Лысов О.Е. Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

161

В рассмотренных моделях делается попытка определить различные

лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных

эффективность их применения. Вместе с тем модели имеют существен-

ные отличия по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору

ситуационных факторов и путей нахождения связей между ними. По-

разному в моделях определяется эффективность лидерства. Так, у Фид-

лера – это уровень выполнения работы, у Херсея и Бланшарда к этому

еще добавляется удовлетворенность работника, а Врум и Яго рассмат-

ривают эффективность решения и общую эффективность. По мнению

специалистов, модель Врума–Яго в большей степени соответствует для

практического выбора стиля по руководству группой. Модели Фидлера,

Херсея–Бланшарда, Хауза–Митчелла более полезны для повышения ин-

дивидуального уровня выполнения работы.

5.4. Новые теории лидерства

Рассмотренные ранее теории предполагают, что лидерство и его уп-

равленческий эффект могут быт измерены и легко определены. К сожа-

лению, на практике это не всегда так. Потребность в новых подходах

была вызвана еще и тем, что традиционный и ситуационные подхо-

ды делали односторонний упор либо на черты и поведение лидера,

либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный ему стиль. Поэто-

му появившиеся в последнее время концепции лидерства пытаются

соединить эти составляющие и провести ситуационный анализ эф-

фективного лидерства как совокупность лидерских черт и их прояв-

ления в поведении.

5.4.1. Концепция атрибутивного лидерства

(причинно-следственный подход к изучению лидерства)

Данная концепция опирается на теорию атрибуции, которая объяс-

няет причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем,

что люди считают причиной происходящего. Атрибутивный подход к

лидерству исходит из того, что выводы лидера, как и поведение после-

дователей, в равной мере, обусловлены реакцией лидера на поведение

последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает инфор-

мацию о том, как она выполняется, анализирует деятельность работни-

ков и соответственно выбирает стиль своего поведения.

162

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создав-

ших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность пред-

сказать реакцию людей на ситуацию. Эта концепция пытается ответить

на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитыва-

ется то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непос-

редственно наблюдать за работой подчиненного.

В поиске причин лидер пытается получить три различных вида ин-

формации о поведении подчиненного: степень отличия, последователь-

ность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководите-

ля понять связь между поведением и работой. Во-втором лидера

интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении

данного поведения. И наконец, лидер учитывает, насколько другие под-

чиненные ведут себя таким же образом.

На описанный выше процесс определения лидером причин случив-

шегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его

восприятие и заставляющие лидера быть последовательным в своем по-

ведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру как ре-

зультат его личностных характеристик (внутренние причины), тем больше

лидер возлагает на подчиненного ответственности за результат. В этом

случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутив-

ными помехами. Исследования свидетельствуют, что руководителям

свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причи-

нам, а неудачи – внутренним. По-другому рассуждают руководители в

отношении работников мужского пола. Приведенная модель атрибутив-

ного лидерства (рис. 5.6) имеет существенные отличия от ранее рас-

смотренных традиционных моделей, являющихся, а главное, не отвеча-

ющих на вопрос, почему. В модели имеются две важные связки. Первая

связка отражает стремление лидера определить причины плохой рабо-

ты. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении

подчиненного: отличительные особенности, последовательность и сте-

пень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское пове-

дение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является

причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лиде-

ром причинами результатов работы и его последующим поведением

определяется тем, кто, по мнению лидера, должен нести ответствен-

ность за происходящее. Если лидер считает, что причины носят внут-

ренний характер, то ответственность, по его мнению, должен нести под-

чиненный, и к нему применяются соответствующие меры.

163

Ответное поведение

лидера

– выговор

– перевод на другую

работу

– понижение

в должности

– перепроектиро-

вание работы

– личное внимание

– повышение квали-

фикации

Приписывание причин

плохой работы:

Внутренние:

– недостаточные

усилия

– низкая

ответственность

– недостаточные

способности

Внешние:

– плохое оборудование

– мало времени

– перегрузка в работе

Показатели плохой

работы:

– неприятие результ

атов

– много отходов

– брак

– непомерно высо-

кая стоимость

Информация о поведении

подчиненного:

– отличительные особенности

– последовательность

– степень уникальности

Восприятие лидера

в отношении

ответственности

за ситуацию

"Связка"№ 1

"Связка"№ 2

Рис. 5.6

Приводимые ниже результаты исследований по данной модели пред-

ставляют большой практический интерес:

– подчиненные склонны видеть причины своей плохой работы вне

себя, а руководители – в подчиненных;

– руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним при-

чинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявля-

ют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосред-

ственно на подчиненных;

– плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам

информации, скорее всего приведет к выявлению руководителем внут-

ренних причин;

– серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя чаще

всего к выявлению внутренних причин и к высокой степени пункту-

альности в ответных мерах;

– уклонение (с объяснением) подчиненного от ответственности или

его извинение за случившееся делает руководителя менее суровым и

пунктуальным в ответном поведении;

164

– неизменный уровень выполнения работы переключает внимание

руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на

причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.

Последующие исследования показали, что в рамках данной модели

скорее всего происходит не воздействие лидера на поведение подчи-

ненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, то есть под-

чиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на

последующее поведение последнего. При этом в зависимости от эф-

фективности лидерства направления отношений могут идти вверх, что

может в конечном счете привести к разрыву отношений между участ-

никами – увольнению работника или уходу руководителя.

Изучая взгляды подчиненных на действия руководителя, исследова-

тели столкнулись с фактом, что в этих взглядах отражается уже сложив-

шееся у подчиненного некое представление о том, что такое эффектив-

ный лидер и как он должен действовать в определенной ситуации. Это

явление получило название стереотипного лидерства. Стереотип лиде-

ра вырастает в сознании людей как набор общих характеристик. Подме-

чено, что помимо институциональных (имидж лидера для определенно-

го типа организаций) существуют национальные стереотипные

лидерства. Так, восточная и азиатские культуры вследствие имеющей-

ся у них большой «дистанции власти» приписывают лидеру как необ-

ходимые такие качества, как директивность, высокая структурирован-

ность заданий, широкое использование тактики манипулирования.

Большой упор на участие подчиненных в управлении присущ лидерам

в малых странах Западной Европы и Скандинавии, где национальная

культура ориентирует людей на небольшую «дистанцию власти». Груп-

повой подход к работе считается типичным для лидеров в странах Сре-

диземноморья и Юго-Восточной Азии, национальные культуры кото-

рых поддерживают дух истинного, а не навязанного коллективизма.

5.4.2. Концепция харизматического лидерства

На практике имеются две противоположные позиции формирования

имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на

организационную эффективность, а другая ведет к лидерской харизме

и попытке последователей приписать лидеру почти магическое, а в от-

дельных случаях и божественные качества. Харизма является формой

влияния на других посредством личностной привлекательности, вызы-

165

вающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладате-

лю харизма власть над последователями. Как источник лидерской влас-

ти, харизма относится к власти примера, связанной со способностью

руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств сти-

ля руководства. При этом одни считают, что получение харизмы связа-

но со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и

даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют

харизму как набор специфических лидерских качеств (табл. 5.5).

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих лично-

стных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последова-

телей. Лидеры этого типа испытывают глубокую потребность во влас-

ти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной

правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их

стремление стать лидерами. Их вера в свою правоту усиливает эту по-

требность. Эти особенности развивают такие черты харизматического

поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение це-

лей (ставит простые и драматического характера цели), упор на боль-

шие ожидания, проявление доверительности и инспирирование у пос-

ледователей импульса к действиям.

Таблица 5.5

Этика и харизма

редилйиксечигамзирахйиксечитэеН редилйиксечитамзирахйиксечитЭ

окьлотьтсалвтеузьлопсИ

хынчилвхасеретни

хигурдхасеретнивьтсалвтеузьлопсИ

еончилеовсокьлоттеагивдорП

еинедив

-жунсиивтстевтоосвеинедивеовстиортС

йелетаводелсопимяинелмертсиимад

сердайовсвукитирктеакесерП

еензитеакелвзиийокитирксястеатичС

икору

-лопывогонволсокерпсебтеуберТ

йинешерхиовсяинен

йиксечровтйелетаводелсопутеурилумитС

мадялгзвмиовсиуледкдохдоп

мондовокьлоттеурицинуммоК

зинвябестоиинелварпан

ююнноротсувдиюутырктотеярщооП

юицакинуммок

мятсонбертопкнелетивтсвучеН

йелетаводелсопмаджуни

-елсоптеавижреддопитеавивзар,теачуаН

иминсувалсюовстилед,йелетавод

еиншенвеынбодуанястеагалоП

-водуялдытраднатсеыньларом

восеретнихиовсяинеровтел

еыньларомеиннертунванястеагалоП

-азинагрояинеровтелводуялдытраднатс

восеретнихынневтсещбоихынноиц

166

Исследования показывают, что у харизмы есть негативная сторона,

связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на

самого себя, и позитивная, связанная с упором на разделяемую власть и

тенденцией к делегированию части ее последователям. Это помогает

объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Ста-

лин, и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В

целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в

себе, высокую чувствительность к внешнему окружению, видение ре-

шения проблемы за пределами статус-кво, умение свести это видение

до уровня, понятное последователям и побуждающее их к действиям;

неординарное поведение в реализации своего видения.

Модели харизматического лидерства различаются количеством ста-

дий развития самой харизмы и отношений с последователями. Счита-

ется, что вначале необходимо развить чувственность к обнаружению

проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем

необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения

этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее

никем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно

может немедленно продвинуть решение проблемы.

Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение

своего видения посредством межличностной коммуникации (публика-

ции, речь, жесты, позы и т. п.) последователям таким образом, чтобы

это произвело на них большое впечатление и стимулировало к дей-

ствиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно

развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как зна-

ние дела, умение добиваться успеха, принятие на себя риска и совер-

шение неординарных действий или поступков. На заключительном эта-

пе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего

видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно

сделать, если ставить последователям напряженные и значимые задачи,

привлекая их к участию в управлении, вознаграждая их за результаты

соответствующим образом.

Исследование практики деловых отношений показало, что в обыч-

ной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для дос-

тижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем слу-

чаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути

их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие хариз-

167

мы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных дей-

ствиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает

по мере необходимости проведения в организации радикальных изме-

нений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятель-

ствах возникает другая концепция лидерства – концепция лидера-пре-

образователя или лидера-реформатора.

5.4.3. Концепция преобразующего лидерства, или

лидерства для изменений

Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много

общего с харизматическим лидерством, но трактуется по-другому (рис. 5.7).

Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня

их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели;

предоставления им возможности совместить свои личные интересы с об-

щей целью; создания атмосферы доверительности и убеждения последова-

телей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор – это преобразо-

ватель, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за

ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к

результату, а не от обещания к обещанию, он ориентирует людей на труд, а

не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через

развитие.

Лидер с положительной

харизмой

Лидер-преобразователь,

реформатор

Традиционный лидер

Лидер с отрицательной

харизмой

Цели

последователей

Характер

отношений "лидер –

подчиненный"

Долгосрочные

Краткосрочные

(изменение

среды)

Сознательный

(уважаю –

рассчитываю)

Чувствительный

(люблю – ненавижу)

Рис. 5.7

Модель преобразующего или реформаторского лидерства (рис. 5.8)

предполагает наличие у лидера и последователей определенного пове-

дения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого

решения проблемы в кризисных ситуациях. Модель имеет ряд отличи-

168

тельных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера вли-

ять на последователей через привлечение их к участию в управлении,

быть самому частью группы (организации), а не «стоять над ней», с

энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей тре-

буется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предос-

тавляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, умень-

шение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в

поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает силь-

ную взаимозависимость между лидером и последователями, то возни-

кает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглаша-

телями либо, наоборот, пойдет на поводу у подчиненных. Эти два

традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.

Рис. 5.8

Поведение

последователей

– отождествление себя

с лидером и его видением

– возвышение эмоци-

онального состояния

– чувство соучастия и

вовлеченности

– осознание следования

за лидером и критическая

оценка лидерских

призывов

Поведение лидера

– видение нового решения

проблемы

– перевод видения в дей-

ствия последователей

– управление, вызываю-

щее энтузиазм у последо-

вателей

Ситуационные факторы

– кризис

– необходимость сплоче-

ния для решения про-

блемы по-новому перед

лицом имеющегося

по этому поводу сопро-

тивления

Совершение важных социальных и организационных изменений

– приложение последователями больших усилий

– появление у последователей большей удовлетворенности

– усиление сплоченности

169

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современные подходы к менеджменту предприятий и организаций.

В нем последовательно рассмотрены общие вопросы процесса управле-

ния в организациях.

В пяти главах пособия представлены типовые элементы управления,

представляющиe собой логически взаимоувязанный комплекс вопро-

сов, позволяющих обосновывать и принимать управленческие решения

в условиях быстроизменяющихся ситуаций. В этот комплекс вошли:

– особенности положения человека в организации, процессы вхож-

дения и адаптации;

– способы управления организацией и проектирование деятельности;

– процессы управления организацией, включающие в себя коммуни-

кации, власть и влияние, управление конфликтами;

– организационная культура как один из основных элементов

управления.

– лидерство в менеджменте, основные теории лидерства.

В условиях становления рыночной экономики России знание этих

вопросов может быть полезным и необходимым в практике управления

руководителей различного уровня, разработке бизнес-планов, страте-

гических планов, различных концепций управления.

170

Библиографический список

1. Менеджмент: Учебник/ Под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. М.:

ИД ФБК ПРЕСС, 2002. 504 с.

2. Менеджмент: Учебник для вузов/ М. М. Максимцов и др.; Под ред.

М. М. Максимцова. М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 2001. 343 с.

3. Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент: Учебник. М.: Финп-

ресс, 2000. 1056 с.

4. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп.

М.: ЮНИТИ, 2002. 832 с.

5. Большаков А. С., Михайлов В. И. Современный менеджмент: тео-

рия и практика. СПб.: Питер, 2000. 416 с.

6. Лысов О. Е. Основы менеджмента: Учеб. пособие/ СПбГУАП. СПб.,

2001. 135 с.: ил.

7. Зайцева А. О. и др. Основы менеджмента: Учеб. пособие для вузов/

Науч. ред. А. А. Радугин. М.: Центр, 2000. 343 с.

8. Ципкин Ю. А. и др. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов/ Под

ред. проф. Ю. А. Ципкина. М.: ЮНИТИ ДАНА, 2001. 439 с.

9. Друкер, Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Учеб. посо-

бие: Пер. с англ. М.: Издательский дом Вильяме, 2000. 272 с.

10. Бабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб. пособие 3-е изд.

Минск: Новое знание, 2000. 336 с.

11. Басовский Л. Е. Менеджмент: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2000,

216 с./ Казанцев А. К. и др. Практический менеджмент: Учеб. пособие.

М.: ИНФРА-М, 2000. 367 с.

12. Психология менеджмента: Учебник/ Под ред. проф. Г. С. Ники-

форова. СПб.: Изд-во СПбГУ, 2000. 572 с.

13. Мескон М. X. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело,

2002. 704с.

14. Дафт Р. Р. Менеджмент. СПб.: Питер, 2001. 832 с.

15. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ./ Под ред.

Ю. Н. Кайтуревского. СПб.: Питер, 1999. 816 с.