения

Подождите немного. Документ загружается.

работу одной рукой (чтобы в другой руке доставщик мог держать пакет). Рынок принял

новую модель "Cub" на "ура", и Хонда впервые в жизни смог заняться крупномасштабным

производством.

В 1951 г. главы крупнейших производственных компаний Японии пригласили

Хонду и Фуджисаву на неофициальную встречу для определения политики

стимулирования японского экспорта. Хонда отклонил приглашение, тем самым

продемонстрировав свой принцип неприсоединения к центральным политическим и

коммерческим силам, направляющим послевоенное восстановление Японии. Он считал,

что качественным товарам неведомы национальные границы и не нужна поддержка такого

рода.

Хонда никогда не пасовал и перед техническими проблемами, решая их с

неизменной энергией и упорством. Если новая идея приходила ему в голову посреди ночи,

он вставал и записывал ее, чтобы не забыть. Хонда был разговорчивым, энергичным,

общительным - всегда увлеченный технологическими вопросами и новыми идеями и

никогда (по словам г-на Фуджисавы) - "прибылью, которой нужно добиться в следующем

году". Но за свой беспокойный характер и некоторое сумасбродство Хонда заработал

прозвище Каминари сан - господин Гром. Бульшую часть времени он проводил на заводе

или прямо в цеху, рядом с рабочими. Те, кто знал его молодым, вспоминали, что он мог

накричать на инженеров или ударить себя кулаком по голове, когда они допускали какую-

нибудь ошибку. Однажды, увидев, что какой-то болт прикручен неправильно, он выхватил

ключ у механика, ввинтил болт как следует, а потом стукнул механика этим ключом с

криком: "Ты, чертов дурак! Вот как надо закручивать болты !"С тех пор, завидев Хонду с

гаечным ключом в руках, люди предпочитали обходить его стороной.

Увеличение инвестиций

Финансовые проблемы Хонды разрешились уникальным образом. Увидев модель

"Cub", дилеры были до того потрясены, что тут же предложили купить все, что только

было на складах. Это шло совершенно вразрез с обычной практикой покупки моделей

крупных производителей, которым приходилось затрачивать массу энергии и выдумки,

чтобы заинтересовать дилеров. Фуджисава тут же смекнул, что такой ажиотаж им на руку.

Он отдал продукцию только тем, кто смог заплатить вперед, и стал отказывать

дистрибьюторам и дилерам, тянувшим с платежам и. Вскоре у Хонды была не только

самая широкая, но и самая крепкая дилерская сеть по продаже мотоциклов во всей Японии.

С ростом сбыта Honda Motors увеличила темпы капиталовложений. Под будущее

строительство Фуджисава приобрел несколько больших участков земли. Соиширо Хонда

настаивал на покупке лучшего оборудования для своих заводов. Вдвоем с Фуджисавой они

отправились в США, чтобы оценить американскую промышленность. В Штатах они

пустились в "шоппинг" по-крупному, накупив всяких мыслимых и немыслимых устройств

и инструментов. Имея капитал всего в $165 тыс., они приобрели оборудования на целый

миллион. С 1952 по 1954 г. суммарные капиталовложения Honda превысили инвестиции

более крупных производителей Toyota и Nissan. Как компании удалось профинансировать

свое расширение? Никогда не полагаясь на помощь государства и не имея доступа на

жестко контролируемые в Японии рынки ценных бумаг, Фуджисава вновь вынужден был

воспользоваться хитрыми - но и в высшей степени рискованными - способами

финансирования компании.

ЗАВОЕВАНИЕ МИРОВОГО РЫНКА

Настало время, когда Хонда решил: именно мотогонки покажут всему миру, что

настоящим специалистом в конструировании мотоциклов является именно его фирма.

После ряда неудачных стартов в международных состязаниях Хонда понял, что ключом к

успеху станут еще более легкие и эффективные двигатели, выдающие больше мощности

- 211 -

посредством более полного сгорания топлива. В конце долгих исканий инженеры

компании разработали двигатель с кулачковым (распределительным) валом наверху -

уникальное для того времени устройство верхнеклапанного двигателя - и сделали

важнейшее открытие о смешивании газов в камере сгорания, что впоследствии привело к

использованию в автомобилях Honda двигателей CVCC. Мотоциклы Honda выиграли

командную гонку на Приз Производителей в 1959 г. и пять первых мест (в разрядах

двигателей объемом 125 и 255 см3) в гонках на о-ве Мэн в 1961 г. В то время эти

соревнования приравнивались к Олимпийским.

Время стратегического планирования

Пока г-н Хонда был целиком поглощен технологическими вопросами мотогонок,

Фуджисава занимался долгосрочной стратегией компании. Он полагал, что рынок остро

нуждается в небольших и безопасных мопедах, которые пришлись бы по вкусу тем

покупателям, которые считают большие мотоциклы дорогими и опасными и ассоциирует

их с "громилами в черных кожанках". По мнению Фуджисавы, маленькие мотоциклы с

двигателем в 50 куб. см пригодились бы водителям-новичкам, молодым служащим и

влюбленным парам. К началу 1958 г. Хонда придумал и сконструировал мотороллер

"скутер". Фуджисава пришел в полный восторг от новой модели и предсказал

ежемесячные продажи 30 тыс. штук - несколько самонадеянно для японского рынка

двухколесных моторных транспортных средств, который в то время составлял не более 20

тыс. машин в месяц.

Новый мотоцикл - модель Т - получил название "Supercub". Революционная

конструкция сделала "Supercub" удобным для женщин, придала ему легкость и стильный

внешний вид. Кроме того, новая машина обладала и другими достоинствами: 3-скоростной

коробкой передач, автоматическим сцеплением и ВКД объемом 50 куб. см и мощностью -

проверенной в гоночных экспериментах Хонды-в 4,5 лошадиные силы.

К концу 1959 г. "Supercub" обеспечил компании Honda лидирующее положение

среди японских производителей мотоциклов, причем 60% ее сбыта приходилось именно на

"Supercub". До него лучшая модель продавалась в количестве не более 3000 штук в месяц.

В производство 30 тыс. машин "Supercub" Honda вкладывала 10 млрд йен ежемесячно - без

всякой гарантии устойчивого сбыта. Фуджисава действовал интуитивно. Он описывал

"Supercub" как "мотоцикл, более похожий на велосипед, чем на мотоцикл", и стал

продавать его напрямую розничным продавцам, в основном ввело магазины. В 1959 г.

Honda стала крупнейшим производителем мотоциклов в мире.

Американская Honda

В конце концов, Хонда и Фуджисава решили, что пришло время активнее

добиваться выхода на мировой рынок. Наилучшими целевыми рынками руководители

компании считали Европу и Южную Азию, поскольку, считали они, американцы слишком

привязаны к автомобилю и у них сложился в целом малопривлекательный образ и самого

мотоцикла, и его владельца. По прогнозам, "маленькой" компании вроде Honda пришлось

бы серьезно побороться за проникновение на рынок США, куда ежегодно

импортировалось не более 60 тыс. мотоциклов и где действовало всего 3000 дилеров,

принимавших товар только на консигнацию. После нескольких лет попыток обосноваться

на малоразвитых азиатских рынках, г-н Фуджисава, убежденный, что вкусы американцев

задают моду всему миру, объявил главным целевым рынком Honda Соединенные Штаты

Америки.

- 212 -

Рис. 1. Первый “Supercub” образца 1958 г.

Подобно многим другим иностранным производителям, в деле распространения

своего товара в США Honda поначалу полагалась на одного агента, но вскоре предпочла

отказаться от этой неэффективной практики. Фуджисава организовал заморское отделение

компании, напрямую подчинявшееся головному японскому предприятию. Несмотря на

тягостные ограничения на обмен валюты, установленные японским правительством, в

июне 1959 г. возникла American Motor Co. во главе с вице-президентом Кихаширо

Кавашимой.

Honda была вынуждена начать свои операции в США, имея всего лишь $250 тыс.

Первое время казалось, что скептики были правы. Машины Honda в Америке не покупали;

негативный образ мотоцикла укоренился там настолько, что японцам никак не удавалось

его разрушить. Но Кавашима и два его помощника энергично взялись за работу. Они

снимали одну на всех квартиру за $80, арендовали товарный склад в захудалом районе

Лос-Анджелеса и собственноручно грузили ящики с мотоциклами, подметали полы и

комплектовали наборы запчастей.

Начало 1960 г. было ужасным. От покупателей посыпались жалобы: на более

протяженных, трудных и скоростных дорогах Америки у мотоциклов Honda часто

происходила утечка горючего, и возникали серьезные проблемы со сцеплением. Кавашима

сделал гениальный маркетинговый ход, который впоследствии стал политикой фирмы. Он

отправлял машины самолетом в Японию, где инженеры Honda, работая сутками, искали

причины поломок и через месяц возвращали полностью отлаженные мотоциклы.

Дальнейшие события разворачивались удивительным образом. Доопределенного

момента руководители американской Honda продвигали большие мотоциклы класса

"люкс", поскольку считали их более подходящими для рынка США. Не предлагая

миниатюрный "Supercub" американским дилерам, сами японцы разъезжали по Лос-

Анджелесу именно на этих машинах, привлекая к себе всеобщее внимание. Когда

обнаружилось, что у больших мотоциклов много технологических проблем, American

Honda решила переключиться на сбыт мотоциклов с двигателями малого объема (50 см3) -

временно, только чтобы наладить движение денег.

"Supercub" произвел подлинный фурор на рынке США - преимущественно потому,

что в розницу стоил всего $250, что еще более впечатляло на фоне больших американских

и английских мотоциклов стоимостью от $1000 до $1500. Сотрудники American Honda

крайне удивились тому, что среди покупателей оказалось немало "громил в черных

кожаных куртках", хотя, по словам розничных продавцов, мотоциклы Honda приобретали

нормальные средние американцы. Однако из-за ограничений, наложенных японским

правительством, American Honda приходилось оперировать наличными деньгами,

выстраивая свои материально-техническую, рекламную и распределительную системы без

участия заработанных головным предприятием йен. Американскому филиалу Honda

- 213 -

крайне не хватало наличности. Тем не менее к 1962 г. экспортные доходы Honda (от

продажи мотоциклов) превзошли экспортную прибыль Nissan или Toyota. В 1965 г.

American Honda продала мотоциклов на $77 млн, имея под своим контролем 63% этого

рынка в США.

Гонки и инстинкты

Хонда пришел к выводу, что для выхода на рынок автомобилей его компания

должна:

(1) разрабатывать и производить -на уровне лучших мировых образцов -гоночные

автомобили и (2) создавать легковые машины, также отвечающие самым высоким

мировым стандартам. Несмотря на то что MITI активно противостоял вступлению Honda

на автомобильный рынок, на выставке Tokyo Motor Show'62 она представила свои модели

легкого грузовика "Т-360" и спортивного автомобиля "S-500". "T-360" был первым в своем

классе грузовиком, способным развивать высокую скорость. Обе модели воплощали собой

технологические приоритеты Honda: мощность и высокая частота оборотов двигателя и

полнота сгорания топлива.

Г-н Хонда каждый раз создавал особый двигатель для решения конкретной задачи.

Поскольку наличных денег ему всегда не хватало, он разрабатывал небольшие двигатели -

компактные, но мощные. Использовав технологию, ранее изобретенную им для

мотоциклов, Хонда и его инженеры создали в 1964 г. гоночный автомобиль для

соревнований "Формула I". Через год эта машина принесла компании Гран-при в Мехико.

В 1966 г. в "Формуле II" победил автомобиль Honda с4-цилиндровым двигателем объемом

1,000 куб. см (мощностью 160л. с.). Но через несколько лет Honda перестала выс-тавлять

свои автомобили (а потом и мотоциклы) в гонках, мотивируя это решение тем, что уже

извлекла из состязаний всю запланированную выгоду - в смысле технологии и рекламы.

Вскоре технологические разработки Honda, предназначенные для гоночных машин,

были адаптированы к легковым автомобилям массового производства. Первой такой

машиной в 1967 г. стала модель "N-360" с охлаждаемым воздухом 2-цилиндровым

двигателем и приводом на передние колеса - беспрецедентной системой для

автомобилестроения того времени. На долю "N-360", с восторгом встреченной

покупателями, всего через два месяца после появления на рынке приходилось 31,2%

суммарного сбыта японских машин этого класса.

Новый чистый двигатель

В 1970 г. Конгрессом США был принят Закон о контроле над загрязнением воздуха,

предусматривавший к 1976 г. обязательное 90%-ное сокращение выбросов в атмосферу

углеводородов, угарного газа и оксида азота. Honda приступила к разработкам "чистого"

автомобильного двигателя еще в середине 60-х. Этот двигатель должен был отвечать

требованиям, сформулированным г-ном Хондой: высочайшая внутренняя эффективность и

наилучшие "внешние характеристики" сточки зрения надежности и экологической

безопасности. Понимая, что любая система, использующая механизм до очистки,

неминуемо расходует потенциальную энергию топлива, инженеры Honda начали работать

сразу над несколькими разными двигателями, способными полностью сжигать выхлопные

газы.

К началу 1971 г. руководство компании остановилось на CVCC-двигателе простом

по инженерному решению, но исключительно эффективном. CVCC мог быть адаптирован

и к маленьким, и к большим машинам. Кроме того, это был единственный двигатель в

мире, который еще с начала 70-х гг. отвечал будущим американским стандартам качества

воздуха.

ВНИМАНИЕ ТЕХНОЛОГИЯМ

Экспертная система

- 214 -

Признавая, что ни он сам, ни Хонда не могли бы преуспеть в типичной

"пирамидальной" организации, г-н Фуджисава разработал оригинальную организационную

схему, получившую известность как "экспертная система" Honda Motors. При такой

системе творческим людям - экспертам, специалистам -предоставлялась возможность

полностью себя реализовать и получать за это соответствующее вознаграждение.

Фуджисава хотел создать такую горизонтальную организацию, в которой способный

человек не зависел бы от своего непосредственного начальника. По словам одного из

специалистов научно-исследовательского отдела Honda, в этой компании сколь угодно

много людей могли занять высшие инженерные должности исключительно на основании

их профессиональных, "экспертных" качеств.

В созданной Фуджисавой организации существовало уникальное отношение к

фундаментальным исследованиям. Особая роль отводилась технологическому

осмыслению проектов - часто абсолютно некоммерческих. Деятельность

производственных отделений строго регулировалась. Инженерные подразделения,

полностью независимые от исследовательских, основное внимание уделяли опытно-

конструкторским разработкам.

Комплексные разработки

Работа над каждым проектом включала стадии исследования, проектирования,

конструирования и опытного производства. Такая схема сводила к минимуму риск,

сопровождающий введение нового продукта или технологического процесса. Особые

методы координации, принятые в Honda, позволили сократить цикл создания продукта до

2-3 лет-против обычных для автомобильной отрасли 4 лет.

В основе процесса разработки продуктов Honda лежала система СКР (сбыт-

конструирование-развитие). С помощью специальных программ и ознакомления с

регулярными обзорами спроса руководство компании поощряло инженеров "думать как

покупатели". Каждая проектная группа или команда выдвигала собственные аргументы

относительно потенциала, недостатков и требований к новому продукту. Взаимодействие

между группами строилось на принципе, который в компании называли "взаимной

агрессией": каждый член группы должен был до конца -до принятия окончательного

решения -отстаивать свою позицию. Исследовательские подгруппы соревновались в

поиске оптимальных технологических решений. Развитие новых продуктов не

предполагало "никакой пирамидальной или иерархической организации, но только

инженеров и главных инженеров". В принятии решений исследовательской группой чины

не имели ни малейшего значения: даже младший инженер-новичок мог "открыто спорить"

с вышестоящими сотрудниками, вплоть до вице-президентов. Человек мог быть

одновременно членом нескольких команд, параллельно участвуя в разработках разных

продуктов.

Для каждого продукта существовал особый график работ, отступление от которого

не позволялось ни при каких обстоятельствах. Реализация принятых компанией планов

каждые три месяца проверялась комиссией СКР, причем ее специалисты, отвечающие за

развитие, оценивали технологическое решение, за конструирование - соотношение

качества и себестоимости продукта, за сбыт - соответствие проекта требованиям рынка.

Поскольку новинки в первую очередь появлялись в Японии, они должны были

зарекомендовать себя с наилучшей стороны на местном рынке.

Процессы разработки, характерные для Honda Motors, можно было определить как

путь "проб и ошибок". К примеру, модель автомобиля с объемом двигателя 1300 куб. см,

получившая всеобщее одобрение и представленная в 1970 г., "с треском" провалилась на

рынке. И наоборот, совсем нестильная модель "Civic", относительно успеха которой у

- 215 -

многих были серьезные сомнения, стала одним из популярнейших и многообещающих

продуктов Honda.

Уникальным является тот факт, что рабочие Honda имели право выдвигать и

реализовывать собственные технологические предложения. В цехах выделены

специальные площади, где рабочие могут заниматься своими конструкторскими

разработками и созданием опытных образцов. Ежегодно среди работников компании

проводится "конкурс идей", победители которого награждаются солидными денежными

премиями. Был случай, когда лучшей оказалась идея трехколесного "вездеходного"

мотоцикла, положившего начало целой производственной линии.

Производственная организация

Компании Honda принадлежат и другие уникальные методики. Служащим ее

зарубежных отделений было предложено (с чем многие согласились) носить униформу -

по примеру японских сотрудников. К любому работнику в компании принято обращаться

"коллега", что свидетельствует об уважительном отношении ко всем людям, работающим

в этой организации. В зарубежных филиалах Honda предпочитают "собственноручно"

растить кадры, чтобы свести к минимуму привнесение в компанию "плохих" рабочих

привычек. Для компании характерна частая ротация новобранцев и практикуются

командировки на японские заводы Honda, где молодежь может обучиться принятым в

компании методам.

Лучших из прошедших обучение выдвигают на ответственные должности. В

отличие от других японских компаний занимаемое положение никогда не было в Honda

критерием для выдвижения. Даже для руководства своими операциями в США - а в

американских филиалах иностранных компаний чин играет важную роль - Honda выбирает

молодых, подающих надежды менеджеров. Чтобы занять такое положение, в других

компаниях человеку требуется 5-10 лет.

В Honda проповедуется равенство. Оно подчеркивается даже обязательной и

одинаковой для всех униформой. Все независимо от ранга сотрудники обедают в общей

столовой. В компании нет отдельных кабинетов. Служебные помещения представляют

собой открытые площади, где за обыкновенными письменными столами бок о бок

работают менеджеры, координаторы, рядовые служащие и технический персонал. У

менеджеров и инженеров есть свои рабочие места и в цехах. Соиширо Хонда был глубоко

убежден, что хороший руководитель должен уметь выполнять любую работу и делать это с

удовольствием. Рабочие неоднократно были свидетелями того, как их босс подметает полы

в цехах, выбрасывает окурки из пепельниц в холлах, пополняет запасы бумажных

полотенец в туалетных комнатах.

Сотрудников Honda всегда поощряют высказываться по волнующим их вопросам.

Например, в американском отделении по предложению служащих обеденный перерыв был

сокращен до 30 мин и укорочен рабочий день. Служащие сами решают, как эффективнее

использовать рабочее время, и выбирают, какие дни недели сделать выходными.

Работники, получившие взыскание, вправе обратиться в арбитражный суд, члены которого

случайным образом избираются из служащих компании.

Д-р Роберт Гест, известный в мире специалист по автомобильным организациям, так

описывает принятую в Honda практику:

Почти все руководители Honda начинали свою карьеру в цеху или магазине, как и

65% торговых представителей компании. Продвижение рабочих по служебной лестнице -

обычное дело для компании. Каждый понимает, что выполнение самых сложных операций

должно быть автоматизировано. Большинство оборудования Honda разработано ее же

инженерным подразделением, которое своим созданием обязано неиссякаемому потоку

ценных идей, поступающих от рядовых сотрудников и рабочих компании. Но в связи с

- 216 -

постоянным совершенствованием производства никого из них не пугает перспектива

технологической безработицы.

Рабочие нормы вырабатываются самими служащими. Honda отказалась от

американской системы научной организации труда, когда обнаружилось, что ее рабочие

снижают темпы работы в условиях жесткого расчета времени и постановки целей сверху.

Г-н Хонда, с его талантом и характером, был "человеком из цеха", который всегда

заботился о продукте, деталях производства и особенно о той роли, которая отводится

рабочим и их творческому потенциалу.

Структура организации

В 1973 г., в 25-ю годовщину основания компании, 68-летний Соиширо Хонда и 62-

летний Такео Фуджисава ушли из "высшего менеджмента", но, согласно своему принципу

"никогда не терять честолюбия и молодости", остались в фирме в качестве "советников".

Президентом Honda Motor Company стал г-н Кавашима, а затем г-н Тадаши Куме. Все

высшее руководство компании обосновалось на имеющем открытую планировку третьем

этаже штаб-квартиры Honda в Токио - 32 директора работали вместе в одном огромном

офисе. У старших менеджеров, в том числе и у г-на Куме, были свои рабочие столы в

открытых модулях, а младшие менеджеры не сидели на месте, находясь в постоянных

разъездах между дилерами и поставщиками. Хотя все решения, принимаемые на высшем

уровне, обсуждались в этой комнате всеми присутствующими, г-н Куме, инженер, некогда

оппонент Хонды в вопросах разработки двигателя воздушного охлаждения, был, без

сомнения, первым среди равных. Этот человек, пылкий и преданный компании, как и ее

основатель, порой мог повысить голос, чтобы быть услышанным... В числе своих

увлечений он называл и посиделки в кругу друзей с бутылочкой сакэ, но автомобили, или,

точнее, двигатели, были его настоящей страстью.

Структура у правления компании имеет три уровня. Высший уровень-совет из 24

директоров, включая двух "верховных советников". В рамках совета существует группа

старших директоров-распорядителей, орган принятия решений, состоящий из президента

компании (контролирует вопросы технологии), двух вице-президентов (отвечающих за

сбыт и финансовую политику) и четырех главных директоров-распорядителей.

На корпоративном уровне эта группа контролирует три группы специалистов из

директоров-распорядителей, простых директоров и глав полузависимых дочерних

компаний. Группы специалистов отвечают за "людей, материальные ресурсы и деньги".

Секторы и отделы несут ответственность за текущие операции и конкретные направления

деятельности. Они подчиняются группам специалистов, на которых, помимо прочего,

лежит обязанность контролировать все новые проекты компании.

На организационном уровне, с точки зрения специализации, Honda представляет

собой мировую функциональную организацию. Например, Североамериканское торговое

отделение подчиняется напрямую головной группе по сбыту, располагающейся в штаб-

квартире Honda в Токио, зарубежные производственные подразделения - головной группе

по производству, зарубежные научно-исследовательские отделения - головной группе той

же специализации. Тем не менее все подразделения, связанные с разработкой и

производством двигателей и некоторых важных сборочных узлов, всегда оставались в

Японии. Одни продукты разрабатываются и производятся в Японии, но отправляются и на

экспорт; другие производятся в Японии и модифицируются для экспорта; третьи

полностью производятся в зарубежных филиалах.

HONDA В КОНЦЕ 1980-х

В конце1980-хгг. Honda стала четвертым по величине американским

производителем автомобилей. В 1979 г. было решено построить в США сборочный завод

на 150 тыс. единиц продукции в дополнение к уже имевшемуся заводу по производству

- 217 -

мотоциклов. В 1985 г., когда мощностей завода уже нехватало, Honda расширила его для

производства популярной модели "Civic" - самой маленькой и дешевой из машин Honda,

продаваемых в США.

В Америке Honda активно работала над созданием имиджа компании с помощью

тщательно продуманной рекламной программы. По мнению экспертов, американские

потребители воспринимали название Honda как синоним качества. Качество машин Honda,

произведенных в Японии, стало легендарным. В 80-х гг. в рейтингах автомобильных

журналов почти всегда в числе лидеров оказывалась Honda Accord. К примеру, эксперты

издания "Road and Track" самыми лучшими назвали "Mercedes-Benz 190Е" (166 баллов) и

"Honda Accord SE-1"(163 балла).

Ноndа в Японии

В 1983 г., опередив компанию Mazda, Honda стала третьей - после Toyota (41%) и

Nissan (26%) - крупнейшей японской фирмой с 8%-ной долей рынка. В то время какдругие

японские производители испытывали определенные трудности на внутреннем рынке,

продажи Honda неуклонно росли и достигли 18% -лучший показатель среди

автомобилестроителей. В Японии Honda представила новую модель мини-автомобиля,

названного "Citi". Его сбыт в короткое время составил 99 тыс. штук - уровень, почти вдвое

превысивший успех популярнейшей модели "Civic". В 1983 г. двухместный автомобиль

"CRX", корпус которого частично изготавливался из специального пластика, стал в

Японии Автомобилем Года, обойдя всех соперников по показателю прибыльности. В США

модель "CRX" получила высшую оценку Управления по охране окружающей среды как

машина с самым экономичным расходом топлива - 1 галлон (4,54 л) на 51 милю.

Хотя в начале 80-х гг. на мотоциклы приходилось всего 25% $10-миллиардного

сбыта Honda, именно из этого направления выросла вся компания. Гибкость, присущая

сфере производства мотоциклов, пронизала все стороны деятельности Honda. Однако, к

сожалению, Honda - как и ее конкуренты - не могла зарабатывать большие деньги в

Японии. В середине 80-х жесткая конкуренция между десятью автомобилестроительными

компании не позволяла поднимать цены. Продавая свои машины в Японии относительно

дешево, на заморских рынках японские производители устанавливали на них высокие

цены. Например, в 1984 г. модель "Prelude" компании Honda продавалась в США за $9,995,

а в Японии вполовину дешевле. Honda получала самые высокие прибыли (8,6% на

консолидированные продажи в 1983 г.) по сравнению с Toyota (6,9%) или Nissan (5,8%).

Но согласно действующей в США системе квот, Honda могла продавать в Америке не

более 350 тыс. автомобилей, тогда как Toyota и Nissan позволено было продавать 500 тыс.

и 450 тыс. машин соответственно.

Ноndа в Америке

Самым грозным японским конкурентом Honda была, конечно же, Toyota-как на

внутреннем рынке, так и на мировом. Toyota, третий по величине мировой производитель

автомобилей (после Ford и GM), строила новые заводы в США и Канаде (см. рис. 1) и в

соответствии со своим стратегическим планом "Global 10" предполагала завоевать 10%

мирового автомобильного рынка.

Хотя существовало мнение, что главная цель Honda - стать крупнейшим

автомобилестроителем Японии, руководство компании хранило молчание на сей счет. Тем

не менее в прессе постоянно муссировались слухи о том, что перед Honda стоит задача к

началу 90-х гг. продавать в Соединенных Штатах 1 млн машин в год.

Honda тщательно взвешивала все свои расходы в США. Перенеся туда принципы

оплаты труда, действующие на ее японских заводах, Honda платила рабочим, не

состоящим в профсоюзе, $14 в час, в то время как члены профсоюза получали около $23.

Honda также использовала менее дорогие по сравнению с американскими

- 218 -

производителями комплектующие для своих машин -и при этом часто добивалась более

высокого качества за меньшие деньги. Примерно половина всех комплектующих

поставлялась из Японии, поскольку там их производство обходилось дешевле или они

были качественнее. Руководство Honda планировало использовать больше деталей,

произведенных в США, "но некоторые поставщики считали, что их дело - поставить нам

детали, а о проверке качества должны позаботиться мы сами... Мы же отвечали, что так не

пойдет. Нам нужна стопроцентная гарантия качества". В 1985 г. Honda могла собрать и

укомплектовать модель "Accord" за $8 тыс., что на тысячу-полторы меньше затрат General

Motors на сравнимые модели "Buick" или "Olds".

Справившись с некоторыми возникшими поначалу проблемами (с окраской,

защитой от коррозии, тормозами и кондиционированием воздуха), Honda добилась того,

что ее американская продукция получила наивысшую оценку Союза потребителей США.

Специальные издания писали, что модернизированный "Accord 1985" стал "самым

удачным примером усовершенствования классической модели автомобиля". В конце 80-х

гг. машины этой серии стали бестселлером американского автомобильного рынка.

Планы на будущее

Возглавляемая г-ном Куме компания по-прежнему, как и при Соиширо Хонде,

отдавала приоритет технологии. К примеру, в 1984 г. спортивная модель СДХ на 60%

состояла из металла, в связи с чем г-н Куме заявил, что его цель -добиться, чтобы корпус

машины был целиком пластмассовым. В планах компании было также создание

"керамического двигателя", над чем, к слову сказать, работали все японские

производители, поскольку для подобных двигателей характерны высокий термический

КПД, коэффициент уплотнения и экономное расходование топлива. Керамические

двигатели также открывают возможности избавиться от радиаторов с водяным

охлаждением и других тяжелых и сложных литых стальных блоков двигателя.

В табл. 1 представлены некоторые сравнительные данные крупных американских и

японских автомобилестроителей по показателям сбыта, производства и экспорта, табл. 2

содержит сравнительные финансовые данные этих компаний на конец 1980-х гг. Табл. 3-7

отражают структуру европейского и мирового автомобильных рынков.

Продажи автомобилей в Японии были ограничены проводимой правительством

политикой кредитования, нехваткой шоссейных дорог, непомерно высокими расходами на

оборудование парковок. В 1988 г. в Японии на каждую тысячу жителей приходилось всего

243 автомобиля (для сравнения, в Великобритании эта цифра равнялась 370, в Германии -

454, в США - 588). Однако смещение акцента в японской экономике на внутренний

потребительский рынок привело к снятию некоторых кредитных ограничений и решению

расширить главные автомагистрали (с 2,700 миль в конце 80-х до 8,700 миль к 2010 г.).

Экспорт автомобилей из Японии сдерживался ее "намеренно сдержанными" соглашениями

с Соединенными Штатами.

Хотя Honda занимала первое место среди японских производителей в Америке, ей "в

затылок дышали" Nissan, Toyota, Mazda, Suzukiu Subaru. К 1991 г. завод Honda ежегодно

производил полмиллиона машин в год, из которых предполагалось 50 тыс. экспортировать

из Америки в Японию. На заводе Nissan собиралось 450 тыс. автомобилей в год. Всего же

к 1991 г. японские производители ежегодно изготовляли в США 2,9 млн машин и

экспортировали из Японии еще 2 млн штук. Для сравнения, в начале 90-х гг. Ford и General

Motors ежегодно производили на своих заводах 4,3 млн небольших автомобилей.

Американские автомобилестроители добились значительных успехов, но в среднем

на их заводах на изготовление одной машины уходило 24 часа против 20,3 часа у японцев.

Стремительный рост йены сократил преимущество японских по затратам у себя в стране

всего до $300. Оплата труда и дополнительные льготы составляли на заводах Большой

- 219 -

американской тройки (Ford, GM, Chrysler) $30 в час, а на заводах Toyota (самая высокая

оплата среди японских компаний) - $24. По оценкам, в стоимость каждой машины,

сходившей с конвейеров Большой Тройки, было вложено от $300 до $500 затрат на

программы по охране здоровья -значительно больше, чем в японские машины.

Американцы отвечали на успехи японцев планами завоевания рынка дорогих машин

высшего класса, хотя серьезным препятствием на этом пути явились установленные

государственные нормы "экономичного расходования горючего" до 1 галлона на 27,5

мили.

- 220 -