Михайлов Я.В. Управление персоналом. Учебная программа. Лекционный материал

Подождите немного. Документ загружается.

36 37

мотивы, возникшие как следствие новых возможностей, которые членство

в группе дало человеку, например коллективная безопасность или чувство

групповой солидарности, а также иные мотивы.

Некоторая часть мотивов становится общей для большинства чле-

нов группы. Такие мотивы являются групповыми.

Групповые мотивы – мотивы поведения, характерные для

большинства членов группы.

Члены группы принимают групповые мотивы добровольно, если они

совпадают с их собственными, или вынужденно, только потому, что член-

ство в группе позволяет им удовлетворять какие-то иные значимые потреб-

ности. Тогда люди остаются в группе и подавляют часть своих индивиду-

альных мотивов в пользу групповых.

Принципиально важным является, во-первых, соотношение индиви-

дуальных и групповых мотивов, во-вторых, характер принятия людьми груп-

повых мотивов (добровольно или вынужденно). Преобладание доброволь-

но принятых групповых мотивов означает сплоченную группу, пре-

обладание индивидуальных или вынужденно принятых групповых

мотивов характеризует несплоченную группу. Если группа встречает

соперника-конкурента, наталкивается на сопротивление и вызов, то, будучи

сплоченной, она мобилизуется, активизирует резервы, укрепляется и доби-

вается победы. Несплоченная группа в такой ситуации деморализуется,

разлагается, верх берут центробежные силы, и она распадается.

Поскольку современный мир – среда конкурентная, добиваться успеха

в нем могут только сплоченные группы. Такие группы называют командами.

В менеджменте иногда говорят о команде управленческой (руководи-

тель с ближайшими помощниками) и исполнительской (коллектив подчи-

ненных под началом своего руководителя).

Мы вкладываем в понятие «команда» особый смысл, связанный

с высоким уровнем группового сознания работников, когда проблемы груп-

пы понимаются и принимаются ими как личные.

Коллектив-команда – коллектив, в котором наблюдается гар-

мония общих и индивидуальных мотивов, когда групповые моти-

вы преобладают, но не в связи с подавлением индивидуальных,

а на основе их ассимиляции.

Корпоративный дух, групповое сознание, групповой дух, групповая

ориентация, идентификация работников с фирмой, дух единой семьи

и другие подобные выражения – синонимы, характеризующие коллек-

тив-команду.

Отличительные признаки коллектива-команды:

1. Люди в команде не единомышленники, но они объединены общей

целью, значимость которой в их глазах велика.

2. Успешное решение производственных задач становится общим

интересом и мотивом труда всех работников.

3. Имеет место высокая степень взаимопонимания и поддержки, про-

являющаяся внешне в виде четко отлаженных взаимодействий.

4. Коллективный успех и неудача расцениваются как личные.

5. Личный успех и личная неудача воспринимаются как коллективные.

6. Руководитель в сознании работников представляется первым сре-

ди равных. Отношения с ним строятся на основе глубокого уважения и де-

лового партнерства.

7. Максимально используются все потенциальные возможности и ре-

зервы работников.

8. Руководитель нацелен на обеспечение интересов людей и произ-

водства через их взаимоувязку. Он ориентирован на сотрудничество с пер-

соналом и на поиск в нем поддержки.

Коллектив-команда отличается наивысшей эффективностью

деятельности. Как создать такой коллектив или хотя бы приблизиться

к нему?

Мировой опыт неопровержимо свидетельствует об успехе компаний,

приблизившихся к состоянию команды. Большинство фирм Японии и мно-

гие западные корпорации сознательно формируют коллективы-команды.

Россия имеет собственный уникальный опыт создания коллективов-

команд на уровне рабочих хозрасчетных бригад, работающих на основе

бригадного подряда. Разумеется, далеко не каждая бригада является ко-

мандой. Обязательное предварительное условие – люди в команде должны

быть коллективистами. Из индивидуалистов команда не получается. По-

этому создание команды начинается с подбора людей. В рабочих бригадах

данный процесс идет стихийно: «неподходящие» люди выживаются или ухо-

дят сами. Предпочтительнее, конечно, целенаправленный отбор кадров.

Имея соответствующий персонал, можно создавать высокоэффективную

команду.

Для создания коллектива-команды необходимо:

1. Подобрать в организацию людей с коллективистской психологией.

2. Иметь руководителя, способного обеспечить одновременную силь-

ную ориентировку на работу и на подчиненных (см. 5.3).

3. Создавать и укреплять групповой дух.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

38 39

4. КОНТРОЛЬ ПЕРСОНАЛА И ЭФФЕКТИВНОСТИ

УПРАВЛЕНИЯ ИМ

4.1. Смысл, назначение и виды контроля персонала

Контроль – сбор информации о ситуации (измерение) и выяв-

ление отклонений ситуации от её желаемого состояния (стандарта).

Контроль необходим, потому что принятие решений требует инфор-

мации о положении во внутренней и (или) внешней среде организации. Кон-

троль должен повышать эффективность организации, а потому не может

быть пущен на самотёк. Им надо управлять. Процесс контроля следует

планировать и организовывать, необходимо мотивировать контролёров и

оценивать эффективность контроля. Различают три вида контроля.

1. Предварительный или входной контроль осуществляется

до начала работ с целью определения соответствия внутренних или внешних

переменных принятым стандартам. Например, осуществляется контроль сы-

рья, поступающего на вход технологического процесса, контроль персонала,

нанимаемого на работу, маркетинговый контроль состояния рынка и др.

2. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе ве-

дения работ. Он организуется, обычно, как дискретный процесс, подвергая

периодической проверке заранее установленные промежуточные результа-

ты работы.

3. Заключительный контроль производится после того, как рабо-

та выполнена. Он уже не может повлиять на наличный результат, но исполь-

зуется для будущего планирования.

Контроль персонала включает три подфункции: контроль качеств пер-

сонала, контроль работы персонала, контроль эффективности использова-

ния человеческих ресурсов.

Контроль качеств персонала начинается процедурами отбора канди-

датов на должности (входной контроль), продолжается в процессе работы

путём накопления и уточнения информации о трудовом потенциале работни-

ка (текущий контроль) и заканчивается аттестацией (итоговый контроль).

Аттестация – комплексная проверка соответствия работника долж-

ностным требованиям, задаваемым должностной квалификационной моде-

лью или профессиограммой. При аттестации учитываются не только ре-

зультаты труда, но и личные отношения с товарищами по работе, способ-

ность отстаивать свою позицию, нравственные качества, принципиальность,

уровень организации труда, общая культура и др. Экспертами выступают

как представители администрации, так и члены трудового коллектива.

В процесс аттестации вовлекается значительное количество людей, созда-

ется специальная комиссия, процедура аттестации длительна и дорогостоя-

ща. Поэтому возникает вопрос о целесообразности аттестации, ибо она,

увеличивая меру контроля, повышает риск снижения эффективности. Атте-

стация преследует две цели: 1) получить более полное представление о кад-

ровом потенциале предприятия; 2) мотивировать сотрудника на поддержа-

ние хорошей профессиональной формы, поскольку результаты аттестации

сказываются на должностном статусе и заработной плате.

Аттестуемый работник тревожится по поводу итогов аттестации,

у него возможен стресс, а мотивация создаётся страхом, поэтому неизбеж-

но слаба и может иметь негативные последствия. Многие специалисты счи-

тают аттестацию, в том виде как она проводится в России, мероприятием

неэффективным. В странах Запада с развитой рыночной экономикой аттес-

тация – ежегодная беседа руководителя с подчинённым, в которой подво-

дятся итоги его работы и даётся оценка соответствия работника занимае-

мой должности. Такую схему аттестации перенимают и отдельные россий-

ские предприятия, например, некоторые организации системы Газпрома.

Аттестацию практикуют только крупные и средние фирмы. Малые

и мелкие предприятия, а также фирмы, строящие взаимоотношения с ра-

ботниками на условиях срочного трудового договора, не проводят аттеста-

ции, заменяя их продлением или прекращением договорных отношений.

В мелкой фирме все работники на виду у руководства и оно, благодаря по-

стоянным личным контактам, хорошо осведомлено о возможностях персо-

нала. Руководство крупной и средней фирмы не имеет постоянного обще-

ния с руководителями и специалистами низового, а иногда и среднего звена,

в связи с чем не получает достаточной информации о кадровом потенциале

фирмы. Компенсация указанного недостатка осуществляется аттестацией.

Аттестацию проходят только руководители и специалисты. Периодичность

аттестации в России 3–5 лет, в странах с развитой экономикой 1–2 года, но

там аттестация весьма упрощена.

Итогом аттестации является заключение о соответствии аттестуе-

мого занимаемой должности и предложения о сохранении, понижении или

повышении должностного статуса, включении в резерв, направлении на учёбу,

увольнении и др.

4.2. Основные проблемы контроля работы персонала

Основные проблемы контроля работы персонала – установление меры

контроля и выбор способов оценки трудовой деятельности.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

40 41

Мера контроля – характеристика контроля, включающая ко-

личество контролируемых параметров (объем), частоту проверок и

глубину (точность) измерений.

Чем выше мера контроля, тем он дороже и тем больше помех

создает он для работы.

Изменение объема, частоты и глубины контроля отражается на эф-

фективности организации. Упрощая проблему, будем считать, что меру кон-

троля удалось выразить единой универсальной характеристикой. Тогда воп-

рос решается на плоскости (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Зависимость эффективности организации от меры контроля

В действительности определение наивысшей эффективности являет-

ся оптимизационной задачей, рассматриваемой в четырехмерном простран-

стве (эффективность, объём, частота, глубина контроля).

Комментарий к рисунку 4.1.

Зона I. Рост меры контроля увеличивает эффективность организации

до тех пор, пока затраты на контроль и создаваемые им помехи не превос-

ходят собственный положительный эффект контроля.

Зона II. Контроль отвлекает на себя такое количество ресурсов, ко-

торое не компенсируется его положительным влиянием на результаты дея-

тельности организации.

Таким образом, от меры контроля зависит эффективность орга-

низации. Малая мера контроля не обеспечивает эффективности по причи-

не недостатка информации для оптимальных решений, большая – в связи

с ростом затрат на контроль и в связи с помехами, создаваемыми персоналу.

Работу персонала контролируют линейные руководители и специаль-

ные контрольные службы предприятия, если таковые имеются, например,

отдел технического контроля завода, ревизорская служба банка.

Создание специальных контрольных служб на предприятии значительно

увеличивает меру контроля и повышает риск снижения эффективности.

Предпочтительным представляется контроль со стороны линейных руково-

дителей.

Выбор оптимальной меры контроля работы – процедура тонкая, опи-

рающаяся на управленческий опыт руководителя, его психологическую ин-

туицию и психологический такт. Необходимо найти ту оптимальность,

которая помогает подчиненным чувствовать ненавязчивую опеку

руководителя и осознавать через неё нужность и важность своей

работы и, в то же время, не создаёт у них ощущение недоверия и

подавления инициативы. Критерием правильности выбора меры конт-

роля может служить удовлетворённость персонала стилем руководства при

условии эффективного достижения целей организации.

Индивидуальная мера контроля подчиненного должна зависеть от его

добросовестности, исполнительности, квалификации. Если руководитель

абсолютно доверяет работнику и может положиться на него, как на себя,

это не значит, что его можно не контролировать. Отсутствие контроля бу-

дет расценено как пассивность, работник сочтёт, что руководителю нет дела

до результатов его труда, и он ослабит свои старания, будучи неудовлетво-

рённым отношением к нему со стороны старшего по должности. Следова-

тельно, минимальная мера контроля нужна всегда; необходимо хотя бы ин-

тересоваться состоянием дел.

На предприятиях осуществляется контроль трудовой и технологичес-

кой дисциплины, а также контроль результатов труда. Большое значение

имеет установление качественных критериев, позволяющих дать объектив-

ную и достаточно полную характеристику вклада работников в достижение

целей организации. Такими критериями могут являться: чёткое выполнение

заданий, отсутствие жалоб со стороны клиентов, проявление инициативы и

творческий подход к работе, высокое качество труда, соблюдение трудовой

и технологической дисциплины, доброжелательное отношение к товарищам

по работе и др. В некоторых случаях уместно бывает назначение количе-

ственных критериев труда на основе натуральных показателей или с помо-

щью балльных оценок.

Эффективность

организации

Зона I ЗонаII

Мера

контроля

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

42 43

Балльные оценки по сравнению с натуральными показателями имеют

преимущество, заключающееся в возможности сравнивать достижения

людей в разных областях деятельности. В то же время назначение баллов

за результаты труда – процедура сложная, потому что каждый балл должен

объективно учитывать результаты труда, условия труда и его организаци-

онное обеспечение, а также необходимую квалификацию работника, его

старания и др.

Контроль и оценка деятельности работников – прерогатива руководи-

телей и специальных служб предприятия, их нельзя делегировать коллекти-

ву, как это было, например, с пресловутым коэффициентом трудового учас-

тия (КТУ), когда работников принуждали выставлять оценки труда своим

товарищам. Каждый считал, что если сегодня он осудит другого, то завтра

будет осуждён сам. К тому же люди не хотели портить взаимоотношения.

В итоге имело место выравнивание КТУ, и оно теряло смысл. Одновремен-

но ухудшался психологический климат по причине тревоги, подозрений и

обид, которые люди испытывали в отношении друг друга. Отсюда вывод:

контроль и оценка деятельности работников – прерогатива руко-

водителей и специальных служб предприятия, которым делегиро-

вано право контроля.

4.3. Контроль эффективности использования

человеческих ресурсов

Контроль конкретной трудовой деятельности работников осуществ-

ляется ради эффективного достижения целей. Однако эффективность дос-

тижения целей – синтетический итог многих факторов, среди которых важ-

ную роль играет менеджмент, в особенности та его часть, которая называ-

ется «Управление персоналом». Поэтому, необходимо также оценивать

эффективность управления персоналом, то есть общую эффективность ис-

пользования человеческих ресурсов организации. К сожалению, установить

точно, какой вклад в эффективность организации вносит именно управление

персоналом, практически невозможно, потому что все компоненты менед-

жмента плотно сплетены, и определить их персональное влияние на эффек-

тивность не представляется возможным.

Достижение целей организации само по себе не свидетельствует

об эффективности, хотя многие руководители прикрывают им свою не-

состоятельность. Неэффективность обнаруживается только в условиях

конкуренции.

Подобно тому, как болезнь можно диагностировать по ее внешним

проявлениям (синдром), так и неэффективный менеджмент можно распоз-

нать по характерным внешним признакам.

Таким образом, контролировать эффективность управления челове-

ческими ресурсами возможно только по косвенным признакам. Их много,

но здесь мы укажем некоторые наиболее важные:

– велика текучесть кадров;

– организацию покидают люди, проработавшие в ней свыше трёх лет;

– низка трудовая и технологическая дисциплина;

– людям устанавливается минимальная зарплата, за которую они ещё

согласны работать;

– растёт процент руководителей в составе персонала;

– повышение образовательного уровня и квалификации объявляется

личным делом работников.

5. НЕПОСРЕДСТВЕННАЯ РАБОТА РУКОВОДИТЕЛЯ

С ПОДЧИНЕННЫМИ

5.1. Содержание работы руководителя с подчиненными

В организации каждый работник имеет своего непосредственного

руководителя. Только первый руководитель подчиняется владельцу органи-

зации, а если он сам владелец, то не подчиняется никому. Действия руково-

дителя, управляющего подчиненными, формируют их настрой на работу

(мотивацию) и влияют на результаты труда через организацию трудового

процесса. В целом деятельность любого руководителя сводится к выполне-

нию четырех базовых функций управления – планированию, мотивации, орга-

низации и контролю. Однако не все составляющие этих функций реализуют-

ся в непосредственной работе с подчиненными. Например, процесс плани-

рования может осуществляться и без них, контролю может подвергаться

не только работник, но и технологический процесс и т. д. С другой стороны,

определенная часть функций и подфункций управления осуществляется

в работе с персоналом. Это часть подфункций мотивации, делегирования

полномочий, организация взаимодействий работников и рабочих групп, кон-

троль результатов труда, распорядительство и коммуникации.

Программа курса не предусматривает рассмотрение непосредствен-

ной работы руководителя с подчиненными во всей ее полноте. Ранее, в гла-

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

44 45

ве 3, изложены принципиальные основы трудовой мотивации персонала.

Здесь, в параграфе 5.2, речь идет об одном из главных факторов настройки

персонала на работу – стиле руководства. Данный вопрос, будучи мотива-

ционным, заслуживает отдельного рассмотрения в силу особой важности

и специфичности, поскольку относится к непосредственной работе руково-

дителя с подчиненными.

5.2. Стиль руководства – важнейший мотивационный фактор

Эффективность работы организации в значительной степени зависит

от того, как ведут дело менеджеры. Настройка людей на работу, их деловая

активность и инициативность предопределены поведением руководителя.

Общий мотивационный климат в фирме создается прежде всего господ-

ствующими методами управления высшего руководства (более побудитель-

ными или более принудительными) и системой компенсации, но мотивация

на рабочих местах сильно зависит от стиля работы исполнительных руко-

водителей. Поэтому мы говорим о стиле руководства как об одном из клю-

чевых факторов оперативного управления.

Формирование стиля руководства – серьезная проблема руководителя.

Требуется осознанный выбор оптимального стиля руководства. К сожале-

нию, чаще властвует стихия, верх берут личные качества руководителя

и, кроме того, на стиль влияют методы управления, господствующие в фирме.

Стиль руководства – комплексная управленческая поведенческая

характеристика руководителя, включающая как методы, так и механизмы

управления исполнителями.

Стиль руководства – принятая руководителем система мето-

дов управления исполнителями, а также форма (манеры, правила,

приемы, способы, механизмы) исполнения этих методов.

Именно то, как руководитель сочетает методы в систему и каким

способами он их реализует, определяет стиль руководства.

Стиль руководства – характеристика поведения руководите-

ля по отношению к подчиненным, с которыми он вступает в не-

посредственный контакт.

5.3. Типовые стили руководства

У каждого руководителя свой индивидуальный стиль руководства –

характерный подход к разрешению конкретных вопросов, набор правил

и приемов, которыми он обычно пользуется. Однако в стиле работы руково-

дителей много общего. Наука выявляет существенное, общее, закономер-

ное и сосредоточивает внимание на типических проявлениях.

Изучая работу большого числа руководителей, выбрали похожие черты

стиля их деятельности и разложили их по «полочкам». Научно выражаясь,

провели структурирование стиля руководства. Впервые это сделал немец-

кий психолог Курт Левин, работавший в США. В результате получили три

типовых стиля руководства: авторитарный, демократический, пассивный.

Типовые стили руководства – теоретические конструкции, в кото-

рых собраны типические черты стиля работы многих руководителей.

В действительности, мы не находим руководителя, в полной мере воп-

лощающего тот или иной типовой стиль. Примеры руководителей разных

стилей, которые даются в литературе, следует рассматривать как опреде-

ленную степень приближения фактического стиля к типовому. Вместе с тем

следует подчеркнуть, что всякого рода классификации важны не только для

теории, но и для практики, так как они дают возможность ориентироваться

в деятельности, подвести под понятие конкретное явление, а тем самым

и понять его сущность, выявить слабые и сильные стороны менеджера.

Классификация стилей руководства и их анализ позволили разработать ре-

комендации, с помощью которых руководитель может грамотно выбирать

свой индивидуальный стиль и управлять им.

Стиль руководства характеризуется тремя основными фак-

торами:

1. Мерой свободы, которую руководитель предоставляет подчиненным.

2. Степенью активности руководителя.

3. Выраженностью ориентировок руководителя.

На основе сочетания указанных обстоятельств складываются раз-

ные стили руководства.

Рассмотрим авторитарный, демократический и пассивный стили ру-

ководства на основе авторитарно-либерального континуума стилей руковод-

ства (рис. 5.1). Латинское слово континуум означает непрерывная последо-

вательность. На рис 5.1 представлена последовательность стилей от авто-

ритарного (А), при котором подчиненные полностью зависимы от

руководителя, до либерального (Л), когда они полностью свободны. Латин-

ское слово liberalis – свободный положено в основу понятия либеральный

стиль руководства. Однако руководитель, предоставляющий подчиненным

свободу (либеральный), сам может быть активным или пассивным. Если

он активен, либеральное руководство проявляется как демократическое, если

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

46 47

он пассивен – как пассивное. Промежуточные точки континуума выража-

ют сочетание авторитарных, демократических и пассивных черт руковод-

ства в разных сочетаниях в зависимости от меры свободы подчиненных

и активности руководителя.

Рис. 5.1. Авторитарно-либеральный континуум стилей руководства и его смысл

Стиль руководства можно характеризовать также мерой ориентиров-

ки менеджера на дело (работу, задачу, производство), на человека (степень

учета интересов подчиненных) и на себя (ЭГО).

Важность указанных ориентировок впервые показал ученый Мичиган-

ского университета Рэнсинс Лайкерт, однако, он не сумел обнаружить ориен-

тировку на ЭГО, поскольку в условиях американского общества подобная

ориентировка выражена слабо. Иная ситуация в России. В силу определенной

российской ментальности, заметная ориентировка руководителя на себя про-

является либо авторитарными, либо пассивными качествами.

Живой реальный руководитель имеет все три ориентировки, но сте-

пень их выраженности различна. Поэтому следует различать стили руко-

водства, ориентированные на дело, на подчиненных и на себя.

Между авторитарно-либеральными и ориентационными установками

человека имеется некоторая не очень значительная корреляция. В первом

приближении их можно рассматривать как самостоятельные. Это позволя-

ет прогнозировать склонность человека к тому или иному стилю руковод-

ства, используя методы психодиагностики.

Характерные черты типовых стилей руководства представлены

в таблице 5.1.

Таблица 5.1

ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ ТИПОВЫХ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

Авторитарный,

ориентированный

на работу

Демократический Пассивный

1. Преимущественное

использование

принудительных

(командных) методов

управления

1. Упор на побудительные

(социально-психологические

и экономические) методы

управления

1. Бессистемность

в применении методов

управления

2. Значительная

ориентировка на работу

(задачу)

2. Значительная

ориентировка на человека

2. Значительная

ориентировка на себя

3. Централизация

полномочий в собственных

руках

3. Максимальное

делегирование полномочий

подчинённым

3. Неиспользование

полномочий

4. Принятие сугубо-

единоличных решений.

Навязывание своей воли

подчинённым

4. Использование

единолично-

консультативных

и коллегиальных решений

4. Уход от принятия

решений или согласие

на любое подсказанное

решение. Использование

коллегиальности для

уклонения от

ответственности

5. Высокая мера контроля

подчинённых

5. Умеренная мера контроля

подчинённых

5. Бесконтрольность

подчинённых. Самотёк

в организации дел

6. Подавление инициативы 6. Поощрение инициативы и

её организационная

поддержка

6. Безразличие

к инициативе

подчинённых

7. Предпочтение

наказаниям

7. Предпочтение

поощрениям

7. Бессистемность

стимулирования

8. Нетерпимость к критике.

Устранение неугодных

8. Терпимость к критике;

стремление извлечь из неё

пользу для себя и для дела

8. Безразличие к критике

(слушаем, соглашаемся,

ничего не меняем)

9. По отношению к лицам,

угодным руководителю,

– помощь и забота,

остальным – ничего

9. Забота о подчинённых,

помощь им в работе

и личных делах

9. Отсутствие заботы

о персонале

Примечание:

встречается авторитарный стиль руководства с ориентировкой на себя.

Здесь он не рассматривается.

Авторитаризм Либерализм

Подчиненные

полностью

зависимы от

руководителя

Подчиненные

свободны,

руководитель

активен

Подчиненные

свободны,

руководитель

пассивен

Авторитарное Демократическое Пассивное

руководство руководство руководство

А Л

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

48 49

5.4. Практическая работа менеджера

по формированию стиля руководства

Обсуждая выбор стиля руководства, рассмотрим две проблемы:

как следует поступать и что происходит на самом деле.

А. Как выбирать стиль руководства? Реально менеджера волну-

ет сугубо практический вопрос: правильно ли я руковожу людьми, каким

стилем пользоваться, чтобы получить нужный результат, от чего отталки-

ваться при выборе стиля?

В итоге огромной работы исследователей какого-либо неизменного,

фиксированного, раз и навсегда заданного оптимального стиля не нашли, но

поняли, что оптимальность носит ситуационный характер, и подходы полез-

ные в одном случае, неуместны в другом.

Практическая последовательность действий при анализе и корректи-

ровке стиля руководства такова:

1. Определить с помощью тестирования, каким реальным стилем

пользуется руководитель. Лучше, если это анонимно сделают подчинен-

ные. Однако допустимо и самотестирование. Начинающий руководитель

может воспользоваться тестом, оценивающим склонность к тому или ино-

му стилю. Соответствующие тесты имеются в литературе.

2. Проанализировать и оценить рабочую ситуацию. Важнейшими об-

стоятельствами, характеризующими ситуацию в трудовом коллективе яв-

ляются: дисциплина, исполнительность и ответственность работ-

ников (если они высокие, следует усиливать демократизм, в противном

случае необходима коррекция авторитарная с ориентировкой на работу),

психологический климат, т. е. личностные отношения между людь-

ми (если они благоприятные, усиливаем демократизм, в противном случае

авторитаризм, ориентированный на работу), квалификация и образова-

тельный уровень исполнителей (чем они выше, тем более оснований

для демократизма).

3. На основе комплексной оценки ситуации сделать вывод о том, ка-

кой стиль руководства является оптимальным.

4. Сравнивая фактический стиль с оптимальным, используя таблицу

5.1, решить какие авторитарные или демократические качества следует

усиливать или ослаблять.

Коррекция стиля не обязательно является только демократической

или только авторитарной. Она может быть смешанной: по одним качествам

демократическая, по другим – авторитарная.

Стиль руководства – явление относительно устойчивое, поскольку

представляет собой характерный для данного руководителя набор правил

и приемов поведения. Однако, в разных ситуациях любой человек ведет

себя по-разному. По отношению к недобросовестным работникам руково-

дитель должен быть авторитарен, а по отношению к добросовестным – де-

мократичен. Необходимо обеспечивать максимальный демократизм на эта-

пах подготовки решения, усиливать спрос, повышать требовательность

в процессе исполнения решений. Следовательно, стиль руководства несет

в себе не только устойчивую, но и переменную составляющую.

Б. Как в действительности складывается стиль руководства?

К сожалению, стиль управленческой работы большинства менеджеров скла-

дывается стихийно. Основой для формирования стиля являются черты лич-

ности руководителя, как врожденные, так и приобретенные. Понятно, что

человек по натуре властный и жесткий будет тяготеть к авторитарному

стилю, в то время как мягкий, слабовольный склонится к демократическо-

му, а то и к пассивному.

Большое влияние на становление стиля оказывают управленческие

и хозяйственные отношения, практикуемые в данной фирме и государстве,

побуждающие руководителя действовать, не выходя за их рамки. Преиму-

щественное применение командных методов управления порождает авто-

ритарное руководство, адекватное отношениям: власть – вынужденное под-

чинение, и одновременно пассивность, возникающую как реакция на подавле-

ние инициативы. В результате появляется наихудший авторитарно-

пассивный стиль.

На стиль работы менеджера влияет также общая нравственно-пси-

хологическая атмосфера государства и той фирмы, где трудится руководи-

тель, поскольку она (эта атмосфера) неизбежно сказывается на поведении

руководителей.

Сложившийся стиль руководства постоянно воспроизводится менед-

жером в качестве стереотипа и закрепляется многолетними привычками.

Поэтому изменить сложившийся стиль оказывается очень нелегко, даже

если жизнь настоятельно того требует и, прямо скажем, не все руководите-

ли на это способны. Молодым сие дается проще, с возрастом процесс зат-

рудняется. Все же ситуация отнюдь не безнадежна.

Надлежит менеджеру искоренять в себе самодовольство, самоуве-

ренность, самодостаточность, взяв на вооружение постоянный поиск, стрем-

ление к совершенствованию и прогрессу в качестве личной психологичес-

кой установки.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

50 51

5.5. Зарубежные подходы к анализу стиля руководства

Законодателями «моды» в менеджменте долгое время были амери-

канцы. Именно им принадлежит большинство работ по исследованию сти-

ля руководства. В последние десятилетия японское экономическое «чудо»

заставило обратить внимание на работу японских руководителей. Однако

кроме значительной национальной специфики, чего-то принципиально ново-

го обнаружено не было. Поэтому в разговоре о зарубежных подходах к ана-

лизу стиля руководства мы сконцентрируем внимание на некоторых амери-

канских теориях, сопоставляя их с нашими концепциями.

Американцы признают авторитарный и демократический стили, но

вместо пассивного говорят о либеральном, который можно понимать как

смесь демократического с пассивным. Несмотря на внешнее сходство,

американская трактовка стилей в корне отличается от наших моделей. Мы

не пытались «втиснуть» жизнь в рамки предлагаемых схем и сразу заявили

о них, как о идеализированных конструкциях, так что не было явного соот-

ветствия между типовыми моделями и конкретным стилем руководства.

У американцев – иное дело: они стараются создать модели, одно-

значно отражающие реальность, и в результате приходят к континууму сти-

лей, поскольку жизнь доставляет бесчисленное число вариантов («Контину-

ум», в переводе с латинского, - непрерывная последовательность).

Ученый Мичеганского университета Рэнсис Лайкерт предложил ав-

торитарно-демократический континуум стилей руководства и континуум

стилей от ориентированного на работу (задачу) до ориентированного на че-

ловека. Лайкерт не сумел обнаружить ориентировку руководителя на себя,

поскольку в условиях американского общества такая ориентировка выра-

жена слабо. Наши трактовки типовых стилей предполагают, что демократ

сосредоточен на человеке, а автократ либо на задаче (таблица 5.1), либо на

себе, или на том и другом одновременно.

Дальнейшие разработки привели к созданию двухмерных поведенчес-

ких моделей стиля руководства. Наиболее известна так называемая управ-

ленческая решетка профессора Роберта Блэйка и его помощницы Джейн

Мутон.

Решетка представляет собой сетку в системе прямоугольных коор-

динат, по осям которой отложены степень учета интересов производства

(ориентация на задачу) и степень учета интересов людей (ориентировка на

человека) (рис. 5.2).

Блэйк и Мутон выделили на решетке пять принципиально значимых зон.

Зона 1.1 (левый нижний угол).

Руководитель мало заботится о производстве и о людях. Это похоже

на пассивный стиль, но вопрос в том, оправданна ли пассивность. Блэйк

и Мутон считают, что ситуация позволяет руководителю обеспечивать снос-

ный результат при минимальных усилиях. Они назвали данный случай «Страх

перед бедностью», давая понять, что не менеджер, а угроза увольнения

заставляет людей шевелиться.

Зона 1.9 (левый верхний угол).

Стиль, близкий к демократическому. Отличие, быть может, в том что

демократ все-таки радеет о производстве, хотя и не очень рьяно. У Блэйка

и Мутон менеджер здесь все дело отдает на откуп людям. Они назвали это

«Домом отдыха».

Зона 9.1 (правый нижний угол).

Такой стиль можно было бы считать авторитарным, если предпола-

гать, что низкая степень учета интересов людей связана с ограничением их

свободы, что на самом деле не обязательно. Но Блэйк и Мутон думали

именно так. Они назвали зону «Власть-подчинение», свидетельствуя о при-

оритете командного метода управления.

Зона 5.5 (центр решетки).

Зона получила название «Организация». Соответствующий стиль трак-

туют иногда как средний между авторитарным и демократическим. Такая

трактовка, строго говоря, неправильна, поскольку авторитарно-демократи-

ческая шкала и шкала человек-работа имеют в основе разные психологи-

ческие установки руководителя, и корреляция между ними отнюдь не сто-

процентна.

Зона 9.9 (правый верхний угол).

Случай который Блэйк и Мутон назвали «Команда». Благодаря уси-

ленному вниманию к подчиненным и производству руководитель добивает-

ся того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации,

когда успешное решение производственных задач становится общим инте-

ресом и мотивом труда всех работников. Имеет место высокая степень

понимания и взаимоподдержки, проявляющаяся внешне в виде четко отла-

женных взаимодействий.

Какие выводы можно сделать из управленческой решетки? Оказыва-

ется, никаких! Однако Блэйк и Мутон сделали выводы, но не из самой ре-

шетки, а на основе ее сопоставления с результатами работы соответствую-

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

52 53

Рис. 5.2. Управленческая решетка Роберта Блэйка и Джейн Мутон

Советовать легко, но так ли просто создать «команду» на деле? Мы

полагаем создание команды хотя и желательным в идеале, но в большин-

стве случаев невозможным по причинам ситуационного характера, что на-

прямую следует из тех рекомендаций, которые мы давали менеджеру, гово-

ря о формировании стиля.

Создание «команды» требует определенных качеств исполнителей

и руководителей и, стало быть, зависит от подбора персонала в организа-

цию. Разумеется, и руководитель должен быть способен на стиль 9.9, что

встречается весьма редко.

Рассмотренные американские модели стиля руководства концентри-

ровали внимание на поведении руководителя, но не учитывали ситуацион-

ных переменных. Авторы не сумели дать менеджерам рекомендации по

выбору стиля. Дальнейшие разработки привели к созданию ситуационных

моделей, представляющих собой попытки связать стиль с ситуацией. В на-

стоящем пособии они не рассматриваются, интересующихся отсылаем

к литературе.

щих организаций. Было замечено, что наибольшая эффективность имеет

место при стиле 9.9.

Блэйк и Мутон считали такой стиль наиболее эффективным. Они со-

ветовали всем руководителям стремиться к стилю 9.9.

ДВУХМЕРНАЯ ПОВЕДЕНЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА

1,9

9,9

9,1

1,1

5,5

Степень учета

интересов

людей

Степень учета

интересов

производства

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

54 55

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. Что лежит в основе планирования кадровой работы?

2. Зачем нужен анализ динамики кадрового потенциала, как он прово-

дится?

3. Какими параметрами характеризуется кадровый потенциал орга-

низации?

4. Что такое прогноз потребности в кадрах?

5. На основе каких исходных данных готовится прогноз потребности

в кадрах?

6. Укажите основные разделы плана работы с кадрами.

7. Что включает в себя организация работы с кадрами?

8. Назовите основные этапы привлечения работников.

9. Как организуется вербовка кадров?

10. Каков главный недостаток современной российской практики от-

бора кадров?

11. Укажите требования к процедурам отбора кандидатов на должности.

12. Перечислите основные процедуры отбора кандидатов на должности,

пригодные в условиях современной России, и объясните их содержание.

13. Чем отличаются процедуры отбора рабочих и вспомогательного уп-

равленческого персонала от процедур отбора специалистов и руководителей?

14. Объясните механизм отбора кандидатов с помощью оценочных

баллов и весовых коэффициентов. В чем главное достоинство этого метода?

15. Что такое профессиография?

16. Что такое профессиограмма?

17. Что такое квалификационная модель?

18. Что такое психодиагностика и какова ее роль в управлении пер-

соналом?

19. Объясните смысл и значение процедуры найма.

20. Укажите смысл, значение, виды и сроки адаптации работников.

21. В чем сущность профессиональной адаптации?

22. В чем сущность социальной адаптации?

23. Каковы задачи руководителя в части адаптации работников?

24. Что такое резерв кадров?

25. Каковы основания для включения работника в кадровый резерв?

26. Как осуществляется подготовка резерва?

27. В чем смысл концепции непрерывного обучения?

28. Назовите основные принципы эффективного обучения персонала.

29. Какими конкретными способами осуществляется обучение пер-

сонала?

30. Что такое должностные перемещения?

31. Чем вызвана необходимость должностных перемещений?

32. Что такое ротация кадров, зачем она нужна и как осуществляется?

33. Почему руководитель не должен очень долго работать на одном

руководящем посту?

34. Целесообразны ли частые должностные перемещения руководителя?

35. Что такое увольнение работника?

36. Укажите основные разновидности увольнений.

37. Как реагируют российские руководители на увольнение работников?

38. Каковы задачи руководства в связи с увольнением работника?

39. Чем объясняются случаи массового ухода людей по собственно-

му желанию?

40. Разъясните содержание понятий «стимул» и «мотив».

41. Какие два значения имеет слово «мотивация»?

42. Есть ли разница в понятиях «стимулирование» и «мотивация»?

43. Чем характеризуется мотивация человека?

44. Какие задачи должна решать комплексная мотивационная функ-

ция фирмы?

45. Какова сущность трудовой мотивации персонала?

46. Объясните психологические установки людей в отношении рабо-

ты. Как в этой связи видится задача трудовой мотивации?

47. Почему возникает необходимость в мотивации?

48. Что такое мотивационный климат организации; от чего он зависит?

49. В чем заключается главная идея мотивации персонала?

50. При мотивации учитываются только потребности человека или

еще что-нибудь?

51. Объясните смысл двух методов мотивации.

52. Как руководителю выбирать метод мотивации подчиненных; что

может мешать ему использовать побудительную мотивацию?

53. Объясните смысл двух уровней мотивации.

54. От чего зависит возможность осуществления первого уровня мо-

тивации?

55. Объясните смысл индивидуальной и групповой мотивации.

56. Совпадает ли индивидуальная и групповая мотивация с уровнями

мотивации?

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com