Лысов О.Е. Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

121

посещение руководителями управляемых ими объектов и через непос-

редственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится

к разряду одной из важных характеристик культуры успешно дей-

ствующих фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторо-

ну от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно дей-

ствующих компаний является наличие небольшого числа уровней управ-

ления и сравнительно небольшого штата управленческих работников,

особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях

определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела

организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной цен-

ности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения под-

чиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс это-

го атрибута организационной культуры успешных компаний разреша-

ется следующим образом. Высокая организованность в них достигается

за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компа-

нии. Это их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается

посредством сведения к минимуму “руководящих” вмешательств и ми-

нимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет но-

ваторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура

разделяемых культурных ценностей делает возможным гибкую структу-

ру административного контроля.

Модель Парсонса. В более общем виде связь между культурой и

результатами деятельности организации представлена в модели амери-

канского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе специ-

фикации определенных функций, которые любая социальная система,

в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться

успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиа-

туре дали название модели – AGIL:

– адаптация;

– достижение целей;

– интеграция;

– легитимность;

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процвета-

ния любая организация должна быть способна адаптироваться к постоян-

122

но меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения по-

ставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и,

наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной куль-

туры являются наиболее важными средствами или инструментами вы-

полнения функций этой модели. Если разделяемые в этой организации

верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объе-

диниться и доказать свою полезность людям и другим организациям,

то, очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направле-

нии успеха.

Модель Квина–Рорбаха. Идеи Т. Парсонса были развиты и конкре-

тизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие

ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние

тех или иных групп ценностей на организационную эффективность.

В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние

не в одном, а в трех измерениях.

Данная модель включает следующие три измерения:

Интеграция–дифференциация: относится к проектированию работ и

организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с кото-

рой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочи-

таются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гиб-

кости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения).

Внутренний фокус – внешний фокус: данное измерение отражает пре-

обладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних

дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к

укреплению положения организации как целого во внешней среде.

Средства/инструменты – результаты/показатели: измерение в мо-

дели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной сто-

роны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и

др.), а с другой – на окончательные результаты и показатели их измере-

ний (производительность, эффективность и др.)

4.3.2. Соответствие культуры принятой стратегии

Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стретегии

существующей в организации культуре. Для того чтобы ответить на

этот вопрос, необходимо разложить стратегию как единое целое на со-

ставные части (задачи), образующие широкую программу стратегичес-

123

кий действий. Взяв эти задачи за основу анализа, можно рассмотреть

их с двух позиций:

– важность каждой задачи для успеха данной стратегии;

– совместимость между задачей и тем аспектом организационной

культуры, который призван ее обеспечить.

Г. Шварц и С. Дэвис предложили построить матрицу, положив в

основу две вышеуказанные переменные, демонстрирующие степень

риска применения выбранной стратегии в условиях имеющейся в орга-

низации культуры (рис. 4.3). При этом подходе осуществляется позици-

рование каждой задачи на поле матрицы с использованием для этого

управленческого опыта и интуиции. Это позволяет найти ответ на воп-

рос, что должно быть сделано в случае серьезной несовместимости стра-

тегии и культуры.

Важность

задачи

для

успеха

стратегии

большая

средняя

небольшая

высокая средняянизкая

Зона

недопустимого

риска

Зона

незначительного

риска

Зона

управляемого

риска

Рис. 4.3

Выделяются четыре основных подхода к разрешению проблемы не-

совместимости стратегии и культуры в организации.

1. Игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эф-

фективному проведению в жизнь выбранной стратегии.

2. Система управления адаптируется под существующую культуру

организации; этот подход строится на признании имеющихся барьеров,

создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выра-

124

ботке альтернатив по “обходу” этих препятствий без внесения серьез-

ных изменений в саму стратегию (табл. 4.3). Так, при переходе от меха-

нистической к органической схеме организации во многих производ-

ствах долгое время не удается изменить культуру на сборочных участках.

В этом случае данный подход может помочь в решении проблемы.

3. Делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она

соответствовала выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход,

занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Од-

нако бывают такие ситуации, когда он может быть основным для дости-

жения долговременного успеха фирмы.

4. Изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существую-

щую культуру.

Таблица 4.3

Подстраивание системы управления под существующую

организационную культуру

-агрО

-азин

яиц

яигетартС

оньлеталежотЧ

ьтемиыболыб

-азинагроыреьраБ

ырутьлукйонноиц

-азинагроеынжомзоВ

яинешереынноиц

"А"

-ифисревиД

-орпопяицак

-ныриуткуд

ук

-ьланоизивиД

арутьлукяан

ьтсоннежревирП

иицазилартнец

еилачанонидЕ

мзиланоицкнуФ

ьтсончихрареИ

вортнецеинадзоС

илыбирп

-ечигетартсеоктеЧ

еинавориналпеокс

-кеффэеинеремзИ

итсонвит

"В"

яицартнецноК

егнитекрамв

еелобианан

хындогыв

схатнемге

акныр

яаннежалтО

-умитсаметсис

яинаворил

-елбосопсирП

-ицамрофниеин

етсисйонноым

яаннеледерпсаР

ьтсалв

-итсилаудивиднИ

яицатнеирояаксеч

еенжавяинешонтО

ытобар

-аразеинелперкаЗ

-едерпоимакинтоб

вотнемгесхыннел

акныр

"С"

-онеитивзаР

вокнырхыв

яанчиртаМ

аруткуртс

-тнецовтсежонМ

итсалввор

яаньланоицкнуФ

яицатнеиро

-идроокеинечанзаН

ммаргорпворотан

вотетимокеинадзоС

юинавориналпоп

-нечелвовяашьлоБ

-урогешсывьтсон

автсдовок

Выводы, которые могут быть сделаны из этого краткого рассмотре-

ния вопросов совместимости культуры и стратегии в организации, свиде-

125

тельствуют о том, что все усилия должны быть предприняты для мини-

мизации возникающего риска. Когда этого нельзя избежать по причине

структурных изменений в отрасли, в которой действует фирма, либо

из-за серьезных трудностей в ее работе, то может использоваться ком-

бинация трех последних подходов для выведения “культурного” риска

на допустимый уровень.

4.3.3. Управление организационной культурой

Выше было показано, что культура организации включает три уров-

ня: символы; ценности и верования; базовые предположения. Возника-

ет вопрос о возможности манипулирования культурой через проведе-

ние изменений на каждом из указанных уровней.

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на ко-

торой находится организация, ее высшее руководство может управлять

культурой двумя способами. Первый представляет собой как бы виде-

ние свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов

организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь

фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие

очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к

ценностям, в которые он верит. Применение второго принципа начи-

нается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном

случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в орга-

низации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что

в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой

организации.

Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается опреде-

ленных ценностей и верований, но не передает их другим членам орга-

низации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культу-

ру организации. Менеджеры-«затворники» могут постичь все

«технические» тайны управления, но они не могут воздействовать на

культуру организации, оставаясь «невидимыми». Отсюда следует, что

первый способ может реализовываться через публичные заявления, вы-

ступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном

интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется высту-

пать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с пропове-

дованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться

секретом компании.

126

Второй способ требует понимания значения культуры в повседнев-

ной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть

манипулирования символами и вещами материального мира организа-

ции, сознание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом

условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возмож-

ность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного

уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения ба-

зовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в орга-

низации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то

это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.

Очевидно, что управление организационной культурой не является

простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заяв-

лены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни внешнего

руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих

деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить

своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем

необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире

“клей” не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и

ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут при-

вести организацию к успеху.

Управление культурой является достаточно длительным процессом,

он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предполо-

жения, лежащие глубоко в сознании, в верованиях и поведении членов

организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс

предусматривает постоянную социализацию новых членов организации,

бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации,

неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так

и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильное пла-

нирование всей этой работы. Рассматриваемые ниже рекомендации

могут помочь менеджерам повысить эффективность управления куль-

турой в организации.

4.3.4. Рекомендации менеджерам

1. Обращайте особое внимание на нематериальные, внешне не воспри-

нимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся

в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать дли-

127

тельных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура

– это тот путь, который помогает понять организационное «зазеркалье».

2. Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быст-

рой трансплантации или трансформации культур.

3. Старайтесь понять значимость важных организационных симво-

лов (название компаний, логотип, лозунги).

4. Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации,

анализируйте, кто их герои, и что эти истории отражают в культуре

организации.

5. Периодически вводите организационные обряды для передачи

с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.

6. Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и пря-

мым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется

понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими дей-

ствиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.

4.4. Национальное в организационной культуре

Известно, что знаменитые японские «кружки качества» не получи-

ли развития в Европе и США. “Кружки качества” как элемент органи-

зационной культуры действительно показали в Японии свою высокую

эффективность и способствовали повышению удовлетворенности ра-

ботников японских фирм. Однако при попытках перенести этот опыт

на американские и западноевропейские предприятия не получилось того,

что имело место в Японии. Это говорит о том, что ценности, приобре-

тенные в рамках национальной культуры, ею и поддерживаются и раз-

виваются, а перенесение их на другую «почву» может привести к поте-

ре этой поддержки и в конечном итоге не состояться. Для практики

управления важно получить от теории ответ на два вопроса: что надо

знать о национальной культуре, чтобы предопределять ее влияние на

культуру организации, и можно ли «сращивать» элементы разных на-

циональных культур в рамках одной организации.

Национальная культура в данном контексте определяет то, как люди

выполняют различные роли в жизни данного общества. Культуры не

бывают плохие или хорошие, они бывают разные. Культура может рас-

сматриваться на трех уровнях взаимодействия:

– национальная культура – всемирная культура;

– культура одной группы – культура другой группы;

128

– культура индивида – национальная культура.

Ответ на первый вопрос может дать рассмотрение ряда известных

подходов и моделей изучения национального в культуре.

4.4.1. Системный подход

Разобраться в разнообразии подходов к анализу культуры помогает

определенная систематизация многочисленных переменных, предлага-

емых специалистами. Под систематизацией в данном случае понимает-

ся упорядоченность во взаимосвязях между частями, составляющими

единое целое. При этом выделяются следующие элементы.

Система семьи – это семейные отношения и путь, с помощью кото-

рого люди воспроизводят, обучают и вводят в общество своих детей.

В семье дети впервые вырабатывают образцы поведения, необходимые

им для выполнения в будущем различных ролей в организации (напри-

мер, отношения по статусу, возрасту, полу и т. п.).

Система образования – это то, как молодые и новые члены обще-

ства обеспечиваются информацией, знаниями, навыками и ценностны-

ми ориентирами. Например, в одних культурах больше учат через то,

что не надо делать, в других – наоборот.

Экономическая система – это способ, с помощью которого общество

производит и распределяет товары и услуги. При этом имеют место

групповой, коллективный и индивидуальный подходы.

Политическая система – это то, что преимущественно используется

для поддержания порядка и существующей власти. Это могут быть ат-

рибуты племенного и даже родового подхода, а могут быть элементы

развитой демократии.

Религиозная система – это внематериальные, духовные средства обес-

печения смысла и мотивации в действиях людей. Эта система опреде-

ляет мораль и преобладающие ценности в обществе, на которые ориен-

тируются функционирующие в этом обществе организации.

Система социализации – это сеть и принципы социального группи-

рования, создаваемые людьми в данном обществе.

Система здоровья – это способ, с помощью которого культура пре-

дотвращает и исцеляет заболевания, а также проявляет заботу о жерт-

вах бедствий и инцидентов.

Система отдыха – это пути социализации людей и использования

своего свободного времени. Некоторые культуры уделяют значительное

внимание занятию людьми спортом, культивируются различные виды

129

активного отдыха. В ряде культур акцентируется внимание на отдыхе

на народные танцы и пение, на посещение зрелищ и т. д.

Перечисленные составляющие непосредственным образом оказыва-

ют влияние на формирование определенной национальной культуры,

которая чаще всего принимается во внимание при формировании куль-

туры организации, действующей в данном обществе.

4.4.2. Модель Хофстида

Большой популярностью пользуется подход к изучению националь-

ного в организационной культуре, разработанный Г. Хофстидом и ос-

нованный на пяти переменных:

– дистанция власти;

– индивидуализм;

– мужественность;

– стремление избежать неопределенности;

– долгосрочность ориентаций.

Под первой переменной, названной дистанцией власти, понима-

ется степень неравенства между людьми, которую население данной

страны считает допустимой или нормальной. При этом низкая сте-

пень характеризуется относительным равенством в обществе, а вы-

сокая – наоборот.

Вторая переменная характеризуется индивидуализмом или степенью,

с которой люди данной страны предпочитают действовать как индиви-

ды, а не как члены какой-то группы. Высокая степень этой переменной

предполагает, что человек, находясь в условиях свободных социальных

связей в обществе, сам заботится о себе и своих близких в семье, равно

как несет за все свои действия полную ответственность. Эта же пере-

менная характеризуется как коллективизм (или низкая степень индиви-

дуализма). В коллективистских обществах людям с детства прививают

уважение к группам, к которым они принадлежат, обычно семье, роду,

клану или организации. Разница между членами группы и теми, кто

вне ее, не проводится. Члены группы ожидают, что группа зацитит их и

будет нести за них ответственность, если они попадут в беду. За это

они обязаны платить лояльностью своей группе в течение всей жизни.

В индивидуалистских обществах с детства приучают думать о себе в

терминах «Я», а не часть «Нас». Ожидается, что, встав однажды на

ноги, индивид уже не будет получать защиты от своей группы, и она не

130

будет нести за него ответственность. Поэтому он не должен проявлять

сильную лояльность по отношению к группе.

Третья переменная также имеет два полюса: мужественность и

женственность, отражающие то, как люди данной культуры отно-

сятся к ценностям типа «настойчивость» и «самоуверенность», «вы-

сокий уровень работы», «успех и конкуренция», которые почти вез-

де в большей мере ассоциируются с ролью мужчины. Эти ценности

отличаются от «нежных» ценностей типа жизненных удобств, под-

держания теплых личных отношений, заботы о слабых и солидарно-

сти, ассоциируемых преимущественно с ролью женщины. Речь идет

о преобладании в обществе образцов поведения, присущих предста-

вителям либо мужского, либо женского пола. Роль женщины отлич-

на от роли мужчины во всех странах, но в «жестких» обществах это

различие больше, чем в «нежных».

Четвертая переменная получила название «стремление избежать

неопределенности» и может быть определена как степень, с которой

люди данной страны оказывают предпочтение структурированным

ситуациям в противоположность неструктурированным. Структури-

рованными являются ситуации с ясными и четкими правилами того,

как следует себя вести. Эти правила могут быть формализованы, а

могут быть поддерживаемы традициями. В странах с высокой степе-

нью стремления избегать неопределенности люди имеют тенденцию

проявлять большую волнительность и беспокойство, лихорадочность

в работе или «авральность». В противоположном случае люди ведут

себя и работают более спокойно и систематично. В странах с высо-

кой степенью стремления избегать неопределенности преобладает

мнение, что все «не наше и непривычное» вызывает познавательное

любопытство.

Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной ори-

ентацией в поведении членов общество. Долгосрочная ориентация ха-

рактеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбере-

жениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей.

Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и на-

стоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через вы-

полнение социальных обязательств.

Данные, полученные г. Хофстидом по измерению этих переменных

по десяти странам, показаны в табл. 4.4. Следует подчеркнуть, что не