Михайлов Я.В. Управление персоналом. Учебная программа. Лекционный материал

Подождите немного. Документ загружается.

16 17

консультанта очень важный. Значимость факторов влияния оцениваем ве-

совыми коэффициентами в диапазоне от 1 до 8 . Пусть мы установили та-

кие весовые коэффициенты:

= 8 по причине особой важности образования;

= 7 в связи с большой значимостью опыта;

= 6, учитывая погрешность тестирования;

= 4 для снижения значимости впечатления от беседы;

= 5, принимая во внимание субъективность фактора, но учитывая,

что опрашиваются лица, которым мы доверяем.

Оценки и баллы, набранные претендентами, с учётом весовых коэф-

фициентов сводим в таблицу 2.1.

Таблица 2.1

Оценки по

показателям

Баллы по показателям

Канди-

даты

А Б В Г Д А·КА Б·КБ В·КВ Г·КГ Д·КД

Сумма

баллов

П 5 2 3 4 5 40 14 18 16 25 113

К 1 4 3 2 1 8 28 18 8 5 67

Н 5 4 2 1 1 40 28 12 4 5 89

Т 4 4 3 2 2 32 28 18 8 10 96

Победителем признаётся кандидат, набравший наибольшую сумму

баллов. В нашем случае им стал Петя.

Следует заметить, что данный способ выбора имеет скрытый недо-

статок. Кандидат может набрать итоговые баллы более за счёт второсте-

пенных показателей, нежели за счёт основных. В приведённом примере по-

бедитель получил весьма низкую оценку – двойку по столь важному пока-

зателю, как опыт работы. Если это недопустимо, то в условия конкурса

необходимо ввести дополнение, например, такое: оценки по важнейшим по-

казателям (в нашем примере А, Б) должны быть не менее «хорошо». При

таком ограничении победителем будет не Петя, а Таня. Победителю пред-

лагается занять вакантную должность эксперта-консультанта.

2.3. Адаптация новых работников

Адаптация – слово латинское, в переводе на русский означает при-

способление. Человек, принятый на работу, попадает в новые для себя ус-

ловия, к которым вынужден приспосабливаться. Он приносит с собой ранее

приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться

в новые рамки. Пока процесс притирки не закончится, полной тру-

довой отдачи от работника не будет. Поэтому организация заинте-

ресована в быстрой адаптации нового сотрудника.

Различают профессиональную и социальную адаптации, как две сто-

роны единого процесса адаптации. Профессиональная адаптация пред-

полагает привыкание и приспособление человека к рабочему месту, усвое-

ние специфики и требований к трудовым операциям, технологиям, принци-

пам разделения и кооперации труда, освоение технических средств и т. д.

Социальная адаптация означает вживание работника в коллектив, приня-

тие существующих норм поведения, ценностей и целей, стиля взаимоотно-

шений, форм общения, традиций и ритуалов, других элементов организаци-

онной культуры.

Адаптация начинается в процессе привлечения кандидата, когда он

получает информацию об организации и о работе, чтобы его ожидания были

реалистичными. Замалчивание трудностей, слабых мест работы, равно как

и обещание нереальных благ, откровенно вредны, поскольку разочарование

является сильным демотивирующим фактором. Задача и обязанность ру-

ководителя максимально информировать нового работника. Ему следует

рассказать о миссии организации, о ее проблемах и задачах и о той роли,

которую труд данного человека играет в их разрешении. Он должен узнать

не только о своих обязанностях, но и о правах, а также о том, что ожидает

от него руководитель и какое поведение поощряется, а какое нет. Необходи-

мо подробно разъяснить новому работнику систему компенсаций, приня-

тую на фирме. Если надо, он проходит дополнительное обучение специаль-

ным трудовым навыкам. Ознакомление с правилами, процедурами, инст-

рукциями и наставления со стороны старших по должности представляют

собой дополнительные формальные способы адаптации. Неформальные

каналы адаптации возникают в ходе неофициального общения, когда новые

работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной

властью, каковы шансы на продвижение по службе и увеличение заработка,

имеются ли неформальные группы и лидеры и т. д. Адаптация завершается

формированием собственной позиции и стиля работы, включением в соци-

альную структуру коллектива, то есть установлением личностных отноше-

ний и деловых контактов.

Основная фаза адаптации занимает обычно от 3 до 5 месяцев, полно-

стью процесс заканчивается за год. В редких, исключительных случаях

личностные контакты нового работника с коллективом не складываются по

причине полной психологической несовместимости (например, алкоголик

в компании трезвенников) и он вынужден уволиться. Значительно чаще люди

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

18 19

обнаруживают, что большинство реальных характеристик работы не со-

впадают с теми, которые они ожидали. Это снижает мотивацию к труду

и побуждает их искать другое место. Отсюда понятна важность полноцен-

ного информирования и эффективной адаптации новых сотрудников.

2.4. Формирование и подготовка кадрового резерва

«Все течет, все изменяется» – говорил древнегреческий философ

Гераклит. И он был прав. Непостоянен и персонал: люди уходят на пенсию,

увольняются в связи с истечением срока договора о найме, находят луч-

шую работу, болеют, умирают, и, наконец, просто стареют вместе с пред-

приятием. Поэтому возникает проблема замены работника, в особенности

значимая по отношению к руководящему составу. Замена работников долж-

на производиться из так называемого резерва кадров.

Резерв кадров – круг лиц в организации, целенаправленно под-

готавливаемых для занятия конкретных должностей. Резерв гото-

вится обычно для специалистов и руководителей, иногда для высококвали-

фицированных рабочих. Низкоквалифицированная рабочая сила, как прави-

ло, в избытке имеется на рынке труда, в связи с чем ее резерв не нужен.

Мелкие фирмы не имеют кадрового резерва по причине малочисленности

персонала.

Создание резерва представляет собой двуединую задачу: подбор ра-

ботников в резерв и их подготовку к будущей деятельности. Зачисление

в резерв требует согласия работника, поскольку не все люди этого хотят.

Вторым условием включения в резерв является наличие определенных ка-

честв работника, необходимых для успешной работы на будущей должнос-

ти. Выявление качеств осуществляется методами профессиографии и пси-

ходиагностики с учетом результатов практической деятельности человека.

Лица, включенные в резерв, целенаправленно готовятся к занятию

конкретных должностей по программе работы с кадровым резервом, вклю-

чающей: плановую учебу, самостоятельную подготовку, контролируемую

руководителем, выполнение ответственных поручений, выходящих за пре-

делы служебных обязанностей, замещение руководителя в его отсутствие,

обмен опытом, стажировку, ротацию кадров и др.

2.5. Обучение персонала

Организация заинтересована в обеспечении высокой эффективности

своей деятельности. Главным способом достижения этой цели является

привлечение работников, имеющих ПВК, адекватные характеру, сложности

и условиям труда. Однако этого недостаточно. Необходимо осуществлять

непрерывное, систематическое, планомерное обучение и подготовку работ-

ников, помогая полному раскрытию их потенциальных возможностей. Обу-

чение персонала требует больших затрат, но они себя оправдывают. Значе-

ние обучения широко признано. В странах с развитой рыночной экономикой

наиболее выгодным вложением средств справедливо считается вложение

их в обучение персонала. В России обучение и повышение квалификации

кадров всегда финансировалось по остаточному принципу, а сегодня на это

выделяются совсем «смешные» средства, о чем свидетельствуют соот-

ветствующие статьи бюджета страны и организаций. Однако у нас крупны-

ми фирмами предпринимаются попытки создания системы внутрифирмен-

ного обучения, например, в сбербанке.

В современном мире утвердилась концепция непрерывного обучения,

означающая необходимость постоянной учебы человека-работника в тече-

ние всего периода трудовой деятельности. Обучение начинается с получе-

ния базового образования в школе, техникуме, колледже, институте или уни-

верситете. Базовая подготовка закладывает основы теоретических знаний

и прививает первоначальные практические навыки. Затем следует должно-

стная подготовка работников, имеющая целью получение знаний и навыков,

достаточных для квалифицированного исполнения возложенных на них обя-

занностей. Такая подготовка осуществляется в независимых специализи-

рованных учебных заведениях или в системе внутрифирменного образова-

ния. В дальнейшем осуществляется периодическое повышение квалифика-

ции работников для знакомства с новейшими достижениями в сферах,

представляющих для них профессиональный интерес. Непосредственно

в организации учеба начинается с момента найма и является частью про-

цесса адаптации. Затем она осуществляется в плановом порядке непре-

рывно или периодически в разных формах. Внеплановая учеба имеет мес-

то, если человека назначают на новую должность или когда ему поручают

новую работу.

Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать, каким об-

разом их учеба, отнимающая сегодня время и силы, обернется завтра лич-

ными выгодами. Руководству следует поддерживать учебу персона-

ла, создавать условия для нее и вознаграждать за нее.

Своеобразно отношение российских руководителей к учебе персона-

ла. Они хотят иметь квалифицированных работников, но рассуждают так:

«Зачем тратить деньги на учебу людей, если они, повысив свою квалифика-

цию за счет моей фирмы, найдут себе лучшее место и уволятся. В ре-

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

20 21

зультате «плакали мои денежки». Следовательно, персонал учат лишь те

фирмы, которые, думая о будущем, серьезно занимаются мотивацией со-

трудников, рассчитывая удержать их, чтобы иметь стабильный кадровый

состав. Неуверенность в завтрашнем дне, сосредоточенность руководите-

лей на повседневном и их неумение видеть перспективу приводят к тому,

что средства на учебу не выделяются. В лучшем случае руководство фир-

мы поощряет личное стремление людей к учебе и создает им условия наи-

большего благоприятствования. В худшем случае учеба объявляется лич-

ным делом, которое не должно мешать работе. Организация, пренебре-

гающая обучением персонала, не может рассчитывать на

повышение эффективности в будущем.

2.6. Должностные перемещения

Должностные перемещения представляют собой переход работников

с одной должности на другую в пределах одной организации.

Перемещения бывают плановыми и внеплановыми в связи с неожи-

данно открывшимися вакансиями. Занятие вакантных должностей произво-

дится, как правило, из резерва, но бывают исключения, когда на должность

принимается работник, занимавший ранее более высокий пост в организа-

ции, или нанимается человек со стороны.

Среди плановых перестановок персонала особое место занимает ро-

тация кадров. Латинское слово «ротация» означает вращение. Ротация кад-

ров – способ обучения начинающих руководителей, предусматривающий

временное (на срок от трех месяцев до одного года) перемещение их из

одного подразделения фирмы в другое с последующим возвращением на

исходную позицию. Благодаря этому молодой менеджер постигает пробле-

мы и специфику разных служб, уясняет необходимость координации, знако-

мится с неформальными структурами и сам налаживает неформальные

связи, а также познает взаимосвязь между целями различных подразделе-

ний. Такие знания жизненно необходимы для успешной работы на более

высоких должностях, но особенно полезны для низовых руководителей.

Ротация кадров широко распространена на крупных японских фирмах.

Используется она, хотя и в меньшей мере, компаниями развитых стран За-

пада. В России ротация кадров как способ обучения молодых начинающих

руководителей применяется крайне редко.

Плановые перестановки осуществляются также в отношении руково-

дителей среднего, а иногда и высшего звена. Мировой опыт неопровержимо

свидетельствует, что менеджер, длительно пребывающий в одной должно-

сти, снижает управленческую активность, смиряется с недостатками, пе-

рестает видеть и изыскивать резервы, приходит к мысли, что сделал все

что мог. Считается, что период активной деятельности менеджера на од-

ном руководящем посту составляет не более 5 – 7 лет. Далее ему нужна

встряска, принципиально новая ситуация, которая заставит его избавиться

от застоя.

Руководителю не следует очень долго засиживаться на одном месте.

В Японии, например, внутрифирменная перестановка менеджеров произво-

дится с периодичностью один раз в 3 – 4 года. Для России, где велика инер-

ционность процессов, а осуществить что-либо быстро очень сложно, перио-

дичность плановых перестановок руководителя должна составлять

6 – 7 лет, из которых год уходит на адаптацию, а остальное время на вызре-

вание замыслов и их реализацию. Более короткий срок не позволяет менед-

жеру осуществить свои замыслы и не создает достаточной мотивации

к работе. Следует учитывать также, что смена руководства болезненна

для коллектива, поскольку он приспосабливается к стилю руководства, не-

избежно меняющемуся с приходом нового начальника. Это еще один аргу-

мент в пользу не слишком частой замены руководства. Управленческая

чехарда, когда руководители заменяются с интервалом в 1 – 2 года или

чаще, лихорадит организацию и препятствует эффективной деятельности.

Во избежание управленческого застоя, в целях обеспечения оптималь-

ных сроков пребывания руководителей на своих должностях, перемещения

их должны планироваться.

2.7. Увольнение работников

Увольнение – это прекращение трудовых отношений работника с орга-

низацией-работодателем.

Многочисленные факты увольнения сводятся к четырем основным

случаям:

1. Увольнение по инициативе работника в связи с тем, что работа

в данной организации его более не устраивает.

2. Увольнение по инициативе администрации, поскольку работник не

устраивает администрацию.

3. Увольнение по причине отсутствия фронта работ, в силу того, что

они полностью завершены, в связи с несостоятельностью организации

и в иных ситуациях.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

22 23

4. Увольнение по причине недееспособности работника (смерть, бо-

лезнь и др.).

Подавляющее большинство увольнений принадлежит первому и вто-

рому типам.

Руководители организаций в редких случаях адекватно реагируют на

увольнение сотрудников. Причины увольнений по собственному желанию

многие руководители склонны интерпретировать поговоркой: «Рыба ищет,

где глубже, а человек, где лучше»; увольнение неугодных они комментиру-

ют словами: «Баба с возу, кобыле легче».

На первый взгляд кажется, что так оно и есть. В действительности,

квалифицированный руководитель должен задуматься, ведь если уволился

хороший работник, значит, ему не создали условий в данной организации,

допустили потерю ценного сотрудника, заменить которого непросто.

Если же работника уволили в связи с его несостоятельностью, возни-

кает другой вопрос: «Как такой работник попал в организацию и почему он

столько времени в ней работал?»

Ответ очевиден: в первом случае имеет место неэффективная моти-

вация, во втором – ошибки отбора кадров. Следовательно, увольнение ра-

ботников в обоих случаях – результат неэффективного менеджмента, и оно

должно рассматриваться как чрезвычайное происшествие.

Вероятно, этот вывод удивит многих российских менеджеров, потому

что они не привыкли считать персонал главным ресурсом организации. Они

сожалеют о потере доходов или выгодного контракта, но потерю людей при-

нимают индифферентно, как нечто само собой разумеющееся.

Эффективный менеджмент невозможен без стабильного коллектива,

а потому важно так подбирать и использовать кадры, чтобы увольнения

стали редким исключением. Каждый факт увольнения должен быть серь-

езно проанализирован. С увольняющимися по собственной инициативе не-

обходимо провести собеседование, поблагодарить за добросовестный труд

и постараться тактично выяснить причины увольнения. Их, как правило,

несколько. Администрация должна продумать меры, предотвращающие

подобные случаи в будущем. Обычно они носят мотивационный характер

или связаны с адаптацией. Увольнение несостоятельного работника, ранее

принятого на работу, требует изменения процедуры отбора кадров, чтобы

такие люди не могли попасть в организацию.

Наконец, следует обратить внимание руководителей на случаи мас-

сового ухода людей по собственному желанию за весьма короткое время.

Иногда увольняется сразу до 60 – 70% работающих в коллективе. Процесс

носит лавинообразный характер. В основе явления лежит чаще всего дли-

тельное скрытое недовольство руководством и организацией дела. Насту-

пает критический момент, когда кто-то, увольняясь первым, создает преце-

дент (случай-пример), играющий роль психологического детонатора, приво-

дящего к распаду коллектива в форме массового ухода работников. Такие

явления, наблюдающиеся в организациях, не просто свидетельствуют о не-

эффективном менеджменте, но более того, – вопиют о его полной несосто-

ятельности.

В особенности администрацию должен настораживать уход лиц, дли-

тельно (свыше 3-х лет) работавших в организации. Это всегда симптом

кадрового неблагополучия, обусловленного промахами в отборе кадров, либо

неэффективной мотивацией.

2.8. Кадровое делопроизводство

Кадровое делопроизводство осуществляет подразделение кадровой

службы предприятия, именуемое обычно отделом кадров.

На каждого работника предприятия ведется личное дело. Состав лич-

ного дела обычно следующий:

· внутренняя опись документов дела;

· личное заявление о приеме на работу (и об увольнении);

· трудовой договор;

· личный листок по учёту кадров (анкета);

· заявление сотрудника о перемещениях;

· представления руководства при перемещениях, выдвижениях, за-

числениях в резерв;

· аттестационные листы;

· дополнения к личному листку по учёту кадров (дополнения к анкете);

· автобиография;

· копии документов об образовании;

· характеристики или рекомендательные письма;

· выписки (копии) из документов о присвоении почётных званий, учё-

ных степеней, награждении государственными наградами;

· копии наградных листов;

· карточки учёта поощрений и взысканий;

· фотографии;

· результаты медицинского обследования;

· карточка формы № Т-2;

· копии приказов о назначении на должность, о перемещениях

и увольнении.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

24 25

В необходимых случаях, например, предусмотренных законодатель-

ством, в личное дело включается: список научных трудов и изобретений,

выписки из протоколов собраний учредителей или трудовых коллективов (для

руководителей, которые избирались на должность) и др.

В дальнейшем в личное дело включаются документы, подтверждаю-

щие изменение анкетно-биографических данных работника (например, ко-

пия свидетельства о браке) и характеризующие его профессиональные, де-

ловые и личные качества, например, аттестационные листы, отзывы, пред-

ставления о назначении на должность, копии актов ревизий,

справки-объективки (биографические справки, содержащие анкетные дан-

ные работника и краткое описание его трудовой деятельности на предприя-

тии). Правомерно включение в состав личного дела результатов тестирова-

ния профессиональных и личностных качеств работника. Личные дела ра-

ботников хранятся как документы, доступ к которым ограничен, –

в металлическом шкафу или сейфе с кодовым замком. Шкаф (сейф) дол-

жен опечатываться.

Кадровые службы предприятий обязаны вести учёт персонала в со-

ответствии с «Инструкцией по заполнению организациями сведений о чис-

ленности работников и использовании рабочего времени в формах феде-

рального государственного статистического наблюдения», утвержденной

Постановлением Госкомстата России от 07.12.98 № 121 по согласованию

с Минэкономики России и Минтруда России.

3. МОТИВАЦИЯ ПОВЕДЕНИЯ РАБОТНИКОВ

3.1. Сущность мотивации и ее необходимость

Мотивация понимается двояко.

Во-первых, мотивация – внутренняя психологическая установка че-

ловека на бездействие или на действие. Мотивация характеризуется двумя

обстоятельствами: направленностью, то есть тем, на что мотивирован че-

ловек, и силой, то есть тем, насколько велико его желание.

Во-вторых, мотивация – функция управления, преследующая несколь-

ко целей, одна из которых – настраивание работников на эффективную дея-

тельность. Это называют трудовой мотивацией. Другие задачи мотиваци-

онные указаны на с. 62. Мотивация необходима, чтобы активизировать

старания работника. Однако есть люди, активность которых не зависит

от того, как их мотивируют.

В подсознании и сознании человека заложены через генотип (наслед-

ственность) и социализацию (воспитание) психологические установки в ча-

сти отношения к труду. Эти установки представлены на рис. 3.1. в виде

континуума (непрерывной последовательности), каждая точка которого со-

ответствует определенному отношению к труду.

Рис. 3.1. Континуум психологических установок на труд

Крайние точки континуума выражают отношение к труду, не завися-

щее от обстоятельств, но контрастно-противоположное. Работник А, если

уж берется за работу, делает всё всегда хорошо, работник В трудится плохо

независимо от вознаграждения. Старания работников Б, представляющих

основной спектр континуума, зависят от вознаграждения. Поскольку боль-

шинство людей всё-таки относится к типу Б, задача трудовой мотивации

может быть условно представлена как создание такого мотивационного

довеска к имеющейся внутренней мотивации, которой вкупе с этой внутрен-

ней мотивацией обеспечит активное отношение работника к труду. Разуме-

ется, в жизни невозможно механически расчленить мотивационную уста-

новку на внутреннюю и довесок. Зато такая модель позволяет указать ру-

ководителям фирм на особую значимость процедуры отбора кандидатов на

должности, чтобы в организацию попадали люди с высокой внутренней мо-

тивацией, близкой к типу А. Тогда мотивационная задача облегчается и сво-

дится к удержанию таких людей на фирме. Если же нанятые работники близ-

ки к типу В, то никакая трудовая мотивация не будет эффективной.

Социальные психологи установили, что людей типа А в любом обще-

стве 5–7%, столько же и людей типа В. Таким образом, основная рабочая

сила относится к типу Б, следовательно, требует «подмазки», то есть мо-

тивации для активизации стараний.

Если дело

вообще стоит

делать, его стоит

делать хорошо

(английская

поговорка)

Не подмажешь,

не поедешь

(русская

поговорка)

Где бы ни работать,

лишь бы не работать

(советская

поговорка)

А Б В

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

26 27

Как же осуществляется мотивация?

Главная идея мотивации – давать работникам возможность

удовлетворять свои основные потребности за счет достижения це-

лей организации.

В таком случае люди будут работать на организацию, как на себя.

Понятно, что успешная мотивация требует знания потребностей людей.

3.2. Факторы, определяющие мотивационный

климат организации

Эффективность организации зависит от многих причин, в том числе

в немалой степени от мотивационного климата, настраивающего или не на-

страивающего персонал на эффективную деятельность.

Мотивационный климат – совокупность обстоятельств, фор-

мирующих настройку персонала организации на работу.

Таблица 3.1

ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ МОТИВАЦИОННЫЙ

КЛИМАТ В ПОДРАЗДЕЛЕНИЯХ ФИРМЫ

1. Система методов управления, практикуемаяв фирме.

2. Система компенсаций (вознаграждений).

3. Стиль работы руководителей подразделений.

4. Социально-психологический климат в первичных трудовых

коллективах.

5. Условия труда, в том числе:

– отлаженность трудового процесса;

– санитарно-гигиенические условия труда;

– режим работы;

– развитость социальной инфраструктуры и др.

3.3. Методы и уровни мотивации

Существует два метода воздействия на людей, стало быть, два ме-

тода мотивации.

Принуждение. Человека заставляют делать необходимое. Он счи-

тает, что лучше сделать, чем не сделать, потому что иначе будет хуже. Им

движет страх, и в качестве защитной меры он исполняет требуемое. В этом

случае меру активности работник чаще всего выбирает исходя из мини-

мальной достаточности, ибо у него нет другого интереса, кроме защиты от

предполагаемых неприятностей. Возможна также агрессивность по прин-

ципу «нападение – лучшая защита». Принуждение не обеспечивает силь-

ной мотивации и провоцирует агрессивность.

Побуждение. Создают условия, в которых человек сам стремится

сделать необходимое, потому что считает, что именно это в его собствен-

ных интересах. Побуждение позволяет вызвать сильную мотивацию

к желаемым действиям.

Эффективная мотивация требует преимущественного применения

побудительного метода, однако на деле наблюдается обратное. Что меша-

ет руководителям использовать побудительные методы мотивации? Во-пер-

вых, непонимание важности побудительной мотивации, во-вторых, недоста-

ток ориентировки на людей, потому что побудительная мотивация требует

понимания человека, в-третьих, нехватка ресурсов, ибо ими распоряжают-

ся топ-менеджеры, а мотивацию осуществляют в основном руководители

среднего и низового уровня.

Западноевропейский, а также американский и японский опыт управ-

ления персоналом позволяет говорить о двух уровнях мотивации.

1-й уровень: Настройка работников на заботу об интересах всей фир-

мы и на её общую высокую эффективность. Стимулируется ориентация

работников на общее дело, потому что вознаграждения даются за коллек-

тивный (на уровне фирмы) успех.

2-й уровень: Настройка работников на достижение высоких результа-

тов по конкретным заданиям личного и узкогруппового (подразделенческого)

характера. Стимулируется ориентация работников на личный результат, пото-

му что вознаграждения даются за личный или узкогрупповой успех.

Второй уровень мотивации чреват рядом неприятных следствий.

В этой связи, казалось бы, лучше использовать первый уровень. Однако

реальное осуществление фирмой первого уровня мотивации требу-

ет от персонала принятия общефирменных целей как собственных.

Это возможно только у людей с коллективистской психологией. Если люди

индивидуалисты, попытки настроить их на заботу об интересах фирмы ока-

зываются безрезультатными, потому что подсознательно они связывают

вознаграждения только с личными, а не с коллективными усилиями. В луч-

шем случае они отождествляют успех с усилиями малой группы, членами

которой являются, но общефирменные цели для них очень далеки. Мотива-

ция таких работников возможна только на втором уровне и сопряжена

с серьезными негативными следствиями.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

28 29

Здесь коренится причина того, почему американцы практикуют в ос-

новном второй уровень мотивации, а японцы – первый. Неудивительно, что

американские менеджеры сталкиваются с такими проблемами, которых нет

в Японии. Попытки американцев и западноевропейцев внедрить первый уро-

вень мотивации, как правило, заканчиваются неудачей. Исключение состав-

ляют лишь те фирмы, которые десятилетиями воспитывают дух единой се-

мьи. Современная литература американского происхождения трактует моти-

вацию исключительно как мотивацию второго уровня. Японский опыт

свидетельствует о мотивации первого уровня, но в условиях России оказыва-

ется неосуществимым, потому что менталитет россиянина характеризуется

преобладанием индивидуализма над коллективизмом. Впрочем, он содержит

и некоторую коллективистскую составляющую, что делает возможным со-

четание второго и первого мотивационных уровней и, в исключительных слу-

чаях, на уровне малых групп полный переход к первому уровню.

3.4. Индивидуальная и групповоя мотивация

Мотивировать надо не только каждого работника, но и весь коллек-

тив в целом. Следовательно, мотивация может быть индивидуальной

и групповой. Когда речь идет о коллективе фирмы, то групповая мотива-

ция всегда является мотивацией первого уровня. Применительно к подраз-

делению фирмы групповая мотивация, так же как и индивидуальная, может

быть первого или второго уровня, в зависимости от того, на что настраива-

ют людей, то ли на заботу об интересах фирмы, то ли на личный или узко-

групповой успех.

Таким образом, групповая и индивидуальная мотивации не тож-

дественны мотивациям первого и второго уровня.

В маленькой фирме, не имеющей подразделений, каждый работник

отождествляет себя с коллективом фирмы, а не с коллективом подразделе-

ния, как это происходит в крупной или средней компании. Работнику микро-

фирмы легче понять, как успехи и неудачи фирмы сказываются на его лич-

ном благополучии. Групповая мотивация естественно становится мотива-

цией первого уровня.

В крупной организации общефирменные цели, проблемы и результаты

далеки от работника. Перевести стрелки внимания сотрудника подразделе-

ния на общефирменные интересы значительно сложнее, чем в малой орга-

низации, потому что он концентрируется на задачах своего подразделения,

в особенности, когда его вознаграждение поставлено в зависимость от об-

щефирменной значимости подразделения и подразделенческих успехов.

Поэтому в крупной фирме реализовать первый уровень мотивации

значительно сложнее, чем в мелкой. Здесь коренится одна из причин

того, почему крупные компании уступают в эффективности мелким фир-

мам. По этой же причине в СССР в 80-х гг. бригадный подряд имел успех,

а коллективный (общефирменный) потерпел неудачу.

Руководители, создавая мотивационную систему фирмы, нередко ко-

пируют ее с известных им образцов, не задумываясь о целесообразности

использования того или иного вида и уровня мотивации в конкретной ситуа-

ции. В результате не достигаются мотивационные цели и возникают нега-

тивные побочные эффекты.

Индивидуальная мотивация целесообразна в ситуациях, когда работа

одних сотрудников мало или совсем не зависит от работы других и люди не

взаимодействуют. Групповая мотивация предпочтительна, когда достиже-

ние результата возможно только за счет интенсивного взаимодействия

и коллективных усилий работников. Во многих случаях оправданна смешан-

ная мотивация.

3.5. Роль трудовой ситуации в настройке на труд

Трудовая ситуация – все, что в сознании человека связано с тру-

дом: заработок; стиль руководства; отношения с начальником, коллегами

и подчиненными; организация и условия труда; возможность роста; бли-

зость работы к месту жительства и др.

Если работник удовлетворен ситуацией, он стремится сохранить ее,

не наращивая трудовую активность, ибо бороться не за что, потому что

и так все хорошо. Ошибочно думать, будто люди работают непремен-

но хорошо, когда они удовлетворены трудовой ситуацией. В действи-

тельности у них нет стимулов. Их отношение к труду в этом случае опреде-

ляется только психологической установкой, заложенной генотипом и про-

цессом социализации (см. 3.1).

Неудовлетворенность рождает стремление изменить положение, а если

это не удается, работник в качестве акта психологической защиты снижает

трудовую активность. Поэтому верно считать, что люди, не удовлетво-

ренные трудовой ситуацией, работают хуже. Редкие исключения объяс-

няются наличием психологических установок на добросовестный труд .

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

30 31

В связи с трудовой ситуацией для эффективной мотивации

необходимо:

1. Исключать неудовлетворенность трудовой ситуацией при условии

выполнения работником требований: если подчиненный не выполняет

требований руководителя, то лишение его удовлетворенности ситуа-

цией (например, лишение премии) превращается в стимул к измене-

нию поведения.

2. Создавать стимулы к труду, склоняющие работника удовлетворять

часть своих значимых потребностей через достижение целей организации.

3.6. Принципы эффективного материального стимулирования

Отечественные руководители считают, что именно заработная плата

является главным стимулом к труду. Также думает и большинство росси-

ян. Действительно, по причине нашей исторической бедности у большин-

ства соотечественников сложился психологический стереотип мотивации

через деньги, подобно тому, как у длительно голодающих формируется бо-

язнь недоедания, и этот страх живет в них даже в благополучное время.

Стало быть, деньги для россиян – мощный стимул.

Высокая значимость материального вознаграждения в глазах россий-

ского труженика ставит перед руководителями проблему эффективности

стимулирования с помощью денег.

Материальное стимулирование эффективно, если каждый рубль зат-

рат ведет к повышению активности работников. Добиться такого удается

далеко не всем руководителям, и поэтому средства, затрачиваемые на ма-

териальное стимулирование труда, часто расходуются впустую или, еще

хуже, приводят к нежелательным результатам.

Таблица 3.2 показывает, как надо организовывать материальное стиму-

лирование при втором уровне мотивации, наиболее характерном для России.

ПРИНЦИПЫ ЭФФЕКТИВНОГО МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ

ДЛЯ МОТИВАЦИИ ВТОРОГО УРОВНЯ

Тезис Комментарий

Материальное

вознаграждение

за труд должно

расцениваться

работником

как достаточное

Вознаграждение должно

напрямую зависеть

от результатов труда

Работник должен

осознавать связь оплаты

и результата

Условия вознаграждения

должны быть объявлены

заранее

Вознаграждение должно

зависеть только от

личного результата,

но никак не от итогов

работы коллектива

Вознаграждения

должны оглашаться

Цель – исключить неудовлетворенность заработком. Чело-

век всегда хочет большего, но наступает момент, когда

он считает, что «это уже неплохо»

Это «программа-максимум», которая не всегда достижима,

но к ней надо стремиться. Деньги, не связанные с результа-

том труда, перестают быть стимулом

Без осознания этой связи она не существует для работника.

Он должен точно знать, за что ему платят, к чему надлежит

стремиться. Для укрепления связи оплаты с результатом

срок выплаты следует приблизить к завершению дела. Иде-

ально, если деньги выдаются сразу по окончании работы

Тогда работник знает, за что он борется. Схема оплаты ре-

зультата должна быть четко и полно регламентирована.

Ее следует прописать и довести до сведения персонала

и не подвергать частым изменениям, чтобы у людей созда-

валось ощущение стабильности и уверенности в будущем

Если данный принцип нарушается, то старательные распла-

чиваются за нерадивых, а работающие вполсилы получают

больше, чем заслуживают. Для учета личного вклада надо

вести рейтинг работника на основе достижений и упущений

за длительный период и делить коллективный «пирог»

в соответствии с рейтингом. Реализация данного тезиса по-

рождает негативные явления и воспитывает дух индивиду-

ализма. Поэтому, если Вы сочетаете второй уровень моти-

вации с первым, данный принцип исключается

Некоторые фирмы требуют от работников неразглашения

размера заработка, превращая его в личную тайну. Такое

требование оправдывают необходимостью предотвратить

конфликты от обид в связи с несправедливостью зарплаты.

В действительности это заставляет работников подозревать

несправедливость там, где ее быть может, нет, и препятству-

ет созданию в коллективе духа единой семьи. В итоге снижа-

ется мотивация обоих уровней. Конечно, если Вы привлек-

ли на фирму людей эгоистичных, склонных к зависти, то,

вероятно, у Вас нет иного выхода, кроме «засекречивания»

зарплаты. Однако эффективной работы в таком случае ждать

не приходится

Принципы материального стимулирования обеспечивают мотивацию

второго уровня, настраивая людей на эффективное выполнение конкретных

заданий. Многие зарубежные фирмы стараются обеспечить двухуровневую

мотивацию, активно используя материальное стимулирование. Конкретная

схема оплаты труда выбирается ситуационно, исходя из возможностей фир-

мы с учетом социокультурных традиций страны и менталитета работников.

Поэтому копировать схемы оплаты труда бессмысленно. Вознагражде-

ние за труд обычно разбивается на компоненты, каждый из кото-

рых имеет свои мотивационные цели. Один компонент побуждает

Таблица 3.2

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

32 33

работника хорошо исполнять конкретные служебные обязанности (второй

уровень); другой подвигает его заботиться об интересах фирмы (первый

уровень); третий удерживает на фирме; четвертый склоняет повышать ква-

лификацию. Совокупно они настраивают работника на эффективный труд,

как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Минимальное требование к материальному стимулированию –

обеспечение удовлетворенности работника заработком. Подчерки-

ваем особо: не минимальная зарплата, за которую он согласен работать,

а такой ее уровень, когда работник считает, что «это уже неплохо». К сожа-

лению, российским руководителям катастрофически не хватает понимания

этого безусловного обстоятельства, «выстраданного» менеджерами рыноч-

ной экономики. Причина непонимания заключена в неписаных концепциях

российского менеджмента, уходящих корнями в историю татаро-монгольс-

кого ига, крепостного права и коммунистического строительства. В дей-

ствительности оплата труда, достаточная лишь для покрытия затрат

физической и психической энергии работника, не создает действен-

ных стимулов к труду. В условиях рыночной конкуренции это путь к краху.

Устанавливая размер заработной платы работника, руководитель или

специалист кадровой службы должен также принять во внимание следующее:

1. Значимость для фирмы той должности, на которую принимается

работник, т. е. влияние его будущего труда на результаты деятельности

фирмы. Чем оно значительнее, тем больше должна быть заработная плата.

2. Уровень оплаты труда на аналогичных должностях в других фир-

мах. Назначение заработной платы ниже этого уровня не создаст у работ-

ника высокой мотивации и побудит к поиску нового места работы.

3. Трудовой потенциал кандидата на должность (образование, квали-

фикация, опыт, возможность выполнять сложные работы и др.). Заработная

плата должна увеличиваться с ростом трудового потенциала.

4. Финансовые возможности фирмы. Назначать недостаточную за-

работную плату нецелесообразно даже при низких прибылях. Лучше сокра-

тить персонал, а оставшимся работникам сохранить достойный заработок.

3.7. Роль потребностей в мотивационном процессе

Потребности являются важнейшим, хотя и не единственным, основа-

нием мотивационного процесса.

Потребность – субъективное ощущение человеком недо-

статка в чем-либо, необходимости получить что-то или от чего-

нибудь избавиться.

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем по-

иск способа ее удовлетворения, создает мотив, определяющий направлен-

ность поведения. Желание удовлетворить потребность является мотивом

поведения.

Не каждая потребность осознается человеком, поэтому и мотивы

могут быть как осознанными, так и неосознанными. Мотивационная функ-

ция заключается в создании условий, при которых персонал получает воз-

можность удовлетворять часть своих значимых потребностей на основе

вознаграждений за труд. Следовательно, успешная мотивация требует

знания потребностей работников!

Разнообразие и ситуативность человеческих потребностей ставит

перед лицами, работающими с персоналом, равно как и перед теми, кто

взаимодействует с клиентами фирмы, вопрос о ранжировке потребностей и

о выявлении среди них приоритетных, на которые следует ориентироваться

в первую очередь.

Среди всех потребностей человека имеются такие, которые для боль-

шинства людей во многих случаях являются первостепенными: физиоло-

гические, безопасности, ощущения самозначимости, материальные,

общения, самоактуализации.

Руководители!

Давайте работникам возможность удовлетворять свои главные по-

требности за счет достижения целей организации. Связывайте интересы

фирмы и работников на основе получения ими выгоды от достижения целей

фирмы. Тогда они будут работать на фирму как на себя.

3.8. Мотивационные теории справедливости и ожиданий

Мотивационная теория справедливости утверждает, что мо-

тивация человека зависит от понимания им справедливости проис-

ходящих событий.

ЧУВСТВО НЕСПРАВЕДЛИВОСТИ, расцененное как приниже-

ние самозначимости, включает механизмы психологической защиты. В ре-

зультате работник либо снижает трудовую активность, либо проявляет аг-

рессивность в отношении окружающих, либо покидает организацию.

В целях уменьшения недовольства, вызванного чувством несправед-

ливости, полезно четко и полно регламентировать систему вознаграждений

и продвижений по службе, чтобы исключить субъективные оценки действий

работников со стороны их непосредственных руководителей. Указанная си-

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

34 35

стема должна быть прописана, заранее объявлена, доведена до сведения

персонала, и ее не следует подвергать частым изменениям для укрепления

чувства стабильности и уверенности в будущем. Здесь, однако, есть свои

плюсы и минусы. С одной стороны, каждый заранее знает, какое поведение

вознаграждается, а какое нет, и обид становится меньше, так что все это

должно способствовать росту мотивации, но с другой – особые личные до-

стижения и старания не могут быть вознаграждены, если они не вписыва-

ются в рамки принятой системы, что, как правило, имеет место в действи-

тельности. Данное обстоятельство снижает мотивацию тех, кто способен

на особо высокие результаты. Следовательно, строгая регламентация воз-

награждений нежелательна в условиях творческой индивидуализированной

работы, когда личные достижения важнее, чем работа без ошибок. Напро-

тив, если необходимо действовать строго по инструкциям (налоговая служ-

ба, банк, бухгалтерия и др.), рассмотренная система очень полезна.

Советы российским менеджерам в связи с проблемой спра-

ведливости вознаграждений и наказаний:

1. Помните народную мудрость: «Друзья познаются при дележе де-

нег». Обращайте особое внимание на систему материального стимулиро-

вания.

2. Стремитесь к справедливости, но знайте, как бы вы ни старались,

недовольные будут. Если их мало, Вы не совершаете ошибки. Если их мно-

го, Вы подрываете эффективность организации.

3. Распределяя вознаграждения, учитывайте общественное мнение:

точку зрения большинства или позицию лидеров. Людям свойственно с ними

считаться.

4. Обеспечивайте гласность вознаграждений. Распределение вознаг-

раждений «втемную» не только подрывает дух единой семьи, но

и заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на са-

мом деле нет.

5. Будьте беспристрастны к подчиненным.

6. Стремитесь к созданию команды – коллективу с сильным корпора-

тивным сознанием, тогда проблемы справедливости умрут естественной

смертью.

Людям свойственно прогнозировать будущее и действовать с учетом

прогноза.

Ожидание – личный прогноз развития событий. Другое значение

ожидания – желаемое развитие событий. Здесь мы понимаем ожидание

в его первом значении, как личный прогноз развития событий.

Согласно теории ожиданий мотивация к труду корректирует-

ся ожиданиями. Иными словами, отношение работника к труду зависит

от прогноза.

Что же прогнозирует работник в связи с делом, которое он должен

выполнить:

– во-первых, каких затрат сил и времени потребует достижение ре-

зультата;

– во-вторых, какое вознаграждение сулит результат и какова вероят-

ность получить вознаграждение;

– в-третьих, насколько ценно вознаграждение лично для него.

Трудовая мотивация работника сильно зависит от этого тройного про-

гноза. Менеджер обязан создавать и укреплять уверенность подчиненного

в том, что выбранный им тип поведения действительно приведет к получе-

нию ценного в его глазах достаточного вознаграждения.

Поскольку у людей потребности различаются, то конкретное вознаг-

раждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может не иметь

для них никакой ценности.

В американском учебнике «Основы менеджмента» авторы приводят

интересный случай, произошедший в страховой фирме. «Для мотивации

агентов руководство фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план,

за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на две недели. Руковод-

ство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые

лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспекти-

ва поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами, далеко

не всеми воспринималась как награда».

3.9. Мотивация групп и создание эффективной рабочей команды

Руководитель должен мотивировать каждого работника, но не менее

важно мотивировать коллектив в целом. Задача групповой мотивации каче-

ственно отличается от мотивации индивидуальной, потому что поведение

людей в группе обусловлено не только теми мотивами, которые и без груп-

пы имеют место, но также другими, появившимися как следствие включен-

ности людей в группу. Это могут быть мотивы, рожденные влиянием груп-

пы на индивида, например, стремление соблюдать групповые нормы, либо

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com