Лысов О.Е. Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

131

все люди в каждой из обследованных стран чувствуют и действуют точ-

но в соответствии с полученными баллами.

Таблица 4.4

Проявление культуры в поведении членов общества

анартС

ырутьлукеыннемереП

яицнатсиД

итсалв

-ивиднИ

мзилауд

-тсежуМ

ьтсоннев

еинелмертС

-поеньтажебзи

итсоннеледер

-оглоД

ьтсончорс

иицатнеиро

АШС)Н(04)В(19)Н(26)Н(64)Н(92

яинамреГ)Н(53)В(76)В(66)С(56)С(13

яинопЯ)С(45)С(64)В(59)В(29)В(08

яицнарФ)В(86)В(17)С(34)В(68)С(03

яидналлоГ)Н(83)В(08)Н(41)С(35)В(44

гнокноГ)В(86)Н(52)В(75)Н(92)Н(69

яизеноднИ)В(87)Н(41)С(64)Н(84)Н(52

акирфАяандапаЗ)В(77)Н(02)С(64)С(45)Н(61

)акнецо(яиссоР)В(59)С(05)Н(04)В(09)Н(01

йатиК)В(08)Н(02)С(05)С(06)В(811

Степени проявления: В – высокая; С – средняя; Н – низкая.

4.4.3. Модель Лэйн и Дистефано

Разработанная Г. Лэйн и Дж. Дистефано модель определения влия-

ния национального на организационную культуру строится на шести

переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество стал-

кивается на протяжении своей истории. Антропологами установлено,

что различные общества по-разному справляются с этими проблемами.

В модели эти разные пути названы «вариациями в ценностных ориен-

тациях». Шесть переменных рассматриваемой модели включают:

– отношение человека к природе;

– ориентацию во времени;

– вера в природу человека;

– ориентацию на деятельность;

– отношения между людьми;

– ориентацию в пространстве.

Вариации указанных переменных приведены в табл. 4.5.

132

Таблица 4.5

Матрица «культурных» переменных и их вариаций

в разных культурах (по Лэйн и Дистефано)

еыннемереПхыннемерепииненемзивиицаираВ

еинешонтО

акеволеч

едорирпк

едорирпеиненичдоП

яиномраГ

йодорирпс

овтсдопсоГ

йодорирпдан

яицатнеирО

инемервов

мылшорпьтиЖмищяотсаньтиЖмищудубьтиЖ

ареВ

удорирпв

акеволеч

ьтинемзионжомакеволеЧьтинемзиязьленакеволеЧ

оньлачанзикеволеЧ

"йохолп"

оньлачанзикеволеЧ

"йыньлартйен"

оньлачанзикеволеЧ

"йишорох"

яицатнеирО

-ьлетяедан

ьтсон

онжавытобартО

ьтичулоп

еинеровтелводу

нежунетобарВ

ссецорпее

нежунетобарВ

татьлузерее

яинешонтО

уджем

имьдюл

евонсоаН

хиксечихрареи

йезявс

евонсоаН

йезявсхывоппург

евонсоаН

хыньлаудивидни

йезявс

яицатнеирО

-нартсорпв

евтс

акчитсачкаК

автсещбо

огоннеремуьсемС

амзилаудивидни

юьтсонжелданирпс

еметсис

еоньледтокаК

оцилеонтсач

Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и ее «на-

циональная» вариация имеют непосредственную связь с теми или ины-

ми характеристиками и вариациями их состояния в рамках организаци-

онной культуры, преобладающей в данном обществе. Так, вера в природу

человека заключается не в понимании того, как один индивид думает о

другом, а в том, во что индивид верит, рассматривая возможность чело-

века. Например, можно ли измерить человека или нет. Или: являются

ли люди изначально плохими, хорошими или теми и другими.

В организации ценностные ориентации в отношении природы чело-

века могут, согласно модели, измеряться через следующие характерис-

тики: система контроля; стиль управления; организационный климат.

Последние также имеют свои “вариации” для каждой из культур (табл.

4.6). Наиболее очевидным, с точки зрения влияния природы человека

на организационную эффективность, является система контроля. Ори-

ентация на изначально «плохое» в природе человека служит основой

133

жесткой системы контроля, предполагающей подозрительное отноше-

ние к людям. Другие ориентации («нейтральное» и «хорошее») в отно-

шении природы человека будут воспроизводить, соответственно, более

гибкие системы контроля.

Таблица 4.6

Ценностные ориентации в отношении природы человека

-еткараХ

акитсир

икитсиреткарахяиняотсосиицаираВ

аметсиС

ялортнок

яаннавонсо,яактсеЖ

итсоньлетирзодопан

-навонсо,яаннеремУ

етыпоаняан

яаннавонсо,яакбиГ

иицамрофниан

ьлитС

яинелварпу

,йиксечитаркотвА

овтсдовокуреомярп

-ьлуснок,йыннеремУ

овтсдовокуреонвитат

,йиксечитаркомеД

иинелварпувеитсачу

-азинагрО

йынноиц

тамилк

,еиняотсовиторП

еинечюлказ

яисалгос/аткартнок

,ссиморпмоК

икпутсу

,овтсечиндуртоС

изявсеыньламрофен

4.4.4. Модель Оучи

Широко известная сегодня организация типа «Z», описанная У. Оучи,

представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух

достаточно различных культур (японской и американской) «рождает»

эффективный вариант культуры американской деловой организации.

Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи

переменных организационной культуры:

– обязательства организации по отношению к своим членам;

– оценка выполнения работы;

– планирование карьеры;

– система контроля;

– принятие решений;

– уровень ответственности;

– интерес к человеку.

Эти семь сравнительных переменных приведены в табл. 4.7.

Обязательства по отношению к работникам. Согласно У. Оучи,

все три типа организации высоко ценят низкий уровень текучести

кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении.

Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различает-

ся в этих организациях. Если в Японии чаще используется система

пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориен-

134

тируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду свободу

выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и слу-

жащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количе-

ство компаний.

Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту

работу, используя как количественные, так и качественные измерите-

ли. Однако временной лаг и его влияние на карьеру имеют различия.

Так, в “чисто” американской фирме ценится быстрое продвижение, ос-

нованное на оценке работы с помощью множества количественных из-

мерителей.

Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе про-

хождения карьеры функций значительно отличает японского и амери-

канского менеджеров. “Третий” путь предлагает разнообразить карьеру

менеджера в рамках трех-пяти функций.

Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация.

Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная аме-

риканская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную сис-

тему отчетности, то для “идеальной” модели предлагается в основном

японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные

и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффектив-

ных механизмов является организационная культура.

Таблица 4.7

Модель организации типа «Z» У. Оучи

"еынрутьлуК"

еыннемереп

икитсиреткараХ

хикснопяв

хяинапмок

икитсиреткараХ

хикснакиремав

"Z"апитхяинапмок

икитсиреткараХ

-иремахынчипитв

хяинапмокхикснак

мйаНйыннензижоПйыннемервоглоДйыннемервоктарК

иакнецО

еинеживдорп

иеонневтсечаК

еоннелдем

иеонневтсечаК

еоннелдем

иеонневтсечилоК

еортсыб

ареьраК

-епс-окориШ

яаннаворизилаиц

-епс-оннеремУ

яаннаворизилаиц

-илаицепсокзУ

яаннавориз

мзинахеМ

ялортнок

ийынсяеН

йыньламрофен

ийынсяеН

йыньламрофен

ийынсЯ

йыньламроф

еитянирП

яинешер

иеовоппурГ

еонсуснеснок

иеовоппурГ

еонсуснеснок

еоньлаудивиднИ

ьтсонневтстевтОяавоппурГяаньлаудивиднИяаньлаудивиднИ

укеволечксеретнИйикориШйикориШйикзУ

135

Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту,

когда решения в организации принимаются на уровне группы и на

консенсусной (все в основном согласны и принимают решения к ис-

полнению) основе.

Уровень ответственности. Не в пример преимуществам группо-

вого консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для амери-

канской фирмы типа «Z» сохранять ответственность на индивидуаль-

ном уровне. В этом случае предполагается, что разные культурные

ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность)

должны ужиться друг с другом. Решается это во многих случаях через

механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно после-

днее слово в решении за менеджером. Американская индивидуаль-

ность при этом не страдает.

Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, Y. Оучи предлагает в

варианте «Z» рассматривать личность в организации шире, чем просто

работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере,

желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход

видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управ-

ления человеком в организации.

Модель У. Оучи получила практическое применение на ряде япон-

ских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан». В тех слу-

чаях, когда компании систематически инвестировали в своих работ-

ников и их работу на протяжении длительного периода времени,

наблюдались постепенные и значительные улучшения.

136

5. ЛИДЕРСТВО В МЕНЕДЖМЕНТЕ

5.1. Основы лидерства

5.1.1. Определение понятия лидерства

Успех организации в значительной мере определяется эффективнос-

тью руководства и активностью руководителей. Близкими по значению

словами к ним являются слова лидерство и лидер.

Интерес к природе лидерства люди проявляли с древнейших времен,

но систематическое и целенаправленное изучение лидерства началось

только со времени Тейлора. Несмотря на разнообразные исследования,

не существует единого мнения на то, что такое лидерство и как оно

должно изучаться.

Природа лидерства может быть лучше понята, если сравнить его

с управлением. Между менеджером и лидером существуют различия.

Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отно-

шений с ними использует и полагается на основу власти и свой статус.

Лидерство же, являясь специфическим типом отношений управления,

основывается больше на процессе социального воздействия или взаи-

модействия в организации. Этот процесс достаточно сложный и пред-

полагает наличие в организации последователей, а не подчиненных.

В этом случае отношения «начальник – подчиненный» заменяются от-

ношениями «лидер – последователь».

В условиях конкретной организации должность открывает дорогу к

лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в органи-

зации должности называется формальным лидерством. Однако

в своем влиянии на поведение людей даже директор не может пола-

гаться только на занимаемую должность, так как, например, работники

из его окружения могут пользоваться бóльшим успехом в управлении,

чем он сам.

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером

в организации, потому что лидерству в значительной мере свойственна

неформальная основа. Процесс влияния через способности умения или

другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального

лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в бóльшей сте-

пени обусловлен использованием личностных свойств работника. Наи-

больший эффект дает сочетание обеих основ власти.

137

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением

и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие осно-

вывается на принятии людьми требований лидера без явного или пря-

мого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему

возможность использовать власть и авторитет, получаемые от его пос-

ледователей.

Лидерство – это тип управленческого воздействия (в данном случае

между лидером и последователями), основанный на наиболее эффек-

тивном для данной ситуации сочетании различных источников власти

и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из

этого и других определений лидерства следует, что лидерство является

функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Данное определение не подразумевает необходимости лидерства толь-

ко для какого-то определенного типа организаций. Лидерство говорит

о взаимодействии или взаимовлиянии между людьми в рамках любого

вида деятельности. Важно также отметить, что управленческое взаимо-

действие типа «лидер – последователь» не обязательно предполагает

его иерархический характер, как это имеет место в случае отношений

«начальник – подчиненный». Лидерство, как и власть, – это, прежде

всего, потенциал, имеющийся у человека.

5.1.2. Роль лидерства в управлении организацией

Основой лидерства является специфический тип отношений управ-

ления, или лидерский тип. Исторически лидерский тип отношений воз-

ник намного раньше отношений «начальник – подчиненный». С детс-

ких лет следование за лидером воспринимается всеми достаточно

естественно. В обществе признается тот факт, что лидерство определя-

ется наличием связанных с психикой человека отношений между лиде-

ром и его последователями.

Ранняя стадия лидерских отношений управления характеризуется тем,

что кто-то один занимает в сообществе центральную позицию, а все

остальные располагаются как бы на периферии. Управление осуществ-

ляется через централизованную власть, которая доминирует над всем

сообществом.

При данном типе руководства последователь тратит свои силы во

благо группы или организации, возглавляемой лидером, не имея фак-

тически никаких личных прав. Этот вариант лидерских отношений

138

получил название отношений «мастер – раб». Власть лидера в этом

случае абсолютна и может распространяться на решения буквально

о жизни и смерти членов ведомого сообщества. Эффективность дан-

ного типа лидерства проявляется в его возможности быстро, в ко-

роткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее бла-

гоприятных условиях, при сплочении всех вокруг лидера. Однако

это одновременно является и слабостью данного типа отношений.

Это обусловлено тем, что проведение каких-либо организационных

изменений зависит от наличия у лидера соответствующих желаний,

а достигнув цели, лидер часто пытается удерживать свою власть ис-

кусственным усложнением ситуации. Кроме того, уход или устране-

ние лидера вносит неопределенность и снижает эффективность. Но,

несмотря на эти недостатки, наибольшее соответствие этого типа

лидерства внешней среде наблюдается в семейном, торговом и фер-

мерском бизнесе.

В общем случае, лидерское отношение отличает то, что последо-

ватели признают лидерство составной частью организации только

тогда, когда оно доказало свою компетентность и ценность для них.

Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они при-

знают его в качестве лидера. Для удержания своей позиции лидер

должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потреб-

ности, которые не могут быть достигнуты без него. В ответ они удов-

летворяют лидерскую потребность во властвовании и оказывают

поддержку в достижении организационных целей. Для успеха лиде-

рам необходимо иметь способность создавать образ будущего состоя-

ния организации и доведения его до последователей. Кроме того,

успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей

соответствующими правами и полномочиями для достижения постав-

ленных целей.

Однако привлекательными являются не любая цель или любое со-

стояние организации в будущем. В большей степени это то, что после-

дователи хотят (неэффективное лидерство) или могут (эффективное

лидерство) иметь. Кроме того, видение будущего становится привлека-

тельным для большинства, если оно больше или лучше, чем существу-

ющая реальность, то есть в определенной мере допускается идеализа-

ция будущего состояния. И чем больше последователи разделяют

лидерское видение, тем в большей степени они посвящают себя пре-

творению его в жизнь. Видение, которое вселяет силы в последовате-

139

лей, заставляет их верить в успех дела. Этому способствует использо-

вание эффективной коммуникации. В современных условиях людей

может побудить к действиям факт их непосредственного осознанного

участия (через собственность или процесс) в решениях и их творческой

реализации, что предполагает наделение их соответствующими права-

ми и полномочиями. Таким образом, лидер должен обладать способно-

стью и умением делить свою власть с последователями, делать их часть

общего дела. В современных условиях эффективное лидерство – это не

столько твердая рука, сколько высокая чувствительность к потребнос-

тям последователей, которая проявляется во включении их в группо-

вую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей.

Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ и

постоянное самосовершенствование. Лидер должен все время «нести

свой крест», анализировать свои сильные и слабые стороны, постоян-

но отслеживать изменения во внешней среде и искать свое место. При-

знано, что лидерским способностям и умениям можно научиться. Изве-

стно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно

предшествует определенный тип карьеры в организациях, которые по-

могают развить эти навыки и умения. Но при этом основополагающим

является то, что лидерство – это не набор навыков и умений, а, скорее,

качество характера и образ жизни.

Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени при-

нятия последователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и

влияние являются главными в работе лидера. Лидер должен стре-

миться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у

него основ и источников власти, так как это является одним из глав-

ных условий успешного лидерства.

5.1.3. Соотношение лидерства и управления. Лидер и менеджер

Лидерство не тождественно управлению. Управление концентрирует

внимание на том, чтобы люди делали правильные вещи. Между менед-

жером и лидером имеются различия по многим позициям (табл. 5.1).

Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером

и наоборот.

Менеджер – это человек, который направляет работу других и несет

персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер

вносит порядок и последовательность в работу, а взаимоотношения с

140

подчиненными строит больше на фактах и в рамках установленных це-

лей. Лидер воодушевляет людей, вселяет оптимизм и помогает адапти-

роваться к новому.

Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по от-

ношению к целям и чаще ориентируются на кем-то установленные цели.

Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для

изменения отношения людей к делу.

Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во

времени, планировать привлечение и использование необходимых ре-

сурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность.

Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения

будущего и способов его достижения.

Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчинен-

ными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям,

которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке собы-

тий или в процессе принятия решений. Это происходит оттого, что ме-

неджеры видят себя определенной частью организации. Лидеры подби-

рают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи,

они учитывают потребности работников и их ценности. Лидеры склон-

ны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у

своих последователей сильные чувства. Лидеры не связывают отноше-

ние к себе с принадлежностью к определенной организации.

Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, кон-

тролируя их поведение и реагируя на отклонения от плана. Лидеры

строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и

вдохновляя их.

Менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия реше-

ний. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы и часто ис-

пользуют прошлый опыт. Лидеры предпринимают постоянные попыт-

ки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. И самое

главное, после решения проблемы лидеры берут на себя риск и бремя

выявления новых проблем, особенно, если появляются возможности для

дальнейшего успеха.

На практике не соблюдаются эти два типа отношений управления.

Исследования показали, что значительная группа менеджеров во мно-

гом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встре-

чается в реальной жизни реже.