Лысов О.Е. Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

151

и отношения к работе. Различие между этими двумя крайними лидерс-

кими стилями основано на предположениях лидера об источниках его

власти и природе человека. Демократ считает, что власть ему дается

последователями, которых он ведет, а автократ считает, что власть да-

ется его позицией в группе и что люди внутренне ленивы. В первом

случае имеется возможность участия в управлении, а во втором цели,

средства и политику определяет сам лидер.

5.3.2. Модель ситуационного лидерства Фидлера

Модель Фреда Фидлера позволяет предсказать эффективность рабо-

чей группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуацион-

ные переменные, дающие возможность определить степень благоприят-

ности или контролируемости ситуации для конкретного лидерского стиля.

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил

использовать разработанную им шкалу характеристик предпочитаемо-

го работника. В соответствии с этой шкалой респонденты должны, от-

мечая баллы по каждой из позиций шкалы, описать гипотетическую

личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример

отдельных позиций этой восьмибалльной шкалы приводится ниже.

Недружественный 1 2 3 4 5 6 7 8 Дружественный

Напряженный 1 2 3 4 5 6 7 8 Расслабленный

Приятный 8 7 6 5 4 3 2 1 Неприятный

После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, опреде-

ляется стиль лидера. Лидеры–респонденты, набравшие более высокие

баллы, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набрав-

шие более низкие баллы имеют стиль, ориентированный на работу.

Контролируемость или благоприятность ситуации определяется как

степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и ока-

зывать влияние на последователей. Степень контроля ситуации опре-

деляется в модели следующими тремя переменными:

Отношения «лидер – последователь» отражают уровень лояльности,

доверительности, поддержки и уважения, испытываемых последовате-

лем к лидеру. Приняв лидера, последователи будут делать все возмож-

ное для достижения поставленных им целей.

Структурированность работы отражает уровень структурирован-

ности решаемых группой проблем или выполняемых его заданий и из-

152

меряется посредством таких составляющих, как ясность цели, множе-

ственность средств достижения цели, обоснованность решения, специ-

фичность решений. Поскольку высокоструктурированная работа сама

по себе содержит указания, что и как делать, то лидер получает в дан-

ной ситуации больший контроль над исполнителями.

Должностная власть отражает уровень формальной власти лидера,

основанной на должности.

Модель эффективного лидерства строится на том, что лидерство си-

туационно, а благоприятность ситуации определяется сочетанием трех

ранее рассмотренных составляющих. Сочетания всех рассмотренных пе-

ременных дают различные характеристики. Например, лидеры с низким

баллом могут быть более эффективными, чем их коллеги с высоким бал-

лом в ситуациях наибольшего благоприятствования и в ситуациях наи-

меньшего благоприятствования. Лидер с высоким уровнем добивается

лучших результатов в условиях умеренной благоприятности.

Модель Фидлера позволяет подбирать руководителя в соответствии со

сложившейся в организации или в группе ситуацией. Модель также пока-

зывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сме-

нить руководителя. В конце концов руководитель сам может сделать что-

либо для изменения ситуации в свою пользу. Ниже приведен ряд мер по

изменению ситуации для повышения уровня отношений с подчиненными:

1) больше (или меньше) тратить свое неформальное время на обще-

ние с подчиненными (спорт, обед и т. д.);

2) подобрать нужных себе людей;

3) найти наставников к тем, в ком не уверены;

4) поднять мораль у подчиненных.

Для изменения уровня структурированности работы:

В случае желания иметь менее структурированную работу:

1) напроситься на трудное и необычное задание;

2) передать часть решений по работе подчиненным;

В случае желания иметь более структурированную работу:

1) заручиться инструкциями свыше;

2) разделить работу на более мелкие и структурированные части или

этапы.

Для изменения уровня позиционной власти в организации:

в сторону повышения:

1) использовать всю имеющуюся власть, показать подчиненным кто

есть кто;

153

2) обеспечить получение информации последователями только че-

рез Вас;

в сторону понижения:

1) призвать подчиненных к участию в управлении;

2) делегировать часть власти заместителям и помощникам.

Модель дает основание для утверждения, что руководителя, несмотря ни

на что, можно попытаться обучить тому, как стать эффективным лидером.

5.3.3. Модель ситуационного поведения Херсея и Бланшарда

Одним из ключевых факторов ситуационности данная модель называет

зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей

способности и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость

включает две составляющие. Первая, профессиональная – это знания, уме-

ния, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей

означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вто-

рая составляющая – психологическая зрелость – соответствует желанию

выполнять работу или мотивированности работника.

Авторами модели (рис. 5.4) были выделены четыре стадии зрелости

последователей:

М1 – люди не способны и не желают работать. Они либо некомпе-

тентны, либо не уверены в себе;

М2 – люди не способны, но желают работать. У них сеть мотиваций,

но нет навыков и умений;

М3 – люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то,

что предлагает руководитель;

М4 – люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен

корректировать свои действия, относящиеся к установлению отноше-

ний с подчиненными и по структурированию самой работы. Модель

строится на определении лидером соответствующих сложившейся си-

туации уровней для поведения в области отношений (поддержка пос-

ледователей) и для поведения, относящегося к работе (директивность).

Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамках

данной модели выделить четыре основных лидерских стиля.

Указывающий (S1) является лучшим в случае низкой зрелости пос-

ледователей. Лидер здесь должен проявлять высокую директивность и

тщательный присмотр за работниками.

154

Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования в усло-

виях умеренно низкой зрелости, реализуя в равной мере директивность

и поддержку тем, кто не способен, но желает работать.Участвующий

стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последова-

телей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчинен-

ные нуждаются в партнерстве со стороны лидера.

Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства высоко-

зрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной ди-

рективностью и поддержкой работников.

Рис. 5.4

Участвующий Убеждающий

S3 S2

S1S4

min

Делегирующий

min

ПОВЕДЕНИЕ В РАБОТЕ

ДИРЕКТИВНОСТЬ

max

max Умеренная

min

М4 М3 М2 М1

ЗРЕЛОСТЬ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ

Способность

работать

ЗРЕЛОСТЬ В РАБОТЕ

Желают

работать

обычно часто иногда редко

Указывающий

max

Поддержка

поведения отношений

1432

СТИЛЬ

в значи-

тельной

степени

в доста-

точной

степени

в некоторой

степени

в незначи-

тельной

степени

1432

155

Данная модель имеет относительную простоту и гибкость в выборе

необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последовате-

лей. Вместе с тем модель, например, не объясняет, что делать, если

зрелость последователей очень разная.

5.3.4. Модель лидерства «путь – цель» Хауза и Митчелла

В основу модели положено предположение, что работники удовлет-

ворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их

усилиями, результатами работы и вознаграждением. Существует пря-

мая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотива-

ционной силы, имеющимися у последователей. Модель констатирует,

что эффективный лидер тот, кто помогает подчиненным идти путем,

ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные вариан-

ты поведения лидера в зависимости от ситуации:

– директивное лидерство – высокий уровень структурирования ра-

боты; объяснение подчиненным, что и как делать;

– поддерживающее лидерство – большое внимание нуждам работни-

ков и их благополучию;

– лидерство, ориентированное на достижение, установление напря-

женных, но притягательных целей, уверенность в возможностях и спо-

собностях подчиненных;

– участвующее лидерство – совет с подчиненными и внимание к их

предложениям и замечаниям в ходе принятия решений. Для анализа си-

туации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: ха-

рактеристики последователей и факторы организационной среды.

Для характеристик последователей используют следующие параметры.

Вера в предопределенность происходящего от действий индивида.

При этом выделяются два типа поведения подчиненных:

– они внутренне уверены, что полученное вознаграждение опреде-

лялось их усилиями;

– они считают, что размер получаемого вознаграждения контролиро-

вались внешними силами.

Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые бо-

лее удовлетворены директивным стилем.

Склонность к подчинению связана с наличием у индивида желания

быть руководимым. Такие подчиненные предпочитают в большей мере

директивный стиль.

156

Способности и опыт определяют, насколько успешно они могут ра-

ботать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером,

привлекающим их к участию в управлении.

В модели выделяются следующие факторы организационной среды,

влияющие на выбор стиля:

– содержание и структура работы;

– формальная система власти в организации;

– групповая динамика и нормы.

Эти три фактора могут влиять на эффективность выбранного лидер-

ского стиля в различных направлениях. Так, высоко структурирован-

ное задание не требует от лидера быть крайне директивным в управле-

нии. Вместе с тем в организации с жесткой иерархией власти

директивный лидер более эффективен, чем лидер, стремящийся при-

влечь подчиненных к участию в управлении. Забота лидера о нуждах

подчиненных будет выглядеть несколько искусственно в группе с высо-

кой степенью сплоченности. В целом, как показано в табл. 5.4, в рам-

ках того или иного лидерского стиля происходит взаимодействие между

Таблица 5.4

Примеры применения модели ситуационного лидерства

«путь – цель»

яицаутиСаредильлитС

еивтсйедзоВ

огонненичдопан

татьлузеР

еонзоицибмА

еинадаз

йынвиткериД

ьлитс

-варпантеавичепсебО

ьтсонсяиьтсоннел

хяивтсйедв

-ьлобтеагалирП

яилисуеиш

еончотатсодеН

еинеджарганзов

-зовкьтуптеянсяъзаР

-илевуилиюинеджарган

еинеджарганзовтеавич

ястеагалирП

ьлобйилисуеш

-енияаньлетимотУ

атобаряансеретни

-ижреддоП

ьлитсйищюав

серетнитеавичилевУ

етобарк

ежоТ

ьтсоннеревуеН

халисв»

еинаминоптеачгелбО

-адижотеавилисуиилор

яинеджарганзовеин

-жомзовеивтстустО

ясьтичилтойетсон

-неиро,ьлитС

йыннаворит

еинежитсодан

-нежярпантеавичепсебО

возывеищюаледиеын

илец

ьлецилиачадаЗ

ынеледерпоен

йищюувтсачУ

ьлитс

иилецястюянсяыВ

ытобарыртемарап

157

характеристиками последователей и организационными факторами, ока-

зывающими влияние на восприятие мотивации последователями. Прак-

тическое применение модели должно осуществляться при условии, что

не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руково-

дителем того или иного стиля, а наоборот – выбранный стиль должен

способствовать повышению уровня выполнения работ.

5.3.5. Модель ситуационного лидерства Стинсона–Джонсона

Данная модель исходит их того, что зависимость между поведением

(стилем) лидера и структурой работы (задания) является более слож-

ной, чем это представлено в модели «путь – цель». Модель констатиру-

ет, что интерес к отношениям подчиненных со стороны лидера более

важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктуриро-

ванную работу, уровень интереса к работе при этом должен опреде-

ляться лидером как в зависимости от характеристик последователей,

так и характера самой работы, выполняемой ими.

Согласно модели, высокий интерес к работе со стороны лидера эф-

фективен в следующих ситуациях:

– работа высоко структурирована, и последователи имеют силь-

ную потребность в достижении и независимости. При этом они об-

ладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для вы-

полнения работы;

– работа не структурирована, и последователи не испытывают по-

требности в достижении и независимости. Их знания и опыт ниже не-

обходимого уровня.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих двух

ситуациях:

– работа высоко структурирована, и последователи не испытывают

потребности в достижении и независимости при наличии у них доста-

точных знаний и опыта для выполнения данной работы;

– работа не структурирована, и последователи имеют сильную по-

требность в достижении и независимости при наличии у них больших

знаний и опыта для выполнения данной работы.

Модель убеждает пользователей, что характеристики последовате-

лей (их потребность в достижении и независимости и их уровень зна-

ний и опыта) являются критическими при выборе лидером эффектив-

ного стиля.

158

5.3.6. Ситуационная модель принятия решений Врума – Яго

Данная модель, как и другие, предлагает определять эффективный стиль

в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же

лидер может использовать различные стили. Основным отличием моде-

ли является ее ориентированность только на один аспект лидерского по-

ведения – привлечение подчиненных к участию в принятии решений.

Лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая

должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла.

Главной идеей модели является то, что степень или уровень привле-

чения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характе-

ристик ситуации. В соответствии с моделью не существует одного един-

ственно верного способа принятия решения, пригодного для всех

ситуаций. После анализа и оценки всех аспектов проблемы лидер опре-

деляет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии

решений, ему лучше использовать.

В рассматриваемой модели эффективность решения (Р

эф

) определяет-

ся на основе уравнения, показывающего, что она зависит от качества

решения (Р

) и уровня принимаемых подчиненными обязательств по сте-

пени срочности решения (Р

вр

). Ситуация, в которой ограничение време-

ни не играет роли, определяет этот показатель на нулевом уровне:

эф

= Р

+ Р

– Р

вр

Критерий общей эффективности решения (О

эф

) предполагает учет в

ней факторов «стоимости» и «развития»:

эф

= Р

эф

– Стоимость + Развитие.

В приведенной формуле показатель «Стоимость» означает потерян-

ное из-за решения время, которое в другом случае могло бы принести

больше пользы. Показатель «Развитие» отражает тот выигрыш, кото-

рый получен за пределами единолично принятого решения.

Последний разработанный вариант модели предлагает использование

дерева решений для определения лидерского стиля, наиболее соответству-

ющего сложившейся ситуации. При использовании модели менеджер как

бы следует по ветвям этого дерева слева направо. Делая это, он сталкива-

ется с 10 проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается им по 8

аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: высокая / высо-

кая или низкая / низкая. Эти ответы выводят менеджера в конце концов на

конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль приня-

тия решения. Дерево решений Врума – Яго приведено на рис. 5.5.

159

Состояние

проблемы

Проблемные

ситуации

Стили принятия

решения

A I

Г II

K II

Г II

К II

А II

К 11

А I

Г 11

Условные обозначения

ТО

ИЛ

ОЦ

ВП

ИПОЦ

ИП

СП

ВК

ОЦ

ВП

ОЦ

СП

ВК

ИЛ

ТМ

ТО

ВП

ВВ

– проблемные ситуации

– аспекты проблемы;

Рис. 5.5

Для принятия решения в модели в зависимости от ситуации и степени

привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей: авто-

кратический I (АI), автократический II (АII), консультативный I (КII), кон-

сультативный II (КII), групповой или совместный II (ГII). Каждый из ука-

занных стилей применительно к руководству группой означает следующее:

АI – руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у

него на данное время информацию;

АII – руководитель получает необходимую информацию от своих под-

чиненных и затем сам принимает решения. Работники привлекаются

только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие

осуществляет руководитель;

160

КI – руководитель на индивидуальной основе делится соображения-

ми по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью

получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в груп-

пу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться на

вкладе подчиненных, а может и нет;

КII – руководитель делится соображениями по проблеме с подчинен-

ными, собрав их вместе. Входе совещания он собирает их идеи и пред-

ложения. Затем он принимает решения, которое может отражать либо

не отражать их вклад;

ГII – руководитель делится соображениями по проблеме с подчинен-

ными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оценива-

ют альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно реше-

ния. Руководитель, выполняя роль председателя собрания, не пытается

влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет

готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддер-

жку всей группы.

Одной из отличительных особенностей модели является то, что в

целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изуче-

ние личности лидера. Для практики, возможно, имеет больше смысла

говорить об автократической ситуации и ситуации участия, чем об ав-

тократическом лидере или участвующем лидере.

Аспекты проблемы

ТМ

ТО

ИЛ

СП

ВП

ОЦ

В какой степени лидер обладает необходимой инфор-

мацией для принятия правильного решения?

Каков уровень структурированности проблемы?

С какой вероятностью можно ожидать, что подчинен-

ные возьмут на себя обязательства по выполнению

единоличного решения?

Каков уровень требований к методу принятия

решений?

Каков уровень обязательств подчиненных в предпола-

гаемом решении?

В какой степени подчиненные согласны с тем, что

решение данной проблемы – в интересах всей группы

или организации?

Требования

к методу

Требования

к обязанностям

Информацион-

ность лидера

Структурирован-

ность проблемы

Вероятность

подчинения

Общность

целей

ИП

ВК

Информационность

подчиненных

Какова вероятность конфликта между подчиненными

в случае принятия решения?

В какой степени подчиненные обладают необходимой

информацией для принятия решений?

Вероятность

конфликта