Михайлов Я.В. Управление персоналом. Учебная программа. Лекционный материал

Подождите немного. Документ загружается.

14 15

Рис. 1.5. Работа персонала

Работа персонала

Профессионально –

важные качества

(ПВК)

персонала:

– характера;

– психологические;

– деловые

см. приложение 1

Мотивация

персонала

(настрой на труд)

Обеспечиваются:

– отбором кадров;

– обучением

персонала;

– формированием

организационной

культуры

Зависит от:

– системы методов

управления

фирмой;

– компенсаций;

– стиля работы

исполнительных

руководителей;

– организации труда;

– психологического

климата

в подразделениях

Организация труда

персонала:

– разделение труда

(делегирование

полномочий);

– отлаженность

трудового

процесса;

– условия труда

в т. ч.:

режим работы,

санитарно-

гигиенические

условия,

психологический

климат

.............................................

способность

возможность

желание

.............................................

Рисунок 1.4. Решения высшего руководства

Финансовая политика:

– финансовое прогнозирование;

– поиск и назначение источников

финансирования;

– финансовое планирование,

т. е. определение на что и в каком

количестве тратить деньги;

– информационное обеспечение

и контроль финансов;

– формирование собственного

и заемного капитала;

– управление оборотным

капиталом

Рыночная

стратегия:

– что, где, в каком

количестве

производить;

– где, кому,

по какой цене

– продавать;

– с кем и как

сотрудничать

Внутрифирменная

стратегия

Решения высшего руководства

и (или) собственников

Построение

компании:

– организационная

структура;

– распределение

полномочий;

– регламентация

деятельности

Кадровая

политика

Инновационная

политика:

– в области

менеджмента

и маркетинга;

– в научных

исследованиях

и разработках;

– в сфере

производства

Основания

выбора:

маркетинговые

исследования

и контроль

результатов

производственной

деятельности в т. ч.

рентабельности,

прибыли, объема

продаж, качества

продукции (услуг)

и др.

см. табл. 2.1.

на с. 19

лей в малом бизнесе, потому что показывают основные направления совер-

шенствования работы, в том числе кадровой.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

16 17

2. РЕГЛАМЕНТАЦИЯ И ОБЩАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

КАДРОВОЙ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Кадровая политика

Греческое слово «политика» переводится на русский язык, как искус-

ство управлять государством. В переносном смысле политика – образ дей-

ствий, направленных на достижение целей (осознанных или неосознанных)

в отношениях с людьми.

Кадровая политика – система принципов, норм, ограничений, ко-

торой следует высшее руководство организации в работе с персоналом.

Понятие кадровой политики применимо только к поведению высшего

руководства организации по отношению к персоналу. Кадровая политика

определяется топ-менеджерами организации или ее собственником, либо

ими совместно. Исполнительные руководители среднего и низового управ-

ленческого уровня участвуют в осуществлении кадровой политики, уста-

новленной наверху. Значение кадровой политики огромно, ибо она оказыва-

ет решающее влияние на кадровый потенциал организации, иными словами,

на способность коллектива эффективно ставить цели и достигать их.

Цель кадровой политики – приведение кадрового потенциа-

ла организации в соответствие с представлениями о том, каким он

должен быть. Речь идет о представлениях тех, кто определяет политику.

Откуда же берутся и как формируются эти представления? В большинстве

случаев они не имеют научной основы и исходят из традиций и обычаев

общества, сложившейся практики управления, личного опыта топ-менед-

жеров, а также их индивидуальной психологии и случайных представлений

о том, что хорошо и что плохо. В итоге кадровая политика чаще оказывает-

ся неосознанной или полуосознанной и реже осознанной, однако осознание –

не синоним правильности.

В этой связи различают пассивную, реактивную и проактивную кад-

ровую политику.

Пассивная кадровая политика – стихийная, неосознанная, не спла-

нированная, эмоциональная.

Реактивная кадровая политика – кадровые решения как реакция

на негативные явления в организации.

Проактивная кадровая политика – политика на основе целевых

кадровых программ (планов), в том числе кратко-, средне- и долгосрочных.

Кадровая политика распространяется на все функции кадро-

вой работы, но ядром ее является отношение к работникам. Если

1.5. Главные обстоятельства,

определяющие результаты деятельности персонала

Обстоятельства, определяющие результаты деятельности персонала

представлены на рис. 1.5. Уровень развития указанных обстоятельств час-

тично зависит от работников, частично от организации. Их смысл в основ-

ном понятен из рисунка, который мы дополним краткими комментариями.

Профессионально-важные качества (ПВК) – индивидуальные

свойства работника, необходимые и достаточные для выполнения

работы на уровне не ниже заданного. Разнообразные ПВК человека-

работника структурированы и детализированы в приложении 1, где они даны

в общем виде безотносительно к профессии и должности. Когда необходи-

мо назначить требуемые ПВК применительно к конкретной профессии или

должности, из приведённого списка следует выбрать самые важные, уточ-

нить и расширить их содержание. Тогда будет получена профессиограмма –

то есть перечень требований к работнику. Профессиограмма для руководи-

теля или специалиста называется квалификационной моделью. В приложе-

нии 2 в качестве примера дана авторская квалификационная модель менед-

жера-руководителя, в которой ПВК структурированы, но не ранжированы,

поскольку ранжировка качеств ситуативна. В приложении 3 перечислены

главные личностно-психологические причины, мешающие руководителям ус-

пешно работать. Их принято называть внутренними ограничениями и они

в неменьшей степени, чем внешние обстоятельства, влияют на успех или

неудачу предприятия.

Мотивация в контексте рисунка 1.5 означает внешнюю настройку ра-

ботников на труд стимулами или антистимулами и не предполагает внут-

реннюю мотивационную психологическую установку на добросовестную или

недобросовестную работу, которая, как подразумевается, является состав-

ной частью психологических ПВК (см. также 3.1 в рабочем учебнике

к модулю 2).

Рисунок 1.5 трактует работу персонала как труд отдельных индиви-

дуумов. В действительности работа персонала – это не только труд незави-

симо работающих людей, но и групповая совместная деятельность коллек-

тива. Итог зависит не только от индивидуальных усилий, но и от взаимопо-

нимания, взаимоподдержки, слаженности действий, сплочённости и иных

специфических эффектов групповой деятельности. Проблема управления

группами – одна из самых сложных в управлении персоналом и в данном

учебнике не рассматривается.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

18 19

Политика в области занятия руководящих и ключевых должностей

бывает закрытая и открытая. При закрытой кадровой политике руководя-

щие должности занимаются только из резерва, при открытой – приглаша-

ются люди со стороны, не работающие в организации.

Закрытая политика целесообразна в условиях стабильной успешной

работы организации. Открытая политика уместна в случае снижения эф-

фективности, кризиса, когда необходимы радикальные меры, которые свои

люди часто не в состоянии осуществить, потому что повязаны неформаль-

ными связями с влиятельными сотрудниками организации.

Социальный пакет – дополнительные к компенсациям социальные

блага, которые организация предоставляет своим сотрудникам, например,

горячее питание, оплата проезда на работу, медицинские услуги и др.

Таблица 2.1

администрация ценит работников, дорожит ими и уважает их, формируется

эффективная кадровая политика, ведущая предприятие к успеху. В против-

ном случае конкурентоспособность снижается и это путь к банкротству. К

сожалению, российские традиции в работе с людьми негативны. Многие

российские руководители относятся к работникам как к дешевому, легко

добываемому и легко заменяемому сырью. У нас в стране часты случаи

так называемого терминаторного менеджмента, заключающегося в выжи-

вании высококвалифицированных работников из организации. Конечно, это

вредит работе, но тогда почему же такое происходит? Дело в том, что вы-

сококвалифицированные работники часто оказываются неудобными для

руководства, поскольку выступают с инициативами, возражают против не-

грамотных решений, активно отстаивают свою позицию и т. д. Это не уст-

раивает многих российских руководителей, исповедующих принцип «Я –

начальник, ты – дурак». Личный интерес оказывается приоритетней инте-

ресов дела. Происходит это не только на государственных, но и на частных

предприятиях, потому что психология людей не зависит от форм собствен-

ности. Только ситуация жесткой конкуренции путем «естественного» отбо-

ра отучает людей от неэффективного поведения.

Кадровая политика предприятия – явление сложное, характеризую-

щееся факторами разной значимости. Ранжировка факторов кадровой поли-

тики представлена таблицей 2.1 на с. 19.

Факторы, указанные в таблице 2.1 требуют пояснения.

Система методов управления организации представляет собой харак-

тер отношений ее высшего руководства с подразделениями и сотрудника-

ми. Указанные отношения могут быть свободно-договорными (побуди-

тельными) либо отношениями власти и вынужденного подчинения

(принудительными), или представлять их сочетание, что чаще всего имеет

место. Эффективность организации тем выше, чем меньше доля прину-

дительных отношений в системе методов управления организацией

(см. также 3.2. в уч. пособии по модулю 2).

Система компенсаций предприятия включает формы оплаты труда,

льготы, способы нематериального стимулирования, в том числе меры по-

ощрений и взысканий, а также косвенно связана с тарификацией и нормиро-

ванием труда.

Степень децентрализации полномочий показывает, какие права име-

ют низовые структуры организации и, соответственно, сколько прав оста-

лось у ее высшего руководства. Чем сильнее децентрализованы полномо-

чия, тем выше эффективность крупной и средней организаций.

РАНЖИРОВКА ФАКТОРОВ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

Крупная и средняя

организация

Мелкая

организация

Уровень

значимости

1. Отбор персонала.

2. Система методов управления организацией.

3. Уровень компенсаций

Высший

4. Степень децентрализации

полномочий.

5. Принципы назначения на

должности руководителей

и специалистов.

6. Внимание администрации

к отлаженности трудового

процесса и условиям труда,

в том числе регламентация

работы персонала.

7. Мера контроля персонала.

8. Внимание администрации

к учебе персонала

4. Внимание руководства

организации к отлаженности

трудового процесса и условиям

труда, в том числе

регламентация работы

персонала.

5. Степень делегирования

полномочий исполнителям.

6. Мера контроля персонала.

7. Принципы назначения

на должности.

8. Внимание руководства

к учебе персонала

Высокий

9. Распределение функций

кадровой работы между

подразделениями организации.

10. Социальное развитие

и социальная защита,

в т.ч. отношения с профсоюзом.

11. Следование требованиям

законодательства в области

труда (ТК РФ и ГК РФ).

12. Контроль эффективности

кадровой работы

9. Социальный пакет.

10. Следование требованиям

законодательства в области

труда (ТК РФ и ГК РФ).

11. Контроль эффективности

кадровой работы Средний

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

20 21

механизм регулирования оплаты труда исходя из инфляции, ПВТР, а также

вопросы занятости, переобучения, повышения квалификации, высвобожде-

ния работников, рабочего времени и отпусков, улучшения условий и охраны

труда, медицинского и социального страхования, экологической безопаснос-

ти и охраны здоровья, льгот, контроля и ответственности, условий отказа от

забастовок, рассмотрения трудовых споров и др.

Штатное расписание – устанавливает должности работников орга-

низации в рамках принятой организационной структуры и может содержать

«вилку» окладов по каждой должности.

Трудовой договор устанавливает права и обязанности работодате-

ля и работника на основе ТК РФ, вытекающие из специфики предприятия,

и, кроме того, может содержать особые условия, не противоречащие зако-

нодательству.

Договор подряда по смыслу аналогичен трудовому договору, но

в отличие от него регламентирует права и обязанности сторон на основе ГК

РФ, и, как любой договор, допускает особые условия, не противоречащие

законам.

Должностная инструкция содержит общие положения, касающие-

ся основных задач, условий назначения и освобождения работника, его по-

ложения в структуре организации, правил подмены в случае отсутствия,

краткий перечень основных квалификационных требований, обязанности,

права и ответственность.

Количество и состав документов, регламентирующих трудовые отно-

шения, права, обязанности и функции администрации предприятия и её ра-

ботников, сильно разнятся в зависимости от размеров предприятия. В ма-

лом бизнесе зачастую ограничиваются трудовым договором или догово-

ром подряда, в организациях среднего размера обычно наличествует

штатное расписание и должностные инструкции, а также ПВТК. В крупных

организациях к этому добавляется КД или заменяющее его «Положение

о персонале».

2.3. Кадровая служба предприятия и её общие функции

Кадровая служба предприятия формируется ради осуществления фун-

кций кадровой работы. Во главе кадровой службы стоит управляющий пер-

соналом – заместитель главы предприятия. Однако кадровая работа столь

важна и ответственна, что должна находиться под личным контролем пер-

вого руководителя. В особенности это относится к формированию кадровой

политики, которую следует вырабатывать управленческой командой орга-

Мера контроля персонала – объем, частота и глубина проверок.

Прочие факторы, указанные в таблице 2.1., разъяснены в соответ-

ствующих главах данного пособия (модуль 1) и пособия по модулю 2.

2.2. Основные документы, регламентирующие отношения

работодателя и работника

Следует различать государственные правовые документы (законы)

и документы внутрифирменные, которые не должны противоречить зако-

нам. Указанные документы устанавливают права, обязанности, ответствен-

ность, функции и задачи отдельных работников и трудовых коллективов.

Главными государственными концептуальными кадровыми документами яв-

ляются Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ), регламентирую-

щий отношения работодателя и работника, нанятого по трудовому договору,

а также Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ), регламенти-

рующий отношения в случае договора подряда.

Основные внутрифирменные кадровые документы – устав предприя-

тия, правила внутреннего трудового распорядка, коллективный договор,

штатное расписание, трудовой договор либо договор подряда, должностные

инструкции.

Устав предприятия условно относится к кадровым документам,

поскольку в нём отражено, в каком порядке распределяется прибыль, как

и при каких условиях реорганизуется или ликвидируется предприятие.

Правила внутреннего трудового распорядка (ПВТР) рабочих

и служащих регламентируют приём и увольнение сотрудников, рабочее вре-

мя, организацию труда, порядок разрешения трудовых споров, порядок по-

лучения социальных благ и гарантий.

Примерная структура ПВТР такова: общие положения; время труда

и отдыха; порядок приёма и увольнения; основные обязанности сотрудни-

ков; основные обязанности администрации; служебная и коммерческая тай-

ны; меры поощрения и взыскания.

Коллективный договор (КД) – соглашение по производственным

и социальным вопросам между администрацией предприятия и трудовым

коллективом в лице профсоюзной организации. КД заключается только на

крупных предприятиях с сильной профсоюзной организацией. Он может быть

как большим, так и малым. Большой КД включает годовой производствен-

ный план, положения об оплате труда или систему компенсаций, включая

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

22 23

цессе руководства менеджер изменяет трудовую мотивацию работников

побудительными и принудительными воздействиями посредством админи-

стративных, нормативных, социально-психологических и экономических

механизмов. Эти механизмы могут применяться сознательно и неосознан-

но, а результат может оказаться как положительным, так и отрицательным.

Чем ниже уровень руководства, тем большее значение с точки зрения вли-

яния на эффективность работы имеют социально-психологические механиз-

мы руководства, а другие механизмы приобретают выраженную психоло-

гическую окраску. Например, приказы высшего руководства предприятия

обычно оцениваются работниками рационально, в то время как распоряже-

ния непосредственного руководителя часто воспринимаются эмоциональ-

но. Личные отношения руководителя со своими подчинёнными также влия-

ют на ход работы. Когда отношения хорошие, работник не возражает, если

ему поручают дело, выходящее за рамки должностной инструкции, при пло-

хих отношениях он на это не соглашается.

Работа персонала, как отмечалось, определяется его профессиональ-

но-важными качествами, мотивацией и условиями труда. Качества персо-

нала зависят прежде всего от системы отбора кадров и от учёбы персона-

ла. Мотивация персонала формируется в связи с кадровой политикой выс-

шего руководства предприятия, но на рабочих местах сильно зависит от

стиля работы исполнительных руководителей (см. модуль 2. гл. 5), их уме-

ния делегировать полномочия, организовать взаимодействия в группе и на-

ладить эффективный контроль (см. модуль 2, гл. 4). Руководитель обязан

также обеспечить трудовому коллективу благоприятные условия труда, без

которых коллектив не сможет реализовать свой трудовой потенциал. Ещё

одна важная задача исполнительного руководителя – создание сплочённого

коллектива, иногда именуемого командой. Это требует высокого управлен-

ческого профессионализма. Многие думают, что руководство людьми –

искусство, но так было в прошлом. Современное руководство – серьёзная

наука, требующая глубоких и обширных знаний. С другой стороны, руково-

дитель должен обладать определёнными психологическими качествами

для успешной деятельности. Чем крупнее компания, тем больше в ней

доля исполнительных руководителей среди менеджеров, и их влияние на

результаты деятельности не менее значительно, чем влияние высшего

руководства. Поэтому формирование корпуса высокоэффективных

исполнительных руководителей – важнейшая стратегическая про-

блема предприятия.

низации. Подготовка конкретных предложений и реализация функций кадро-

вой работы осуществляется структурными подразделениями кадровой служ-

бы. В зависимости от величины предприятия структура и штаты таких под-

разделений очень различны. Однако, независимо от размера, кадровая служ-

ба призвана выполнять следующие функции: планирование работы

с кадрами (см. модуль 2, гл. 1), организацию кадровой работы, включая

ведение кадрового делопроизводства (см. модуль 2, гл. 2), разработку сис-

темы компенсаций, в т. ч. оплату труда и другие мотивационные факторы

(см. модуль 2, гл. 3), а также разработку и осуществление социального раз-

вития, контроль персонала и эффективности кадровой работы.

Фактическое положение кадровой службы в организации может быть

разным. Производственная практика позволяет указать следующие случаи:

1. Кадровой службе полностью отданы все проблемы кадровой рабо-

ты. Руководство организации не вмешивается в её деятельность и не конт-

ролирует её, кроме, разумеется, управляющего персоналом.

2. Кадровая служба имеет ограниченные полномочия в области кад-

ровой работы. Она разрабатывает предложения для высшего руководства,

сама решает отдельные проблемы, ведёт техническую работу.

3. Кадровая служба сама ничего не решает, но только выполняет рас-

поряжения высшего руководства и ведёт техническую работу.

В идеальном случае права и обязанности кадровой службы должны

регламентироваться положением о службе управления персоналом пред-

приятия, её начальник должен быть первым заместителем высшего руко-

водителя, который, в свою очередь, обязан направлять выработку кадровой

политики и контролировать её исполнение.

2.4. Роль исполнительных руководителей

в управлении персоналом

Менеджеров-руководителей подразделяют на руководителей высше-

го, среднего и низового управленческого звена. Руководители высшего зве-

на именуются топ-менеджерами (от англ. «топ» – вершина), а прочие яв-

ляются исполнительными руководителями.

Руководители среднего звена и низовые руководители, с одной сторо-

ны, участвуют в осуществлении кадровой политики высшего руководства, с

другой – воздействуют на персонал независимо от кадровой политики, осу-

ществляя на своём уровне функции планирования, организации, мотивации и

контроля производства и персонала. Как правило, каждый руководитель

участвует в отборе кадров на подведомственный ему участок и тем са-

мым влияет на трудовой потенциал возглавляемого им коллектива. В про-

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

24 25

ка, которые выявляются окончательно только в процессе его трудовой дея-

тельности. Купленный работник всегда требует «доводки», осуществляемой

в процессе его профессиональной и социальной адаптации, связанной с допол-

нительными издержками.

В силу указанных обстоятельств целевая подготовка специалистов

внутри фирмы нередко оказывается выгоднее, чем их приобретение на рынке

труда. Поэтому крупные компании идут на создание собственной внутри-

фирменной системы обучения, повышения квалификации и переподготовки

специалистов. Мелкий и средний бизнес не может содержать подобную

дорогостоящую систему и пользуется услугами внешних учебных заведе-

ний, посылая туда на учебу своих сотрудников. Впрочем, крупные компании

тоже не пренебрегают таким способом обучения работников.

Рынок труда неоднороден по профессиям и специальностям. Работ-

ники одних категорий в избытке, другие профессии и специальности остро-

дефицитны. Чем больше знаний, умений и профессионализма требует рабо-

та, тем сложнее купить хорошего специалиста. Профессионализм дефици-

тен даже в странах с развитой рыночной экономикой, поэтому хорошие

специалисты всегда в цене. Наличие армии безработных, как правило, не

меняет картину, поскольку безработными оказываются именно те, чей труд

пользуется наименьшим спросом.

3.2. Посреднические организации рынка труда

и характеристика их услуг

Компаниям, нуждающимся в специалистах, и профессионалам, ищу-

щим достойную работу, нелегко найти друг друга. Конечно, помогает рек-

лама, но в условиях обширного, неоднородного и нередко неисследованного

рынка организовать адресную рекламу, которая нашла бы нужного клиента,

трудно и дорого. Поэтому возникают посреднические организации (рекру-

тинговые фирмы), занимающиеся подбором кадров по заказам компаний.

Компания дает заявку на специалиста сразу нескольким посредникам, ос-

тавляя за собой право решающего выбора. В США только в Нью-Иорке на

рынке труда действует несколько сотен организаций посредников. В России

подобные организации называются кадровыми агентствами. Появились они

в начале 90-х гг. ХХ столетия в связи с рыночными реформами. Кадровые

агентства существуют только в крупных городах России, не имеют пока

достаточного опыта работы, и их деятельность вызывает нарекания со сто-

роны работодателей.

3. РЫНОК ТРУДА

3.1. Понятие и основные характеристики рынка труда

Всё, что продаётся и покупается, принято называть товаром. Если

одни люди продают свой труд, а другие покупают его, то труд подпадает

под понятие товара. Тем не менее в конвенциях Международной организа-

ции труда (МОТ) и нормативных актах некоторых высокоразвитых госу-

дарств запрещается называть труд товаром. Такой подход, опирающийся,

вероятно, на гуманистические соображения, затрудняет экономический ана-

лиз, потому что не позволяет ввести понятие рынка труда.

Рынок труда – рынок, на котором происходит купля-про-

дажа рабочей силы.

Рабочая сила – люди, продающие свой труд: физический, интеллекту-

альный, творческий. Покупатель на рынке труда покупает не людей, а их

труд, но труд в данном случае выступает синонимом рабочей силы.

На рынке труда действуют продавцы (лица, предлагающие свой труд )

и покупатели (работодатели – частные и государственные предприятия).

Кроме того, на рынке труда действуют посредники, но о них речь ниже.

Основные характеристики рынка труда или его сегмента – спрос, пред-

ложение, цены, конкуренция, структура (по профессиям и специальностям,

половая, возрастная, этническая и др.), а также уровень занятости – безра-

ботицы. Можно говорить о структуре рынка труда на стороне спроса и пред-

ложения. Рынок труда может быть рынком продавца и рынком покупателя.

Он может быть конкурентным и монопольным.

Нужда в работниках разных профессий и специальностей заставляет

предприятия искать их во внутренней среде на основе совмещения профес-

сий или переквалификации персонала, а также обращаться к внешней сре-

де. В результате возникает спрос на рабочую силу.

На рынке труда предприятие (компания) «покупает» работника, опла-

чивая его труд в соответствии с договором. Процесс покупки проблемати-

чен, поскольку нет уверенности в том, что нужного работника удастся най-

ти. В особенности значителен дефицит высококвалифицированных специа-

листов в новейших областях науки, техники и управления производством.

Низкоквалифицированная рабочая сила, как правило, в избытке.

Процедуры отбора персонала значительно снижают риск неудачной по-

купки, но не гaрантируют полной адекватности качеств купленного работни-

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

26 27

Немецкие фирмы по прокату рабочей силы процветают, поскольку

в связи с ростом неуверенности в перспективе все больше фирм-работода-

телей не хотят брать постоянных работников.

В России подбором временного персонала занимаются, как правило,

не специальные фирмы, а некоторые кадровые агентства. Они и заключают

договор с кандидатами – то есть берут на себя все обязанности работо-

дателя.

Когда и зачем требуются временные сотрудники?

Оказывается, временные работники необходимы во многих случаях:

• Когда сотрудник заболевает или уходит в отпуск и его нужно сроч-

но заменить квалифицированным специалистом.

• Когда спрос на продукцию резко возрастает, требуется увеличить

объёмы производства (предприятие может нанимать целые временные

смены).

• Когда возникают специальные проекты или компания принимает

участие в выставках, рекламных акциях и пр.

• Когда в бухгалтерии происходит закрытие года и компании требу-

ются дополнительные сотрудники.

Очевидно, что быстро найти квалифицированных специалистов, да ещё

и на короткое время, не так-то просто.

Как происходит процесс отбора кандидатов на временную работу?

Кандидат проходит собеседование в агентстве, которое заключает

с ним договор. Агентство берёт на себя все основные обязанности работо-

дателя: оформляет трудовую книжку, выплачивает зарплату и налоги, офор-

мляет больничные листы. Для того чтобы с кандидатом заключили дого-

вор, ему нужно пройти ряд отборочных тестов.

Если все этапы успешно пройдены, кандидата пригласят на времен-

ную работу.

Кому выгодно искать временную работу?

• Соискателям, которые отчаялись найти постоянную работу. Как го-

ворится, нет ничего более постоянного, чем временное. Очень часто чело-

век, успешно проработав в компании по временному договору, получает при-

глашение на постоянную работу.

• Студентам и учащимся, которые за время такой работы могут на-

браться реального опыта и неплохо подзаработать.

• Тем, кому неинтересно всё время заниматься одним и тем же де-

лом, и они любят менять работу. Такие люди – идеальные кандидаты для

временной работы.

Услуги посреднических фирм платные. Плата обычно берется с ра-

ботодателя (в России нередко с кандидата на должность) и составляет обыч-

но 10 – 20% будущего годового заработка работника. В связи с этим рекру-

тинговым фирмам невыгодно иметь дело с низкоквалифицированными и,

стало быть, низкооплачиваемыми работниками. Они занимаются поиском

и подбором преимущественно высококвалифицированных специалистов. Ра-

ботодатели также не склонны обращаться к ним за низкоквалифицирован-

ной рабочей силой, которая в избытке на рынке труда. Поэтому посредни-

ческие рекрутинговые фирмы не решают проблемы безработицы, ибо сре-

ди безработных преобладают те, чей труд пользуется наименьшим спросом.

Проблему безработицы призваны решать биржи труда (российское наиме-

нование – отделы занятости населения), но они не справляются с постав-

ленной задачей и вообще работают неэффективно, поскольку являются го-

сударственными, сильно обюрокраченными организациями.

В мире существует также практика проката (аренды) рабочей силы.

В некоторых развитых странах Запада аренда широко используется. На-

пример, в Германии частных посреднических кадровых агентств около 3500,

а фирм по прокату рабочей силы примерно 4000. В такой фирме штатных

сотрудников немного, порядка 5 – 9 человек, плюс прокатный персонал 50 –

100 человек.

Фирма-работодатель платит деньги не арендованному работнику,

а фирме-арендодателю, которая забирает себе из этих денег 10 – 20%,

а остальное выплачивает работнику. Фирма-арендодатель уплачивает за ра-

ботника установленные законом социальные взносы.

Зачем работодателю брать временного работника?

Если кто-то из постоянных сотрудников в отпуске (в Германии за жен-

щиной по закону сохраняется рабочее место 2 года после рождения ребен-

ка) или болен, фирма предпочитает взять временного работника, а не по-

стоянного, которого потом очень трудно уволить, потому что немецкий за-

кон эффективно защищает работника от увольнения.

В 30% случаев фирма-работодатель ищет таким путем постоянных

сотрудников. Сначала берут людей в аренду (напрокат), а потом, если видят,

что работник хороший, ему предлагают работу в штате. Прокатный персонал

знает это и использует как возможность найти постоянную работу.

Временных сотрудников недолюбливают, считают их конкурентами,

способными отобрать рабочие места. Чтобы утвердиться, временный со-

трудник должен быть «толстокожим» и работать лучше, чем штатные.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

28 29

действуют. Проблема может быть решена развитием мелкого бизнеса,

но он требует государственной поддержки, а пока в этой сфере дальше бла-

гих намерений дело не идет.

Реклама в области спроса и предложения рабочей силы – хаотична.

Биржи труда – неэффективны. Организации-посредники – немногочислен-

ны, не имеют достаточного профессионального опыта и в настоящее время

не делают «погоды» на российском рынке труда.

Снижение рождаемости и рост смертности ведёт к изменению воз-

растной структуры населения: неуклонно увеличивается доля лиц пожи-

лого возраста, а доля трудоспособного населения сокращается. В перс-

пективе это создаст дефицит рабочей силы в масштабах страны. Сле-

дует заметить также, что временная невостребованность технических

специалистов привела к оттоку их из технической сферы в торговлю

и сферу услуг, а молодёжь более стремится получить гуманитарные спе-

циальности. В недалёком будущем это грозит острым дефицитом техни-

ческих специалистов. Аналогичный кризис назревает в области образо-

вания, в том числе высшего, поскольку низкая оплата труда преподава-

телей побудила многих из них поменять профессию. В результате старые

кадры постепенно уходят, а новых нет. Подобные проблемы имеются

и в некоторых других областях, поэтому неоднородность рынка труда

будет возрастать. Но если рост экономики страны продолжится, безра-

ботица в целом должна постепенно уменьшаться.

4. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

И ФУНКЦИИ КАДРОВОЙ РАБОТЫ

4.1. Связь функций менеджмента

и функций управления персоналом

Латинское слово «функция» означает действие.

Функции управления – это действия, совершаемые субъек-

том управления в процессе управления. Функции управления могут быть

простыми и сложными, общими и специальными. Примеры функций управ-

ления: маркетинг, принятие решений, распорядительство, контроль и др.

Функции управления делятся на общие и специальные. Общие (базовые)

функции управления – это такие действия, без которых невозможно управ-

ление. Они всегда имеют место при управлении, так что управление скла-

дывается из них, как из блоков.

Что даст временная работа?

Работая на временных проектах, вы знакомитесь с внутренней жиз-

нью компаний из самых разных секторов рынка, приобретаете возможность

вовремя сориентироваться в том, какие тренинги вам ещё стоит пройти.

Кочуя из компании в компанию, временный сотрудник получает не

только необходимый опыт. Не исключено, что он прибавит веса в глазах

кадровиков западных компаний. Ведь за границей считается, что несколько

временных работ на протяжении нескольких лет равносильны одной посто-

янной, особенно если кандидат успел поработать в солидных фирмах.

Сколько зарабатывают временные сотрудники и каков у них

график работы?

Это зависит в первую очередь от профессиональных качеств, а также

от объемов работы. Как правило, оплата почасовая, причём несколько выше,

чем у основных сотрудников. График работы – самый разный. Работать

можно в обычное время, можно по вечерам, что особенно удобно студен-

там дневных отделений. А если в компании наступил аврал, то вполне воз-

можно, что временному сотруднику придётся работать в ритме форсмажо-

ра, иногда по выходным и до глубокой ночи. Но не стоит бояться такого

жесткого графика – расплата (в смысле зарплата) будет очень приятной:

оплатят и премиальные, и сверхурочные.

3.3. Особенности рынка труда современной России

Российская действительность начала XXI в. характеризуется острым

несоответствием спроса и предложения рабочей силы. Региональные рын-

ки труда специфичны, но в целом отличаются высоким уровнем безработи-

цы. Исключение составляют только крупные города, такие как Москва,

Санкт-Петербург, Новосибирск и некоторые другие. Среди безработных

преобладают женщины и велика доля научно-технической интеллигенции

разной квалификации, потерявшей работу по причине производственно-эко-

номического спада и неспособной к переквалификации. Таких людей осо-

бенно много в так называемых наукоградах – городах, изначально создан-

ных при предприятиях, осуществлявших специальные научно-исследователь-

ские и технические программы и потерявших сегодня значительную долю

бюджетного финансирования. Велика безработица в сельской местности,

население которой большей частью живет за счет натурального хозяйства,

пенсий и пособий на детей. Очень трудно найти работу в небольших горо-

дах и поселках, поскольку существующие там предприятия в основном без-

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

30 31

Иногда специальными функциями управления называют подсистемы

управления в организации, например, управление качеством, сбытом, мате-

риально-техническим снабжением, энергохозяйством, развитием, персона-

лом и т. д.

Сложные специальные управленческие функции для эффективного

осуществления требуют планирования, организации, мотивации и контроля.

В практике управления общие и специальные функции всегда смешаны

и проникают друг в друга. Общие функции управления также не являются

независимыми. Они проникают друг в друга и, зачастую, смешиваются.

Например, процесс планирования организуется, мотивируется (имеются

в виду работники, осуществляющие планирование) и контролируется. Функ-

ция организации требует предварительного планирования и контроля и без

мотивации оказывается неэффективной. Мотивация также должна планиро-

ваться, организовываться и контролироваться. Функция контроля, чтобы

быть эффективной, должна быть спланирована, грамотно организована, кон-

тролёров необходимо мотивировать, а эффективность контроля необходимо

отслеживать.

Таким образом, все функции управления взаимозависимы и про-

никают друг в друга. Наука рассматривает их как независимые в целях

анализа. На деле всегда имеется сложная система функций управления

и исполнения, существующих в виде разнообразных работ и операций.

Наряду с управленческими функциями (общими и специальными)

имеют место многочисленные исполнительские функции, например, рас-

чёты, выдача заработной платы, телефонные переговоры, компьютерный

набор, завинчивание гаек и т. д. Мало того, что исполнение необходимо

само по себе, как функция объекта управления, но большинство управлен-

ческих функций, выполняемых субъектом управления, для своей подго-

товки и реализации требует труда рядовых работников, специалистов

и технических исполнителей, то есть предполагает выполнение сугубо ис-

полнительских работ.

Одно и то же действие может считаться исполнительским или

управленческим в зависимости от того, в системе каких отноше-

ний мы его рассматриваем. Например, работа рядового бухгалтера внутри

бухгалтерии предприятия – труд исполнительский, но в масштабах всей орга-

низации он же является управленческим. Точно так же труд инспектора по

кадрам – исполнительская работа внутри кадровой службы предприятия,

но с точки зрения деятельности всей организации – это управленческая

функция, в силу чего кадровая служба входит в состав аппарата управле-

Общие функции управления:

Планирование – постановка целей и разработка путей их достижения.

Организация – функция управления, включающая вопросы разделе-

ния и кооперации труда, в том числе создание организационных структур,

делегирование полномочий, организация взаимодействий.

Мотивация – настройка людей на поведение, способствующее эф-

фективному достижению целей организации.

Контроль – получение информации о ситуации и определение откло-

нений ситуации от её желаемого состояния.

Управление всегда представляет собой процесс планирования, орга-

низации, мотивации и контроля. Общие функции – сложные блоки действий,

распадающиеся на подфункции. Так, планирование включает постановку

целей и разработку путей их достижения, а в качестве предваряющих дей-

ствий требует анализа ситуации и прогноза развития событий. Функция орга-

низации представлена тремя подфункциями и т. д.

В управленческой литературе упоминается функция «регулирование»,

трактуемая как вид деятельности, направленный на предотвращение или

исправление сбоев в процессе продвижения к цели. Однако в русском языке

термин «регулирование» синонимичен термину «управление», поэтому ис-

пользование двух одинаковых по смыслу понятий вносит путаницу, а попыт-

ка вложить в слово «регулирование» особый смысл несостоятельна. В са-

мом деле, когда шофёр, направляясь к цели, объезжает выбоины на шоссе,

он регулирует процесс или управляет машиной? Очевидно, что с точки зре-

ния русского языка правильно и то и другое, но разделять указанные поня-

тия нет смысла.

Конкретное содержание общих функций управления определяется про-

филем и спецификой работ, выполняемых организацией, ибо вопрос, что пла-

нировать, организовывать, контролировать, как мотивировать решается на

месте. Организациям приходится выполнять множество работ, необходи-

мых для управления, которые входят в общие функции в качестве подфунк-

ций. Например, анализ производственно-хозяйственной деятельности и мар-

кетинг, будучи самостоятельными специальными управленческими функ-

циями, являются одновременно подфункциями планирования деятельности

всей организации, потому что без них невозможно ставить цели. Бухгалтер-

ский учет – подфункция контроля, нормирование труда выступает подфунк-

цией мотивации, а кадровое делопроизводство необходимо для осуществ-

ления всех общих функций управления персоналом.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

32 33

сов и т. д., может быть очень разной в зависимости от взглядов руковод-

ства на приоритетность тех или иных функций кадровой работы. На объём

и состав кадровой службы влияет размер организации. Крупные организа-

ции создают большие и не всегда эффективные службы управления персо-

налом, сосредоточивая в их руках все кадровые функции, кроме непосред-

ственной работы руководителей с людьми. Иногда даже кадровую полити-

ку разрабатывают эти службы, но утверждает её всё же высшее руководство

организации.

Малые предприятия ограничиваются обычно отделом кадров с на-

чальником и одним или двумя инспекторами, а то и без них. Отделы кадров

на малых, а нередко и на средних предприятиях занимаются обычно только

кадровым делопроизводством, но иногда и вербовкой, отбором и учёбой

персонала. Мотивацией работников, организацией труда и контролем зани-

маются исключительно исполнительные руководители или топ-менеджер.

Бывает и так, что на малом предприятии вообще нет кадровой службы,

а ведение кадровых дел поручено в качестве совмещения профессии бух-

галтеру или какому-либо иному сотруднику. Руководители организаций на-

чинают всерьёз заниматься кадровой службой, когда осознают ключевую

роль персонала в обеспечении эффективности организации. Тогда-то им

и приходится думать, что взять на себя, какие работы отдать кадровым

службам и что оставить за исполнительными руководителями.

Последние всегда выполняют ответственную часть работы с персо-

налом, потому что большинство работников находится в их непосредствен-

ном подчинении. Распределение работы, делегирование полномочий, орга-

низация взаимодействий в рабочих группах, контроль трудовой и технологи-

ческой дисциплины и, нередко, результатов, обеспечение средствами

производства и охрана труда, а также многое иное – обязанности исполни-

тельных руководителей. Исполнительные руководители активно влияют на

мотивацию людей на рабочих местах. Их роль в работе с персоналом очень

велика. Отсюда следует важность компетентности этих руководителей

и необходимость их тщательного отбора и обучения, прежде всего, пробле-

мам управления персоналом, в том числе грамотному выбору стиля руко-

водства.

ния. Начальник заводского цеха по отношению к коллективу цеха – субъект

управления, выполняющий все основные управленческие функции, но по от-

ношению к директору завода он – исполнитель, выполняющий конкретные

задания.

Таким образом, деление функций на управленческие и исполнительс-

кие зависит от того, какую роль (управленческую или исполнительскую)

мы имеем в виду, когда говорим о данном человеке или структурном под-

разделении организации.

Управление персоналом – важнейшая управленческая подсистема

менеджмента организации. Какова же взаимосвязь функций управления пер-

соналом и функций менеджмента организации? Общие (базовые) функции

менеджмента одинаковы для всех его подсистем, следовательно, относят-

ся и к управлению персоналом. Конкретные функции управления персона-

лом, разумеется, специфичны. Специфичны также и исполнительские функ-

ции, обеспечивающие достижение целей. В этой связи представляется це-

лесообразным говорить не о функциях управления персоналом, а о функциях

кадровой работы, включая в них исполнительские и управленческие дей-

ствия. Такой подход устраняет недоразумения, связанные с нечёткостью

разграничения функций общих и специальных управленческих, а также ис-

полнительских. На этой основе построено содержание учебного пособия

к второму модулю.

4.2. Разделение труда в работе с персоналом

Разделение труда в работе с персоналом осуществляется между соб-

ственниками организации, её высшим руководством, исполнительными ру-

ководителями и теми подразделениями, которые выполняют иные функции

кадровой работы.

Собственники организации решают вопрос о составе её высшего ру-

ководства, а если они принимают решение о развитии, сокращении или пере-

профилировании производства, то, как следствие, изменяют количество

и структуру персонала.

Менеджмент организации, то есть её высшее руководство, устанав-

ливает кадровую политику, создавая в организации мотивационный климат

и формируя условия труда. Кроме того, высшее руководство определяет

структуру кадровых служб и распределяет функции между её подразделе-

ниями. Структура кадровых служб, именуемых отделами кадров, служба-

ми управления персоналом, отделами использования человеческих ресур-

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com