Михайлов Я.В. Управление персоналом. Учебная программа. Лекционный материал

Подождите немного. Документ загружается.

Редактор Е. А. Гудкова

Компьютерная верстка А. В. Куприяновой

ЛР № 065341 от 12.08.1997 г.

Оригинал-макет подписан к печати 2005 г. Формат 60×90/16.

Гарнитура «Таймс». Бумага офсетная. Печать офсетная. Печ. л. .

Уч.-изд. л. Тираж экз. Заказ №

Российский новый университет. 105005, Москва, ул. Радио, д. 22.

Отпечатано в ГУП «Коломенская типография».

140400, Моск. обл., г. Коломна, ул. III Интернационала, 2а.

Лицензия код 222 серия ПД №00317 от 1.02.2000 г.

Ярослав Всеволодович Михайлов

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Модуль 1

Концепция управления персоналом организации

Рабочий учебник. – М.: РосНОУ, 2005. 54 с.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Я.В. МИХАЙЛОВ

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

МОДУЛЬ 1

КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

ОРГАНИЗАЦИИ

00.0366.01.01

МОСКВА

2005

РОССИЙСКИЙ

НОВЫЙ

УНИВЕРСИТЕТ

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

РОССИЙСКИЙ НОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

00.0366.02.01

Рабочий учебник

Фамилия, имя, отчество студента ________________________________________

Факультет __________________________________________________________

Номер договора_____________________________________________________

Я.В. МИХАЙЛОВ

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

МОДУЛЬ 2

ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ РАБОТЫ С КАДРАМИ

МОСКВА

2005

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

2 3

Я.В. Михайлов – кандидат технических наук, доцент кафедры

менеджмента

Рецензент: В. И. Королев – доктор экономических наук, профессор

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Модуль 1. Концепция управления персоналом организации.

Модуль 2. Основные задачи работы с кадрами.

МОДУЛЬ 2

Модуль посвящен основным задачам кадровой работы. Рассматри-

вается планирование работы с кадрами. Раскрывается сущность организа-

ционной работы с кадрами, в том числе ключевая проблема управления

персоналом – отбор кадров в организацию. Анализируется мотивация тру-

дового поведения работников и ее российская специфика. Обсуждается кон-

троль персонала и эффективности управления им. Излагаются проблемы

стиля руководства и даются практические рекомендации.

Рекомендовано

научно-методическим

советом РосНОУ

Для студентов Российского нового университета

СОДЕРЖАНИЕ

00.0366.02.01

БАЗОВОЕ СОДЕРЖАНИЕ МОДУЛЯ .......................................................5

НАУЧНО-ТЕМАТИЧЕСКИЙ ОБЗОР

СОДЕРЖАНИЯ МОДУЛЯ ...........................................................................6

1. Планирование работы с кадрами ...........................................................6

1.1. Задачи и основания планирования ...................................................6

1.2. Анализ динамики кадрового потенциала

организации .......................................................................................6

1.3. Составление прогноза потребности в кадрах ................................6

1.4. Содержание плана работы с персоналом .......................................8

2. Организация работы с кадрами ...............................................................8

2.1. Привлечение работников в организацию ........................................10

2.2. Современные технологии отбора кадров .......................................12

2.3. Адаптация новых работников .........................................................16

2.4. Формирование и подготовка кадрового резерва ............................18

2.5. Обучение персонала.........................................................................18

2.6. Должностные перемещения ...........................................................20

2.7. Увольнение работников ....................................................................21

2.8. Кадровое делопроизводство ...........................................................23

3. Мотивация поведения работников .........................................................24

3.1. Сущность мотивации и ее необходимость .....................................24

3.2. Факторы, определяющие мотивационный климат

организации .......................................................................................26

3.3. Методы и уровни мотивации ...........................................................26

3.4. Индивидуальная и групповая мотивация........................................28

3.5. Роль трудовой ситуации в настройке на труд ................................29

3.6. Принципы эффективного материального

стимулирования ................................................................................30

3.7. Роль потребностей в мотивационном процессе .............................32

3.8. Мотивационные теории справедливости

и ожиданий ........................................................................................33

3.9. Мотивация групп и создание эффективной

рабочей команды .............................................................................35

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

4 5

БАЗОВОЕ СОДЕРЖАНИЕ МОДУЛЯ

В модуле изучаются основные задачи кадровой работы. Рассмат-

риваются планирование и организация работы с персоналом. Анализиру-

ется мотивация поведения работников. Обсуждаются главные вопросы

контроля персонала и эффективности управления им. Изучается важней-

шая сторона непосредственной работы руководителя с подчиненными –

стиль руководства, являющийся одним из ключевых факторов оператив-

ного управления.

4. Контроль персонала и эффективности управления им .........................38

4.1. Смысл, назначение и виды контроля персонала ...........................38

4.2. Основные проблемы контроля работы персонала ........................39

4.3. Контроль эффективности использования

человеческих ресурсов ...................................................................42

5. Непосредственная работа руководителя с подчиненными .................43

5.1. Содержание работы руководителя с подчиненными ...................43

5.2. Стиль руководства – важнейший мотивационный

фактор ..............................................................................................44

5.3. Типовые стили руководства ...........................................................44

5.4. Практическая работа менеджера по формированию

стиля руководства ...........................................................................48

5.5. Зарубежные подходы к анализу стиля руководства .....................50

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ .......................................................54

ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ ...............................58

ЛИТЕРАТУРА ..............................................................................................61

ТЕРМИНОЛОГИЧЕСКИЙ СЛОВАРЬ .....................................................62

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

6 7

НАУЧНО-ТЕМАТИЧЕСКИЙ ОБЗОР

СОДЕРЖАНИЯ МОДУЛЯ

1. ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ С КАДРАМИ

1.1. Задачи и основания планирования

Планирование кадровой работы – функция управления персоналом.

Планирование опирается на анализ динамики кадрового потенциала и на

прогноз потребности в кадрах. Итоговым документом планирования явля-

ется план работы с персоналом, который в крупных организациях готовят

службы управления персоналом, а в мелких и средних – специалисты кад-

ровики или руководители организации. Однако в любом случае кадровая

работа, в силу ее особой значимости, обязательно должна проводиться под

непосредственным контролем высшего руководства организации.

1.2. Анализ динамики кадрового потенциала организации

Динамика кадрового потенциала организации – косвенный показатель

эффективности менеджмента, ее необходимо отслеживать не только ради

планирования работы с персоналом, но и для коррекции общего менедж-

мента предприятия по основным функциям управления. Анализ динамики

кадрового потенциала должен проводиться ежегодно с представлением со-

ответствующих данных высшему руководству фирмы.

Анализ делается в целом по предприятию или с разбивкой по подраз-

делениям, по возрастным группам и по другим признакам. Степень подроб-

ности анализа зависит от размеров организации и конкретных задач управ-

ления кадровым составом. Основные параметры кадрового потенциала,

подлежащие анализу, представлены в таблице 1.1.

1.3. Составление прогноза потребности в кадрах

В условиях стабильной, налаженной работы при сложившемся кол-

лективе потребность в кадрах в основном удовлетворена имеющимся пер-

соналом. В таком случае делается упор на повышение эффективности ис-

пользования наличного человеческого ресурса. В особенности это справед-

ливо для малых и средних организаций, занявших определенную нишу бизнеса

и не способных вступать в конкуренцию за освоение новых секторов рынка.

Развивающаяся организация для развертывания деятельности требу-

ет привлечения новых работников или переподготовки старых. Отсюда воз-

никает необходимость прогноза потребности в кадрах как необходимого эле-

мента планирования деятельности.

Составить прогноз потребности в кадрах – значит установить, работ-

ники каких профессий и специальностей будут нужны и в каком количестве,

назначить требования к ним и решить, сколько необходимо руководителей.

ОСНОВНЫЕ ПАРАМЕТРЫ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Параметр

Управленческая значимость

Число работающих

Текучесть кадров

Стаж работы

на предприятии

Отношение числа

руководителей

к общему числу

работающих

Образовательный

уровень

и квалификация

работников

Возрастная

структура

персонала

Профессиональный

состав персонала

Половой состав

персонала

Таблица 1.1

Определяется в целом по предприятию с разбивкой по под-

разделениям. Учитывается при планировании количества ра-

ботающих и при организации социальной инфраструктуры

Выражается отношением числа уволившихся к среднеспи-

сочному числу работающих за анализируемый период. Яв-

ляется показателем стабильности коллектива, без которой не-

возможен эффективный менеджмент

Характеризуется числом лиц, работающих на данном пред-

приятии менее года, от 1 до 3 лет, от 3 до 5 лет, от 5 до 10 лет, от

10 до 15 лет и свыше 15 лет. Имеет значение как свидетельство

приверженности работников фирме и как показатель эффек-

тивности отбора кадров

Важна динамика этого показателя. Рост его должен настора-

живать, так как нередко свидетельствует о процессе обюрок-

рачивания и связанным с ним снижением эффективности

Анализируются по должностным категориям на основе фор-

мальных данных – документов, а также по результатам теку-

щего контроля и аттестаций

Рассматривается по должностным категориям путем разделе-

ния работающих на возрастные группы. Имеет значение в свя-

зи с возрастными особенностями людей. Существенна в пер-

вую очередь применительно к менеджерам

Анализируется по профессиям и специальностям с учетом

должностных категорий. Учитывается при планировании пер-

сонала и его обучении

Рассматривается по подразделениям и в целом по организа-

ции. Влияет на психологический климат. Зависит от специ-

фики работы и конъюнктуры рынка труда

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

8 9

Исходя из характера планируемых работ, принимается решение о не-

обходимых профессиях и специальностях персонала. Количество людей по

каждой профессии (специальности) рассчитывается исходя из объема ра-

бот и сроков их выполнения с учетом норм выработки по каждому виду

деятельности, которые берутся из справочников или рассчитываются ме-

тодами технического нормирования труда.

Число руководителей определяется организационной структурой пред-

приятия, потому что каждое подразделение должно иметь своего руководи-

теля. Необходимо также учесть нормы управляемости, чтобы в непосред-

ственном подчинении у руководителя не оказалось слишком много людей.

В таком случае ему необходимы помощники-заместители.

Прогноз потребности в кадрах расписывается по профессиям, специ-

альностям и должностным категориям и в каждой позиции может содер-

жать требования к работникам.

1.4. Содержание плана работы с персоналом

План работы с персоналом готовится на основе анализа динамики

кадрового потенциала с учетом прогноза потребности в кадрах. Состав плана

представлен таблицей 1.2.

2. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С КАДРАМИ

Функция организации кадровой работы распадается на подфункции,

являющиеся управленческими и (или) исполнительскими действиями. На-

пример, делегирование полномочий – управленческая организационная под-

функция, осуществляемая руководителями, а процедуры отбора персонала

– исполнительские действия, обеспечивающие качества работников.

Основные подфункции организационной работы с кадрами таковы:

формирование организационной структуры и создание рабочих групп, деле-

гирование полномочий, организация взаимодействий, привлечение работни-

ков в организацию, адаптация новых работников, формирование и подготов-

ка кадрового резерва, обучение персонала, должностные перемещения,

увольнение работников и кадровое делопроизводство. В настоящем учебни-

ке рассматриваются подфункции организационной кадровой работы за ис-

ключением первых трёх, которые обычно изучаются в курсах менеджмента.

Таблица 1.2

Примечание: план включает также данные о сроках, источниках и размерах финанси-

рования, ответственных исполнителях и другую информацию

Количество привлекаемых в организацию людей, требова-

ния к ним и источники покрытия потребности

в работниках, а также реклама набора персонала

Методы и способы оценки кандидатов на рабочие места

и процедура контроля ПВК

Способы, средства и сроки профессиональной и социаль-

ной адаптации новых сотрудников

Структура заработной платы и мотивационные факторы,

обеспечивающие высокую эффективность труда, а также

привлечение и сохранение работников

Список лиц из числа работающих, намеченных к занятию

вакантных должностей (готовится отдельно по исполните-

лям и руководителям). Способы и сроки выявления тако-

вых лиц, их обучение, переподготовка и повышение квали-

фикации, планировка деловой карьеры

Формы и сроки учебы. Программы профессиональной

подготовки специалистов, повышения квалификации

и переквалификации работников (освоение новых техно-

логий, изучение иностранных языков, стажировки на ро-

дине и за рубежом, обеспечение новейшей специальной

литературой и др.)

Плановые перестановки и замена кадров. Повышение,

понижение, перевод и увольнение работников

Методы и процедуры оценки трудовой деятельности

Плановые показатели динамики кадрового потенциала в све-

те их влияния на достижение целей организации

Мероприятия по улучшению условий труда и быта персонала,

налаживанию психологического климата в подразделениях,

забота о здоровье и отдыхе людей, жилищных условиях

и рациональном питании

СОСТАВ ПЛАНА РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

Раздел плана Содержание раздела

Привлечение

работников

Отбор

Адаптация

Заработная плата

и мотивационные

факторы

Подготовка резерва

Обучение

Перемещения

Оценка трудовой

деятельности

Контроль

эффективности

управления

персоналом

Социальная

защита

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

10 11

2.1. Привлечение работников в организацию

Привлечение работников – ключевая и ответственная подфункция

кадровой работы, так как именно люди являются важнейшим ресурсом орга-

низации, и неадекватность персонала дорого обходится предприятию.

Привлечение людей в организацию осуществляется в три этапа: вер-

бовка, отбор, наем. Предполагается, что отбор ведется на основе конкурса,

который может быть объявлен или проводиться по умолчанию. Конкурсная

система отбора, будучи правильно организованной, значительно снижает

вероятность попадания в организацию работников с неадекватными про-

фессионально-важными качествами. Это особенно важно в отношении ру-

ководителей и специалистов. Исходным моментом привлечения работни-

ков выступает план набора новых работников и требования к ним. Пере-

чень требований, предъявляемых данной профессией, специальностью

и должностью к человеку, называется профессиограммой, которая состав-

ляется по результатам специального исследования – профессиографии.

Вербовка ведется из внешних и внутренних источников трудовых

ресурсов. Масштабы работ на этапе вербовки в значительной степени оп-

ределяются финансовыми возможностями фирмы. Организуют вербовку

руководители или работники кадровых служб вместе с привлеченными кон-

сультантами, а также специальные рекрутинговые фирмы, оказывающие

посреднические услуги по подбору персонала.

Прежде чем выбрать способ объявления о наборе, необходимо про-

вести классические маркетинговые операции – сегментирование рынка труда

в сфере трудовых ресурсов и определение целевых групп воздействия.

В настоящее время в России используются преимущественно такие

каналы вербовки: личные связи, реклама, распространение приглашений на

улице и в почтовые ящики, обращение в рекрутинговые фирмы, предложе-

ние вакансий своим работникам и др.

Отбор является вторым этапом привлечения работников. Серьезная

кадровая политика в условиях рынка отводит главное место человеческой

личности, её индивидуальной неповторимости, способностям, профессио-

нальному мастерству.

В практике западного менеджмента крупных фирм кандидаты на дол-

жности руководителей и специалистов проходят многочисленные собеседо-

вания с консультантами и членами администрации фирмы, а также психоло-

гическое тестирование у специалиста психолога. Всё это дорого обходится

фирме, но окупается высокими качествами персонала. По отношению

к претендентам на малоответственные должности подобные процедуры

не применяются; хватает одной беседы с непосредственным руководите-

лем. Мелкие и средние фирмы пользуются упрощенными способами от-

бора персонала.

В России в настоящее время в основном отсутствует эффективная

система подбора кадров. Практика кадровой работы в бывшем СССР сфор-

мировала у российских руководителей отношение к работникам, как к де-

шевому, легко добываемому и заменяемому сырью. Период рыночных ре-

форм и появление армии безработных утвердили их во мнении о рынке тру-

да как о рынке покупателя, усугубив синдром кадровой беспечности.

Крупные российские компании, такие, как Сбербанк, РАО ЕЭС, ОАО

«Газпром» и другие, имея солидные доходы, способны содержать службы

управления персоналом и ведут работу по отбору кадров. Но что делать

мелким и средним предприятиям?

Современным технологиям отбора персонала, пригодным для любых

организаций, посвящён следующий параграф.

Итогом отбора является заключение о принятии человека на работу

или отказа ему в этом.

Наем – заключительная процедура привлечения отобранных работ-

ников. Наем оформляется с помощью договора, регламентирующего отно-

шения нанимателя и работника, устанавливающего взаимные обязанности

и права. Договор защищает работника от произвола работодателя, давая

возможность обращаться в суд в случае нарушения закона или принятых

обязательств. Аналогичную возможность получает и работодатель, поэто-

му наличие договора обоюдовыгодно. Принято оформлять договор в двух

экземплярах, один из которых хранится у нанимателя, другой у работника.

Российское законодательство устанавливает две разновидности до-

говоров между работником и работодателем. Первая – трудовой договор.

Отношения, устанавливаемые им, регламентируются Трудовым кодексом

Российской Федерации (ТК РФ). Согласно ТК РФ, трудовые договоры мо-

гут быть срочными, но не свыше 5 лет, или бессрочными. Случаи, когда

допускается заключение срочных трудовых договоров, оговорены в законе.

На работника, заключившего трудовой договор, распространяются все по-

ложения ТК РФ, в том числе требование оплаты больничных листов и пре-

доставления оплачиваемых отпусков, а сам он обязан выполнять правила

внутреннего трудового распорядка предприятия.

В старом Кодексе законов о труде (КзоТ), утратившим силу 1 февра-

ля 2002 г., было понятие «контракт», идентичное трудовому договору. В дей-

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

12 13

ствующем ТК РФ понятие «контракт» отсутствует, в связи с чем контрак-

тная форма найма работников незаконна.

Вторая разновидность договора – договор подряда. Этот вид догово-

ра регламентируется Гражданским кодексом. Человек, работающий по дого-

вору подряда, не имеет права на получение оплачиваемого отпуска и оплату

больничных листов. Права и обязанности работника, заключившего договор

подряда, полностью регламентируются этим договором. В договоре подряда,

как и в трудовом договоре, допустимо прописывать особые условия, не про-

тиворечащие российскому законодательству.

Договор подряда уместен в случае временной или не основной для

труженика работы.

2.2. Современные технологии отбора кадров

Проблема эффективного отбора кадров полностью не решена во всём

мире. Каждая компания действует исходя из соображений руководства

и традиций страны, но это не страхует её от ошибок. Главный недостаток

современных систем отбора кадров – непомерно высокая роль

субъективного фактора оценки. Это объясняется тем, что оценка да-

ётся по впечатлению, которое кандидат на должность произвёл во время

беседы. Но разве умение произвести впечатление и умение хорошо рабо-

тать – одно и то же? Первое требует артистических качеств, второе – про-

фессионализма. Существует огромное количество наставлений, как понра-

виться на собеседовании и сегодня появилось немало умельцев, успешно

применяющих такие приёмы.

Крупные западные компании, чтобы повысить объективность оценки,

подвергают кандидатов на ответственные должности многочисленным (до

30-ти) собеседованиям с консультантами и членами администрации фир-

мы. Это требует средств и времени. Предприятия среднего и малого биз-

неса, а таких подавляющее большинство, не могут позволить себе подоб-

ную «роскошь». Они действуют традиционно, ограничиваясь двумя, тремя

беседами с кандидатом на должность, а то и вовсе одной. Такая же ситуа-

ция в России. Российские руководители, в силу своей ментальности, вооб-

ще не готовы тратить большие деньги на отбор персонала. Для наглядности

заметим, что крупные американские компании тратят на отбор только од-

ного специалиста до 10000 долларов. Понятно, что в России это невозмож-

но. К тому же российский кандидат не намерен долго ждать результатов

отбора претендентов, ибо он знает, что в России затянувшееся дело – это

верный признак негативного исхода. Система отбора кадров, пригодная для

отечественных условий, должна отвечать следующим требованиям:

1. Быть достаточно дешёвой;

2. Не занимать много времени;

3. Процедуры отбора должны быть простыми и понятными, чтобы их

могли осуществлять работники кадровых служб, не имеющие специальной

подготовки;

4. Субъективные факторы оценки должны быть минимизированы.

Любой отбор проводится на основе критериев. Критерии могут быть

чётко осознаваемыми или представляемыми смутно на уровне подсозна-

ния и явно не декларированными. Первое создаёт базу для отбора достой-

ных кандидатов и формирования персонала, адекватного целям фирмы.

Второе ведёт к субъективизму, волюнтаризму и ставит отбор персонала

в зависимость от случайных факторов, зачастую эмоционального свойства.

В отношении отбора персонала необходимы научно-обоснованные крите-

рии. Наличие таковых критериев позволяет:

1. Разработать надёжные, не слишком дорогие и практически удоб-

ные для фирмы процедуры отбора.

2. Формализировать процедуры отбора, минимизируя субъективные

факторы оценки.

3. Значительно снизить вероятность ошибки и повысить точность оцен-

ки при наличии относительно равноценных кандидатов.

Таким образом, для успешного отбора персонала необходима крите-

риальная база.

Критериальная база отбора кандидатов должна удовлетворять тре-

бованиям, обеспечивающим её эффективное использование. Основные тре-

бования к базе таковы:

Обоснованность, означающая назначение критериев, каждый из ко-

торых имеет научное или практическое обоснование, как в части выбора

самого критерия, так и в отношении его величины.

Достаточность, предполагающая количество критериев, достаточ-

ное для полной и адекватной оценки кандидата на должность.

Достоверность, понимаемая как выбор критериев, по которым мо-

жет быть получена достоверная информация.

Удобство практического использования, т. е. доступность пони-

мания и простота применения.

Критериальная база отбора представляет собой перечень требова-

ний к кандидату (профессиограмму), в которой качества работника не толь-

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

14 15

ко представлены в общем виде, но установлены их численные показатели

в натуральных измерителях или баллах. Например, прописывая требования

к образованию кандидата, следует указать допустимые варианты (высшее

по профилю работы, высшее не по профилю работы, среднее по профилю

работы и т. д.) и каждый вариант оценить в баллах. Наличие измеримых

показателей снижает субъективизм оценки по причине ухода от размытых

эмоциональных оценочных суждений типа «вызывает сомнения», «позволя-

ет надеяться» или «это просто великолепно».

Требования к кандидату должны быть установлены по всем значи-

мым качествам, которые необходимо определить заранее. Основой назна-

чения требований служит описание рабочего места, включающее задачи

трудовой деятельности и плановые характеристики результата, перечень

рабочих функций, применяемые технологии и операции, приборы и оборудо-

вания, специфику работ и др.

Прфессионально-важные качества (ПВК) работников целесообразно

структурировать. В приложении 1 к модулю 1 предложен авторский вариант

структурирования ПВК, где они разделены на три группы: характера, психо-

логические, деловые.

Наличие тщательно подготовленной критериальной базы позволяет

проводить отбор кандидатов с помощью оценочных баллов и весовых коэф-

фициентов. Данный способ, проиллюстрированный примером (см. ниже)

имеет следующие достоинства:

1. Значительно снижает роль субъективных факторов оценки и повы-

шает роль объективных.

2. Позволяет сделать выбор в условиях, когда достоинства и недо-

статки кандидатов принадлежат разным значимым качествам, так что их

невозможно сравнивать напрямую.

3. Даёт возможность учесть относительную значимость качеств

и погрешности оценочных процедур.

Суть способа такова: осуществляются процедуры отбора. По итогам

этих процедур кандидатам выставляются оценки качеств в соответствии

с принятыми критериями. Значимость каждого качества и погрешность спо-

соба его оценки учитывается весовыми коэффициентами, так что итоговый

результат по каждому качеству получается умножением оценки на весовой

коэффициент. Затем подсчитывается сумма баллов, набранная кандидата-

ми. Получивший наибольшее количество баллов является победителем. Это

похоже на спортивное многоборье.

Процедуры отбора, целесообразные в российских условиях, таковы:

1.Тщательное изучение документов кандидата.

2.Опрос лиц, знающих кандидата. Имеются в виду лица, кото-

рым можно полностью доверять. При отсутствии таковых процедура ис-

ключается.

3.Беседы с кандидатом. Целесообразны две беседы. Одну прово-

дит руководитель, другую психолог-консультант или работник отдела кад-

ров. Каждый беседующий выставляет кандидату оценку.

4.Разговор по телефону. Целесообразны два разговора: первый

разговор организуется так, чтобы кандидат не знал, что ему звонят с фир-

мы, куда он хочет устроиться на работу. Второй разговор проводит инспек-

тор по кадрам или руководитель. Каждый звонящий ставит кандидату свою

оценку.

5.Психологическое тестирование и испытания. Психологичес-

кое тестирование имеет целью выявление психологических предпосылок

к успеху или неудаче в работе на данной должности.

6.Испытания. Испытание – пробная работа, которая даётся соис-

кателю, чтобы посмотреть, как он с ней справится.

Заканчивая краткий обзор современных технологий отбора кадров,

рассмотрим пример отбора с помощью оценочных баллов и весовых коэф-

фициентов. Предполагается, что критериальная база оценки имеется.

В примере ситуация упрощена, чтобы облегчить понимание сути способа.

Пример: отбор кандидата на вакантную должность эксперта-консуль-

танта.

Имеется четыре кандидатуры: П – Петя, К – Коля, Н – Нина,

Т – Таня.

Каждого кандидата оцениваем пятью показателями: А – образова-

ние, Б – опыт работы, В – результаты психологического тестирования,

Г – впечатление от собеседования, Д – отзывы лиц, знающих кандидата.

По каждому показателю кандидату выставляется оценка в соответствии

с принятыми критериями. Для оценки используется пятибалльная шкала:

5 – отлично, 4 – хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 – слабо, 1 – плохо.

Значимость принятых показателей не одинакова. Например, нельзя

придавать большого значения впечатлению от собеседования, поскольку

оно субъективно, не имеет прямого отношения к деловым качествам и мо-

жет зависеть от случайных обстоятельств, таких как настроение, самочув-

ствие и др. Напротив, образование – фактор объективный и для эксперта-

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com