Лысов О.Е. Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

111

4.2.2. Поддержание организационной культуры

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, при-

ходящих из организации с другой культурой. Новые члены организа-

ции, хотят они этого или нет, заносят в нее “вирус” другой культуры.

Какая из культур “выживает”, во многом зависит от ее силы, так как

она влияет на интенсивность определенных образцов поведения. Сила

культуры организации определяется тремя факторами:

– “толщиной” культуры;

– степенью разделяемости культуры членами организации;

– ясностью приоритетов культуры.

“Толщина” организационной культуры определяется количеством

важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со мно-

гими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение

в организации. В некоторых культурах разделяемые верования и ценно-

сти четко ранжированы. В других культурах относительные приорите-

ты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом

случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведе-

ние людей, так как у них появляется уверенность в том, какая ценность

должна преобладать в случае конфликта интересов.

Таким образом, сильная культура “толще”, она разделяется большим

числом работников, более четко определяет приоритеты и, соответствен-

но, имеет более глубокое влияние на поведение в организации. Силь-

ная культура не только создает преимущества для организации, но и

является в то же время серьезным препятствием на пути проведения

изменений в организации. “Новое” в культуре всегда слабее. Поэтому

желательно иметь умеренно сильную культуру в организации.

Существуют методы поддержания организационной культуры, кото-

рые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных лю-

дей. Назовем основные группы методов.

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менед-

жеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в

организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает

знать работникам, что является важным и чего ожидают от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные

кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрыва-

ют для себя организационную культуру в такой степени, в какой они ее

себе не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от

112

организации либо усиления существующей культуры, либо введения

новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Менеджеры могут спе-

циально встраивать важные “культурные” сигналы в программы обуче-

ния и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Например, ме-

неджер сам может демонстрировать подчиненным определенное

отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концен-

трируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать

определенные аспекты организационной культуры.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в

организации может изучаться через систему наград и привилегий.

Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения

и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указы-

вают на ценности, имеющие большое значение для отдельных ме-

неджеров и организации в целом. В этом же направлении работает

система статусных позиций в организации (хороший кабинет, секре-

тарь, автомобиль и т. д.).

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один

из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего

исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый про-

цесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников

внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а мо-

гут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сбороч-

ных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому под-

ходу к работе, либо к переходу на тележечную сборку в рамках комплек-

сной бригады.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и цен-

ности, лежащие в основе культуры организации, выражаются через

различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам от-

носятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, про-

водимые в установленное время и по специальному поводу для ока-

зания влияния на поведение и понимания работниками

организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему

обрядов. Такие обряды выступают как организационные и сплани-

рованные действия, имеющие важное “культурное” значение. Соблю-

дение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение

работников (табл. 4.2).

113

Таблица 4.2

Типы организационных обрядов

адярбопиТ)...удовопопдярбо(ремирПяивтсделсопеынжомзоВ

дярбО

яинеживдорп

,яинечубооговозабяинешреваз...

-тсежрот(.п.тииквотогдопереп

)вомолпидеинечурвеоннев

еинеджохвтеавичепсебО

-уризиминим,ьлорюувонв

хымеянлопыввеичилзарте

хялор

адохудярбО

яинежинопилияиненьлову...

еинелвяъбо(етобар,итсонжлодв

)ексодан

;сутатсиьтсалвтеащаркоС

-идохбоентеаджревтдоп

яинедевопогомеубертьтсом

дярбО

яинелису

яинедевопогешчуляинелвяыв...

)яинавонверос,ысрукнок(

;сутатсиьтсалвтеавилисУ

ьтсоннецантеавызаку

яинедевопогоньливарп

дярбО

яинелвонбо

йинешонтохыньлаицосяитивзар...

итсонвиткеффэхияинешывопи

-игеледоиинадесазанеинелвяъб(

)йичомонлопиинавор

иытобарялитсеиненемзИ

автсдовокур

дярбО

яинешерзар

аткилфнок

,итсоннеровогодяинежитсод…

аткилфнокяинедевв,ассиморпмок

еинелвяъбо(икмареынноказв

иелачаноиицнерефнок-ссерпан

)воровогерепецнок

-овогерепалачанеитырктО

-нежярпанеинежинс,вор

евиткеллоквитсон

дярбО

яинениде

-олопогещюувтсещусяинанзирп...

-дзарп(мыньлетировтелводуяинеж

веелибюмовиткеллокеинавон

)етсеммечобаран

-щбоовтсвучтеавижреддоП

-тобареещюянидеос,итсон

етсемввокин

4.2.3. Изменения организационной культуры

С течением времени и под действием обстоятельств культура может

претерпевать изменения. Методы изменения культуры организации близ-

ки методам содержания культуры. Это:

– изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

– изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

– перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах

обучения;

– изменение критерия стимулирования;

– смена акцентов в кадровой политике;

– смена организационной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к из-

менениям в культуре и наоборот. Однако это происходит не неизбежно

114

или автоматически. Изменеия связаны с той ролью, которую играет в

данном процессе “передача” культуры и обоснование поведения. В за-

висимости от ситуации связь между изменениями в поведении и куль-

туре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода,

измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для ана-

лиза важно различать изменения культуры и другие организационные

изменения и исследовать их одновременно.

По В. Сате, существует три возможных сочетания изменения в пове-

дении и культуре в организации (рис 4.2). В случае первого сочетания

происходят изменения в культуре без изменения в поведении. Работни-

ки могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но

при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение

(квадрант 1). Они верят, что курить вредно, но не могут бросить ку-

рить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предпо-

ложение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения

им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

Значительные

изменения культуры

без изменения

поведения (проблемы

способностей и

подготовки)

Значительные

изменения поведения и

культуры (постоянные

изменения)

Значительные

изменения поведения

без изменения

культуры (проблемы

приверженности и

последовательности)

Никаких изменений

(статус-кво)

Изменение

культуры

Изменения поведения

Значительное

Нет совсем

Значительное

4 3

Рис. 4.2

Во многих случаях главной проблемой является то, что люди в орга-

низации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных

условиях способностями и подготовкой. Как показывает практика, ре-

шить эту проблему можно, скорее, путем научения (учиться на своих

ошибках) в организации (на работе), чем вне ее.

115

Второе сочетание – это изменение поведения без изменений в

культуре (квадрант 3). В этом случае один или более членов органи-

зации, а может быть, даже группа работников, убеждены в том, что

организационные изменения должны произойти, хотя при этом от-

дельные работники не хотят этого. В зависимости от статуса и влия-

тельности первых, изменения в организации могут происходить в

задуманном ими направлении. Противники изменений формально

будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже

примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать пе-

реводу в базовые термины организационной культуры. Главная про-

блема в этом случае – отсутствие приверженности и последователь-

ности в переводе своего формального поведения в термины новой

культуры, образно говоря, – в привычку. Люди меняют свое фор-

мальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компен-

сацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к

новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко

верят и ценят в то, что их просят делать.

Третье сочетание – изменения происходят в области поведения и

в области культуры (квадрант 2). Это ситуация постоянных изменений

в том смысле, что люди по-настоящему искренне верят и ценят то, как

они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает

потому, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усилива-

ют и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внут-

реннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все боль-

ше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше. При

проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудно-

стей. В основном эти трудности порождаются сопротивлением измене-

ниям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начи-

нают затрагивать глубинное содержание организационной культуры

(базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что прове-

дение радикальных и быстрых изменений в содержании организацион-

ной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно,

чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обна-

руживается при проведении изменений в организациях с сильной и сла-

бой организационной культурой. В целом степень сопротивления изме-

нениям в культуре организации пропорциональна величине изменений

по содержанию, то есть степени их радикальности и силе, преобладаю-

щей в организации культуры.

116

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за

изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безус-

ловные доказательства значительного преимущества новых базовых пред-

положений по сравнению с существующими. В этом случае от людей

требуется одно – приобретение новых знаний, компетенции и навыков,

необходимых для выработки соответствующих образцов поведения. В том

же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества но-

вых предположений, изменения культуры, скорее всего, следуют за изме-

нениями поведения. Может случиться и такая ситуация, при которой из-

менения в культуре могут произойти намного позднее после изменений

поведения или даже никогда не состояться. Специалисты рекомендуют

менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, “ловить момент”. Если

менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги

консультантов. И в том, и в другом случае требуется “агент изменений”,

который вмешивается в процесс воздействия на желаемые изменения

культуры. При этом возможны два следующих подхода:

– добиться от людей в организации принятия новых верований и

ценностей;

– включить и социализировать новых людей в организацию и уво-

лить старых.

Когда происходят изменения поведения в организации, то опреде-

лить это несложно, так как все как бы лежит на поверхности. В случае

с культурой изменения происходят в умах людей, и трудно быть уверен-

ным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой результатив-

ности изменений культуры является тот факт, что после ухода из орга-

низации лидера-проводника этой культуры люди продолжают вести себя

по-новому. Если руководство организации пытается выяснить, произош-

ли ли изменения в культуре, то это же косвенно свидетельствует о том,

удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

Изменение в содержании культуры требуется тогда, когда существу-

ющая в организации культура не способствует изменению поведения

до состояния, необходимого для достижения желательного уровня орга-

низационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется

при значительных и динамичных корректировках “правил игры”, к ко-

торым можно отнести следующие:

– повышение организационной эффективности и морали;

– фундаментальное изменение миссии организации;

– усиление международной конференции;

117

– значительные технологические изменения;

– важные изменения на рынке;

– поглощения, слияния, совместные предприятия;

– быстрый рост организации;

– переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению;

– вступление во внешнеэкономическую деятельность.

4.3. Влияние культуры на организационную эффективность

Различают два пути влияния культуры на организационную жизнь.

Первой, как это было показано выше, – культура и поведение взаимно

влияют друг на друга. Второй – культура влияет не только на то, что

люди делают, но также и на то, как они это делают. Существуют раз-

личные подходы к выделению набора переменных, посредством кото-

рых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти

переменные выступают основой анкет и вопросников, которые исполь-

зуются для описания культуры той или иной организации.

4.3.1. Подходы к влиянию культуры

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа органи-

зации, может быть связан непосредственно с уровнем организационно-

го взаимодействия: организация – внешняя среда; группа – группа; ин-

дивид – организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа,

организация) могут изменяться как эффективность их функционирова-

ния с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность.

Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматри-

ваться во временном аспекте, то есть быть преимущественно ориенти-

рованной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

Модель Сате. В. Сате рассматривает влияние культуры на организа-

ционную жизнь через семь процессов:

– кооперация между индивидуумами и частями организации;

– принятие решений;

– контроль;

– коммуникации;

– посвященность оргинизации;

– восприятие организационной среды;

– оправдание своего поведения.

118

При этом первые три процесса корреспондируются (связаны) с пер-

вым поверхностным уровнем организационной культуры или образца-

ми организационного поведения, а следующие четыре – со вторым, под-

поверхностным уровнем, имеющим “ценностную” основу. От того, как

эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования

организации.

Кооперацию, как образец поведения в организации, нельзя устано-

вить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя

предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди

кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предполо-

жений в этой области. В одних организациях высшей ценностью явля-

ется групповая работа, в других – внутренняя конкуренция. Говоря дру-

гими словами, все зависит от того, какая философия преобладает –

индивидуалистическая или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через раз-

деляемые верования и ценности, формирующие у членов организации

устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как

организационная культура может способствовать сведению к миниму-

му разногласий, то процесс принятия решений становится более эф-

фективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий

в направлении достижения поставленных целей. В природе управления

существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клано-

вость. Обычно в организации присутствуют все три механизма сразу, но

в разной степени. При рыночном механизме контроля полагаются в ос-

новном на цены, предполагая, что меняющиеся цены и платежи должны

стимулировать необходимые изменения в организации. Административ-

ный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам про-

цесс состоит в изменении правил и процедур через директивы. В основе

данного механизма лежат два предположения:

– сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата;

– работники подчиняются без вопросов в пределах разделяемых ба-

зовых предположений.

Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых веро-

ваниях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при

осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники

достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках

119

данной культуры. По мере роста и развития организации клановый ме-

ханизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направле-

ниям. Первое – отсутствует необходимость коммуницировать в делах,

по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае опре-

деленные действия совершаются как бы без слов. Второе – разделяе-

мые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь

в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работ-

ник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей ав-

томатизации и роботизации не вызовет в нем шока. Содержание куль-

туры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях

ценится открытость коммуникации, в других – наоборот.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он

отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональ-

ную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и

чувства индивида по отношению к организации. Также работники мо-

гут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он

видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном

его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на

этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией

их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслужи-

вание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не

будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного

расположения к клиенту. В противном случае клиент может серьезно

пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно,

обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск,

человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан, а

из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким

образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда

оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником

средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют

культуру для оправдания своего поведения, то можно изменять культу-

ру через изменение в поведении. Однако для успеха данного процесса

необходимо обеспечить обстановку, чтобы люди не могли оправдывать

свое поведение “старой” культурой.

120

Модель Питерса – Уотермана. Авторы известного бестселлера “В

поисках успешного управления” Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили

связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец

успешные американские фирмы и описав управленческую практику,

они “вывели” ряд верований и ценностей организационной культуры,

приведших эти компании к успеху:

– вера в действия;

– связь с потребителем;

– поощрение автономии и предприимчивости;

– рассмотрение людей как главного источника производительности

и эффективности;

– знание того, чем управляешь;

– не заниматься тем, чего не знаешь;

– простая структура и немногочисленный штат управления;

– одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются

даже в условиях недостатка информации. Откладывание решения рав-

носильно его непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потре-

битель представляет фокус в их работе, так как именно от него посту-

пает главная информация для организации. Удовлетворенность потре-

бителя составляет сердцевину их организационной культуры.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостат-

ком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие, управ-

ляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам опре-

деленную степень самостоятельности, необходимой для проявления

творчества и риска.

Эта культурная норма поддерживается через распространение в орга-

низации легенд и историй о своих собственных «эдисонах» и «фордах».

Производительность от человека. Данная ценность провозглашает

человека наиболее важным активом организации. При этом эффектив-

ность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера

в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успе-

ху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренив-

шейся культурной нормой успешных компаний ожидается, что они уп-

равляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через