Лысов О.Е. Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

случаях данный источник власти может быть единственным, особенно

когда организация только формируется. Подчиненные играют важную

роль в формировании практики применения данного типа власти. Здесь

важно получить от подчиненных признание права на власть, что связа-

но с использованием других источников власти. Кроме того, рассмат-

риваемый источник власти, в отличие от других, имеет более четкие

границы применения данной власти в пределах предоставленных руко-

водителю прав и ответственности.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и

важной информации и умении использовать ее для влияния на подчи-

ненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать

оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Координация

информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью де-

лают человека властным. Информация играет важную роль в формиро-

вании власти руководителя. Особое значение это приобретает в век все-

общей компьютеризации. Власть информации следует отличать от

экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью

использовать данные. Так, например, помощники и секретари нередко

обладают значительным количеством информации, но это вовсе не оз-

начает наличие у них экспертной власти, особенно в специальных об-

ластях. Они могут помочь подготовить информацию для решения, но

не принять решение. Организационную основу власти составляют сле-

дующие источники власти: принятие решения, вознаграждение, при-

нуждение, власть над ресурсами, власть связей.

Мотивационная теория Д. Макклелланда акцентирует внимание

к потребности во власти как к желанию иметь влияние на других.

Данный источник власти проявляется в следующем: дача настойчивых

советов и стремление оказать помощь; вызов эмоций у других; укреп-

ление своей репутации.

В группу, составляющую организационную основу власти, входят в

качестве источников власти: принятие решения, вознаграждение и при-

нуждение, власть над ресурсами и власть связей.

Принятие решения как источник власти проявляется в той степени,

в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение

на протяжении всего процесса его принятия. Поэтому этот источник

власти не связан только с тем, кто принимает окончательное решение.

Современная практика управления фактически исключает принятие

решения одним человеком. Почти все решения в той или иной мере –

это групповые решения, так как в их подготовке, принятии и выполне-

нии участвует более чем один человек.

Вознаграждение подчиненного используется руководителем как ис-

точник власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, по-

лучаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, пре-

мии, дополнительного отпуска и т. п., подчиненный прилагает те или

иные усилия для выполнения указания или распоряжения. Власть воз-

награждения – это один из самых давних и широко используемых ис-

точников власти в организации. Отмечено, что этот тип власти являет-

ся достаточно эффективным способом влияния на людей. Власть

вознаграждения нередко используется для подкрепления права на власть.

В значительной мере сила власти вознаграждения определяется уров-

нем формального права на власть. Руководители могут ослабить силу

данного источника, давая обещания поощрить за работу и не выполняя

эти обещания. К этому же приводит поощрение подчиненных, не вы-

полнивших порученные задания.

Принуждение как источник власти строится на реализации руково-

дителем своей способности влиять на поведение подчиненного посред-

ством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, уволь-

нения и т. п. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть

наказанными. Поэтому в основе восприятия данного источника власти

лежит страх. Следует помнить, что вообще власть чаще используется

там, где поведение отклоняется от установленных образцов. Однако,

как показала современная практика управления, “на страхе далеко не

уедешь”. Страх ограничивает инициативу, творчество и может даже ве-

сти к свертыванию работы. Особенно это замечание относится к пред-

принимательским организациям. Руководители, как и в случае с воз-

награждением, могут сами ослаблять власть принуждения своими

неверными действиями, несправедливо наказывая подчиненных.

Организация для своего функционирования нуждается в различных

ресурсах, таких как сырье и материалы, рабочая сила, финансовые сред-

ства, оборудование и инструменты и т. п. Очевидна важность получе-

ния требуемого количества того или иного ресурса. Регулирование дос-

тупности ресурсов образует источник власти. В организации обычно

поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз. Этим

достигается соответствие между поставленными задачами и требуемы-

ми для их реализации ресурсами. Обычно существующая в организа-

циях напряженность с ресурсами связана с их объективной ограни-

ченностью. Разделение организации по уровням иерархии дает возмож-

ность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы

и тем самым еще больше укреплять свое право на власть. Ряд руководи-

телей, в основном неспособных эффективно применять другие источ-

ники власти, чтобы влиять на людей, сознательно создают так называе-

мый “дефицит” ресурсов.

Власть связей строится на способности индивида воздействовать

на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индиви-

да с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. При этом

речь идет не о существовании реальных связей у индивида, а о воспри-

ятии реальности этого существования теми, на кого оказывается влия-

ние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет че-

ловеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Нередко

желающие приобрести эту власть прибегают к созданию относительно

себя легенд или слухов.

3.2.3. Лидерство и власть

Данное выше описание власти и ее источников в организации тес-

но связано с лидерством. В основе лидерства лежат отношения доми-

нирования и подчинения, влияния и следования в системе межлично-

стных отношений в группе. Лидерство является одним из важных

механизмов реализации власти в группе и, пожалуй, самым эффек-

тивным. В практике управления лидерство – это способность эффек-

тивно использовать все имеющиеся источники власти для превраще-

ния созданного для других видения в реальность. Лидеры используют

власть как средство в достижении целей группы или организации.

Если лидеры достигают цели, то власть как средство используется

ими для ускорения этого достижения.

В чем же различие между лидерством и властью? Важное различие

относится к совместимости целей. Для существования власти не обяза-

тельно требуется совместимость целей. С другой стороны, лидерство,

чтобы реализоваться, требует определенного соответствия между целя-

ми лидера и целями тех, кто за ним следует.

Как было отмечено ранее, лидерство предполагает использование

власти. Сама власть может строиться на личностных качествах или на

занимаемой позиции в организации. Кроме того, власть – это двухсто-

ронние отношения – между лидером и подчиненными и между лидером

и его начальником. Поскольку эффективность лидерства зависит от объе-

ма и типа власти, которые лидер использует в отношении как подчи-

ненных, так и своего начальника, то важным является вопрос: какие

источники власти и как необходимо использовать, чтобы добиться боль-

шей эффективности. Проведенные в этом направлении исследования в

бригадах свидетельствуют о следующем. Рабочие в отношении брига-

дира признали, что право на власть является наиболее веской причи-

ной для подчинения. (Хотя в группах, не связанных с большим объемом

физического труда, на первом месте была экспертная власть.) Далее в

целом по силе влияния идут экспертная власть, вознаграждение, власть

примера и на последнем месте – принуждение. Однако, несмотря на то,

что право на власть было признано наиболее сильно влияющим источ-

ником власти, оно, тем не менее, не связано с результатами работы бри-

гады. Большее влияние на результаты работы оказывают экспертная

власть и власть примера, которые качественно отличны от права на

власть, власти вознаграждения и принуждения. Экспертная власть и

власть примера зависят от личностных качеств и, таким образом, очень

индивидуальны, в то время как право на власть, власть вознаграждения

и принуждения организационно устанавливаются равными для равных

иерархических уровней. Исследования показали, что подчиненные бо-

лее удовлетворены руководителем, который использует не только ис-

точники власти, основанные на его позиции, занимаемой в организа-

ции. Интересно, что в группах, где уровень власти вознаграждения

высок, результаты работы были ниже, а неудовлетворенность выше. Пра-

во на власть и власть принуждения больше ассоциируются с неудовлет-

воренностью, но они мало связаны с результатами работы. В целом ре-

зультаты исследований показывают, что лидеры используют источники

власти по-разному в зависимости от ситуации.

3.3. Управление конфликтом

3.3.1. Общее понятие

Работающие в организациях люди различны между собой. Соответ-

ственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они ока-

зываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не

соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситу-

ация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определя-

ется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, груп-

па или организация в целом) вступает в противоречие с интересами

другой стороны. Менеджер согласно своей роли находится обычно в

центре любого конфликта в организации и призван разрешать его все-

ми доступными ему средствами. Управление конфликтом является од-

ной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тра-

тят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода

конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо

знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают, как

эти конфликты можно устранить.

3.3.2. Типы конфликтов

С точки зрения причин конфликтной ситуации, выделяются три типа

конфликтов. Первый – это конфликт целей. В этом случае ситуация ха-

рактеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят

желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов раз-

решения таких конфликтов. Второй – это конфликт, вызванный тем, что

участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решае-

мой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего време-

ни, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И,

наконец, последний – это чувственный конфликт, появляющийся в ситу-

ации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе

их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг

у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодей-

ствия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в

их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Ф. Тейлор и М. Вебер видели в конфликтах разрушительные свой-

ства и в своих учениях предлагали меры к “полному” устранению кон-

фликтов из жизни организации. Однако нам известно, что этого не уда-

лось осуществить на практике. Бихевиористская, а затем и современная

школы управления установили, что в большинстве организаций конф-

ликты могут иметь и конструктивные начала. Многое зависит от того,

как конфликт управляется. Разрушительные последствия возникают

тогда, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конф-

ликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не находит, тем

самым, своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначи-

тельными, чтобы побудить участников провести необходимые измене-

ния. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность об-

щей работы. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождает-

ся, как правило, развитием у его участников стресса. Это, в свою очередь,

ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникаци-

онные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искаже-

ния информации и не обладают достаточной мотивирующей силой.

Организация может, как говорят, распадаться на глазах.

Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уров-

ню достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты возни-

кают на основе различия в целях, объективно обусловленных характе-

ром выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается

более активным обменом информацией, согласованием различных по-

зиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, ко-

торые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в существующем виде,

вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и

инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более

эффективной работе в организации. Например, различное восприятие

нового продукта инженерами, производственниками и маркетологами,

основанное на их профессиональном подходе, обычно позволяет лучше

учесть как его потребительские свойства, так и возможности организа-

ции. Наличие у конфликта позитивных свойств нередко служит при-

чиной того, что такого ряда конфликты искусственно встраиваются

в структуру организации, чтобы получить нужный положительный эф-

фект. Визирование документов в разных службах и отделах – один из

таких случаев.

3.3.3. Уровни конфликта в организации

Исходя из уровней организационного взаимодействия можно выде-

лить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между

личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти

уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт

может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к дру-

гим и вызвать тем самым межличностный конфликт. Источниками кон-

фликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, не-

сбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток

самостоятельности и т. п. Путями разрешения конфликтов могут быть

сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфлик-

та, согласие уступить, привлечение третьей силы, ведение игры и т. п.

Рассмотрим каждый тип конфликта в отдельности.

Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто

по природе является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Кон-

фликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда

индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей.

Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с до-

стижением баланса между его положительным и отрицательным исхо-

дом и восприятием важности источника конфликта. Примером такого

внутриличностного конфликта может быть выбор места работы выпус-

кником университета. Внутриличностный конфликт приобретает харак-

тер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоятельность сво-

их мыслей, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает

чувствовать себя не совсем комфортно и пытается выйти из этого со-

стояния путем ликвидации дискомфортности через изменение своих

мыслей, ценностей и поведения или через получение большего количе-

ства информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов,

если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к дру-

гу с позиций целей, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый

распространенный тип конфликта. Индивиды, вступившие в межлич-

ностный конфликт, имеют пять возможных путей выхода из него. Если

на основе двух переменных (интерес к себе и интерес к другим) постро-

ить матрицу, то, измеряя в каждом из случаев “интерес” как низкий или

высокий, можно выявить следующие стили разрешения межличностно-

го конфликта (рис. 3.6).

Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием

личной настойчивости и желаний кооперироваться с другими по его

разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне

от конфликта, стремится стать нейтральным. Использование такого стиля

может означать решение индивида дать конфликту возможность разви-

ваться. Данный стиль также может быть связан с неприятием напря-

женности и расстройства. В отдельных случаях попытка избежать кон-

фликта может снизить его интенсивность. Однако игнорирование

несогласия может вызвать еще большее недовольство. При таком под-

ходе к конфликту проигрывают обе стороны.

Разрешение

конфликта силой

Разрешение конфликта

через сотрудничество

Войти в положение другой

стороны

Уход от конфликта

Интерес к себе

Интерес к другим

Высокий

Низкий

ВысокийНизкий

Разрешение

конфликта через

компромисс

(выигрыш – проигрыш) (выигрыш – выигрыш)

(невыигрыш –

непроигрыш)

(проигрыш – проигрыш) (невыигрыш – проигрыш)

3 4

Рис. 3.6

Стиль разрешения конфликта силой характеризуется большой лич-

ной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта,

однако без учета позиций другой стороны. Это стиль типа “выигрыш –

проигрыш”. Для применения данного стиля необходимо обладать влас-

тью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдель-

ных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако, как

и в предыдущем случае, у окружающих складывается неблагоприятное

впечатление об индивиде, использующем этот стиль.

Сотруднический стиль отличается как высокой степенью личной

вовлеченности в него, так и сильным желанием объединять свои уси-

лия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком

подходе выигрывает каждая из сторон. Люди, использующие данный

стиль, обычно обладают следующими характеристиками:

– рассматривают конфликт как нормальное событие, помогающее

и даже, если им правильно управлять, ведущее к более творческому

решению;

– при этом проявляют доверие и откровенность в отношении других;

– признают, что при таком взаимноудовлетворяющем исходе конф-

ликта, все его участники как бы берут на себя обязательство в рамках

общего решения;

– считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в

его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование;

– полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в инте-

ресах всех.

Часто такие индивиды считаются динамичными натурами, о кото-

рых у других складывается благоприятное мнение.

Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий вой-

ти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в ос-

нове которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без

внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль типа

“невыигрыш – выигрыш” безусловно носит оттенок альтруизма. Дан-

ный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития у

других ориентации на кооперацию по разрешению межличностного кон-

фликта. Данный стиль помогает в стремлении реализовать желания дру-

гих. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими по-

ложительно, однако в то же время воспринимаются другими как слабые

натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.

Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разреше-

ния межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интере-

сы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением

переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные

уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта, и

те, кто его используют, оцениваются окружающими в целом благопри-

ятно. В отличие от стиля, ориентированного на сотрудничество, при

компромиссе нет взаимной удовлетворенности, но и нет неудовлетво-

ренности каждой из сторон. Это стиль типа “непроигрыш – невыиг-

рыш”. Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быс-

трого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон

имеет явные преимущества.

Внутригрупповой конфликт является больше, чем простой суммой

межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между

частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику

и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и

эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин

и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригруп-

повой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в груп-

пе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие груп-

повщины и т. п. Межгрупповой конфликт представляет собой

100

противостояние или столкновение двух или более групп в организа-

ции. Такое противостояние может носить профессионально-производ-

ственную (конструкторы – производственники – маркетологи), соци-

альную (рабочие и руководство) или эмоциональную (“лентяи” и

“трудяги”) основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный ха-

рактер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп

выигрыша. Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоци-

ональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные

в него группы, но и на организацию в целом и на каждого индивиду-

ального участника в отдельности. Развитие внутригруппового конф-

ликта приводит к внутриорганизационному конфликту.

Порой бывает очень трудно провести разницу между этими двумя

типами конфликтов. Внутриорганизационный конфликт, тем не ме-

нее, чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями,

возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные ра-

боты или организация в целом, или как формально распределена власть

в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта:

вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В

реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но

каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты. Вертикальный

конфликт – это конфликт между уровнями управления в организации.

Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни

организации, которые влияют на вертикальные связи в организацион-

ной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т. п. Горизон-

тальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и

чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных

связей в структуре организации во многом помогает его разрешению.

Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чув-

ственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений

между линейным руководством и специалистами, например путем со-

здания целевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает

тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает не-

адекватное его роли задание (подробно этот вопрос рассмотрен в гл. 1).

3.3.4. Структурные методы управления конфликтом

Для разрешения организационных конфликтов широко использу-

ются так называемые структурные методы управления конфликтом