Лысов О.Е. Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

141

Таблица 5.1

Отличие менеджера от лидера

режденеМредиЛ

ротартсинимдАротавоннИ

теачуроПтеялвонходВ

хигурдмялецоптеатобаРмялецмиовсоптеатобаР

яивтсйедавонсо–налПяивтсйедавонсо–еинедиВ

уметсисанястеагалоПйедюланястеагалоП

ыдоводтеузьлопсИиицомэтеузьлопсИ

теурилортноКтеяревоД

еинеживдтеавижреддоПюинеживдсьлупмитеаД

неланоиссефорПтсаизутнЭ

яинешертеаминирПьтсоньлаервяинешертеащарверП

оньливарполедтеалеДоледеоньливарптеалеД

меажавУмеажобО

5.1.4. Подходы к изучению лидерства

Существующие в настоящее время теории лидерства можно клас-

сифицировать, используя две переменные или два измерения – ди-

намику поведения и уровень ситуационности. Динамика поведения

отражает то, как рассматривается лидер – в статике (анализ лидерс-

ких качеств) или в динамике (анализ образцов лидерского поведе-

ния). В первом случае лидерство рассматривается как наличие

врожденных черт, которые позволяют ему быть эффективным. Пове-

денческий подход основан на выводах, сделанных из наблюдения дей-

ствий лидера. Второе измерение связано с уровнем или степенью

принятия ситуационности за основу анализа в рамках того или ино-

го подхода. Комбинация двух переменных приводит в конечном сче-

те к выделению четырех типов подходов изучения лидерства в орга-

низации.

Первый тип включает подходы, основанные на анализе лидерских

качеств (теории лидерских качеств, теория Дугласа Мак-Грегора).

Второй тип рассматривает лидерство как набор образцов поведения,

присущих лидеру в любом организационном окружении (исследования

Мичиганского университета и университета штата Огайо, системы уп-

равления Ликерта и управленческая Блейка и Моутона).

142

Третий тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже в за-

висимости от конкретной ситуации (концепции ситуационного лидер-

ства: Бидлера, Херсея–Бланшарда, Хауза–Митчелла, Стинсона–Джон-

сона, Врума–Йеттона–Яго).

Четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих

лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией (причин-

но-следственный подход или «атрибутивная» теория, концепции лиде-

ра-преобразователя и харизматического лидера). В этих подходах дела-

ется попытка определить набор качеств и образцов поведения,

необходимых лидеру в специфическом организационном контексте.

5.2. Традиционные концепции лидерства

Несмотря на то, что лидеры и лидерство всегда оказывают значи-

тельное влияние на ход развития мировой истории, тщательное их изу-

чение началось примерно столетие назад. Ранние исследования пред-

полагали, что в любой ситуации лидер должен обладать определенными

качествами.

5.2.1. Теория лидерских качеств

Первые исследования пытались выявить качества, которые отлича-

ют «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что

лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не

меняющихся во времени качеств. Этот подход базировался на вере, что

лидерами рождаются, а не становятся.

Исследования выявили предельно длинный список обнаруженных

лидерских качеств. Ральф Стогдили в 1948 г., а Ричард Манн в 1959 г.

попытались обобщить и сгруппировать все лидерские качества. Сто-

гдили пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют

лидера:

– ум или интеллектуальные способности;

– господство или преобладание над другими;

– уверенность в себе;

– активность и энергичность;

– знание дела.

Однако эти пять качеств не объяснили появление лидера. Многие

люди с такими качествами так и остались последователями. Практика

не подтвердила, что наличие ума является главной предпосылкой для

143

лидерства. Но исследования продолжались, и наиболее интересный ре-

зультат был получен известным американским консультантом Уореном

Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров. Он определил четыре

группы лидерских качеств:

1) управление вниманием или способность так представить сущность

результата, цели и т. д., чтобы это было привлекательным для последо-

вателей;

2) управление значением или способность так передать значение со-

зданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты

последователями;

3) управление доверием или способность построить свою деятель-

ность с таким постоянством или последовательностью, чтобы получить

полное доверие;

4) управление собой или способность настолько хорошо знать свои

сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон

умело привлекать другие ресурсы и других людей.

Беннис предлагает лидерам делиться властью в организации для со-

здания организационной среды, которая должна вселять в людей силу и

энергию через качество работы и самоотдачу. Последующее изучение

привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологичес-

кие, психологические или эмоциональные, умственные или интеллек-

туальные, личностно-деловые.

К физиологическим относятся такие качества, как рост, вес, фигура,

внешний вид, здоровье. И хотя можно предположить, что существует

определенная взаимосвязь между этими качествами и лидерством, но

тем не менее история подтверждает, что индивиды с отклонениями в

меньшую сторону могут вырасти до размеров очень влиятельных фигур

мировой истории.

Психологические или эмоциональные качества проявляются на

практике главным образом через характер человека. Они имеют как

наследственную, так и приобретенную основу. Длинный список ка-

честв, появившийся в результате исследований, показал, что боль-

шинство из них так и не получило подтверждения практикой своей

связи с лидерством.

Изучение умственных и интеллектуальных качеств и их связи с лидер-

ством показали, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у не лиде-

ров. Однако последующие исследования показали, что корреляция между

этими качествами и лидерством недостаточно сильна. Так, если средний

144

интеллектуальный уровень последователей невысок, то быть для лидера

слишком умным – значит сталкиваться с множеством проблем.

Личностно-деловые качества носят в большей степени характер при-

обретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении сво-

их функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням органи-

зационной иерархии.

Теория лидерских качеств страдает рядом недостатков. Во-первых,

перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практичес-

ки бесконечным. По этой причине стало невозможным создать «един-

ственно верный» образ лидера, а следовательно, заложить какие-то ос-

новы теории. Во-вторых, по различным причинам не удалось найти связь

между рассмотренными качествами и лидерством.

В итоге, можно сделать заключение, что подход, изучающий лидерс-

кие качества, несомненно, интересен, но, к сожалению, до сих пор не

принес ощутимой пользы практике. Однако он служил толчком к по-

явлению и развитию других концепций лидерства и оказался сдержива-

ющим средством в переоценке поведенческих и ситуационных основ

лидерства.

5.2.2. Концепции лидерского поведения

Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накану-

не второй мировой войны и продолжалось до середины 60-х годов.

Объектом исследований при этом стало лидерское поведение, а не ли-

дерские качества. Важным являлось то, что данная концепция предпо-

лагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным

программам. Направления исследований – от поиска объектов на воп-

рос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как лидеры дела-

ют. Ниже будут рассмотрены наиболее известные концепции.

1. Три стиля управления по Курту Левину.

Изучение заключалось в сравнении эффекта от использования трех

лидерских стилей: авторитарного, демократического и пассивного.

Результаты исследований удивили многих, поскольку в управлении

демократический стиль, столь характерный для американской шко-

лы, оказался менее продуктивным, чем авторитарный, который бо-

лее характерен для Германии. Дальнейшие исследования показали,

что работники таких профессий, как пожарники, полицейские, ад-

министративные помощники предпочитали авторитарного руково-

145

дителя. В конечном счете так и на было найдено прямой связи како-

го-либо стиля с эффективным лидерством. Подробно черты каждого

стиля приведены в табл. 5.2.

Таблица 5.2

Содержание трех стилей руководства

ртемараП

ялитс

ьлитС

йынратиротвайиксечитаркомедйынвиссап

адорирП

ялитс

ьтсоннечотодерсоС

-тевтоиитсалвйесв

хакурвитсонневтс

аредил

-атсувавитагорерП

ийелециинелвон

втсдерсеробыв

еынноицакинуммоК

-иерптудиикотоп

ухревсонневтсещум

-лопеинаворигелеД

-инажредусйичомон

йицизопхывечюлкме

аредилу

яинешереитянирП

мянворуопонеледзар

яитсачуевонсоан

-усоиицакинуммоК

онвиткаястюялвтсещ

хяинелварпанхувдв

ябессморедилеитянС

-ертоиитсонневтстевто

-ьлопвитсалвтоеинеч

иицазинагроыппургуз

-зовеинелватсодерП

-варпуомаситсонжом

момеалежвяинел

емижерыппургялд

-совиицакинуммоК

-оганястяортсмонвон

евонсойоньлатнозир

еыньлиС

ыноротс

-яроп,ьтсончорС

-еузаксдерп,код

вотатьлузерьтсом

-ябохынчилеинелисУ

-енлопывопвтсьлетаз

зеречытобарюин

иинелварпувеитсачу

ьнедьтачантеяловзоП

иястидовотэкак,кат

автсьлеташемвзеб

аредил

еыбалС

ыноротс

-редскяицнеднеТ

-ивидниюинавиж

-аицинийоньлауд

ывит

йиксечитаркомеД

огонмтеубертьлитс

инемерв

ьтяретоптежомаппурГ

яинеживдиьтсорокс

-ашемвогоксредилзеб

автсьлет

2. Исследования университета штата Огайо.

Их целью была разработка двухфакторной теории руководства. За

основу были взяты две переменные: структурные отношения и отно-

шения в рамках этой структуры. К первой относятся образцы пове-

дения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру

отношений в группе (роли, правила, процедуры). Вторая перемен-

ная включает образцы поведения, отражающие уровень или каче-

ство отношений между лидером и последователями (дружественность,

симпатии, взаимное доверие). В ходе исследований была установле-

на связь между указанными двумя переменными и различными кри-

териями эффективности. Так, было установлено, что лидеры, пове-

146

дение которых характеризуется наличием двух переменных, более

эффективны в своей работе, чем имеющие у себя лишь одну состав-

ляющую.

Не удалось установить единого верного стиля эффективного лидер-

ства, применяемого в любых условиях.

Чем больше внимания уделяется структуре отношений и всему тому,

что связано с работой, тем больший эффект достигается при следую-

щих условиях:

– сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) с целью по-

лучения соответствующих результатов;

– задание удовлетворяет работников;

– работники зависят от лидера в получении информации и указаний

о том, как делать работу;

– работники психологически подготовлены быть полностью инст-

руктированными лидером. Усиленное внимание отношениям в струк-

туре и всему тому, что соответствует нуждам и желаниям работников,

дает эффект тогда, когда:

– задания не являются рутинными и непривлекательными для работ-

ников;

– работники должны сами научиться чему-то;

– работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет

на уровень выполнения работы;

– не существует значительных различий в статусе между лидером и

работниками.

Эффективность лидерства зависит от:

– организационной культуры;

– используемой технологии;

– ожидания от использования определенного стиля руководства;

– морального удовлетворения от работы с руководителем определен-

ного стиля;

3. Исследование Мичиганского университета.

Ставило своей целью определить различия в поведении эффектив-

ных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные

в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работу и на

работников. Результаты исследования позволили сделать следующие

выводы об эффективном лидере:

– имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию

хороших отношений с ними;

147

– использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению

работниками;

– устанавливает предельно высокий уровень выполнения и напря-

женные задания.

Позднее эти выводы были положены в основу концепции, разрабо-

танной Ренсисом Ликертом и получившей название «Системы управ-

ления 1, 2, 3, 4». Выводом из этих исследований является то, что усло-

вием эффективного лидерства является оказание поддержки работникам

и привлечение их к принятию решений (табл. 5.3).

Таблица 5.3

Примеры содержания «Систем управления 1, 2, 3, 4» Ликерта

-ицазинагрО

еынно

еыннемереп

1аметсиС2аметсиС3аметсиС4аметсиС

-еводьневорУ

аредиляир

-ичдопмиовс

огеимыннен

ьтсоннереву

хинв

неревуеН

-ичдопв

ихыннен

-яреводен

мите

-ьлетидохсинС

ьтсоннеревуяан

апитеиреводи

"бар–ретсам"

иьтсоннеревУ

апитеиревод

"-доп–киньлачан

"йынненич

меиналежс

ьтаворилортнок

-неревуяанлоП

еиреводиьтсон

месвов

реткараХ

йомеузьлопси

иицавитом

-гу,хартС

-ан,ызор

ияиназак

-ьледто

-анзовеын

яинеджарг

-еджарганзоВ

-ерповияин

еремйоннелед

яиназакан

-еджарганзоВ

еыньледто,яин

ияиназакан

йоротокенв

-вирпинепетс

-сачукеинечел

-елварпувюит

иин

еоньлаиретаМ

еинеджарганзов

ыметсисевонсоан

,яинаворилумитс

йоннатобарзар

яитсачумотечус

вокинтобар

иинелварпув

реткараХ

яиняилв

-неничдопан

-омиазвихын

еивтсйед

иминс

еобалС

-омиазв

,еивтсйед

еоннавонсо

ехартсан

-еводени

иир

-омиазвеобалС

-енсеивтсйед

мотечумыроток

-ичдопяиненм

ихартс,хыннен

ьтсонжоротсо

хынненичдопу

-иазвеоннеремУ

еивтсйедом

ончотатсодс

челвяорпмытса-

оннеревумеин-

хакинтобарвитс

минкяиреводи

-урдиеокобулГ

-иазвеонневтсеж

-арсеивтсйедом

-ыв,имакинтоб

ьтсоннеревуяакос

еиреводихинв

минк

Система 1 представляет собой ориентированный на выполнение за-

дания сильно структурированный авторитарный лидерский стиль. В

148

противоположность cистема 4 – это стиль, ориентированный на разви-

тие отношений с подчиненными и групповую совместную работу.

Cистемы 2 и 3 являются как бы промежуточными стадиями. Исследо-

вания показали, что эффективное лидерство чаще располагается ближе

к системе 4 и реже к системе 1. Однако на практике следование стилю

по системе 4 требует радикальных изменений не только в поведении

лидера, но на всех уровнях в поведении его последователей.

4. Управленческая сетка Блейка и Моутона (рис. 5.1).

Внимательное отношение

к потребностям людей в целях

установления отношений

удовлетворенности с целью

создания дружеской атмосферы

5.5

Управление организацией

Баланс усилий по необходимости завершить работу

в условиях нормального морально-психологического климата

Мало управления Управление работой

Приложение минимальных

усилий во всех направлениях

в попытке сохранить

занимаемых позиций

Организация работы

с минимальным вниманием

к человеческому фактору

1.9

Управление людьми.

9.9

Управление участием.

Тесное взаимодействие и

взаимные обязательства,

общие интересы и цели

Доверие и уважение членов

команды

987654321

9.11.1

Низкий ВысокийИнтерес к работе

Низкий

Высокий

Интерес к человеку

Рис. 5.1

Учитывает поведение лидера, связанное с интересом к производству

и интересам к людям. Переменные управленческой сетки связаны с пред-

почтениями лидера при выборе стиля. Обследования значительного чис-

149

ла менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что

независимо от ситуации стиль 9.9 является лучшим (рис.5.1).

5. Концепция «вознаграждения и наказания».

В данной концепции лидер рассматривается в качестве человека,

управляющего процессом изменения поведения подчиненных в жела-

тельном направлении. Эта теория выделяет четыре типа лидерского

поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказа-

ния (рис. 5.2).

Вознаграждение Наказание

Изменение

поведения через ...

Без связи

с ситуацией

Изменение поведения

В связи

с ситуацией

Наказание за уровень

выполнения работы.

Степень, с которой лидер

использует жесткие меры

при выполнении подчиненным

и работы на низком уровне.

Вознаграждение за уровень

выполнения работы.

Степень, с которой лидер

использует вознаграждение

при выполнении подчиненным

работы на высоком уровне.

Наказание без учета качества

работы.

Степень, с которой лидер

использует жесткие меры

независимо от того, насколько

тот хорошо выполняет свою

работу.

Вознаграждение без учета

качества работы.

Степень, с которой лидер

вознаграждает подчиненного

независимо от того, насколько

тот хорошо выполнил

свою работу.

Рис. 5.2

На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполнения

работы приводит к превышению получаемого работником удовлетворе-

ния от работы.

Рассмотренные концепции еще раз достаточно ясно свидетельству-

ют о том, что лидерами становятся, а не рождаются. Лидерское поведе-

ние может быть развито и улучшено посредством обучения и специаль-

ной подготовки.

150

5.3. Теории ситуационного лидерства

Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении уни-

версального стиля эффективного лидерства, побудили ученых к разра-

ботке новых подходов к изучению лидерства – в рамках ситуационных

теорий. Главной идеей ситуационного подхода является предположе-

ние, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуа-

циях. Ситуационный подход изучает влияние и взаимодействие различ-

ных ситуационных переменных, для того чтобы предсказать возможное

поведение лидера. Ниже будут рассмотрены некоторые концепции си-

туационного лидерства.

5.3.1. Континиум лидерского поведения Танненбаума – Шмидта

В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи воз-

можных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на от-

ношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей

и создавшейся ситуации. На рис. 5.3 показан весь спектр выборов меж-

ду демократической и авторитарной альтернативами с учетом интереса

Демократический стиль

Ориентация на отношения

Авторитарный стиль

Ориентация на работу

Область свободы действия

для последователей

Источник

власти

лидер дает последователям действовать в пределах зоны

"свободы";

лидер в определенных пределах делегирует решения группе;

лидер выдвигает проблемы, просит дать предложения и

принимает решения;

лидер предлагает решения;

лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить;

лидер убеждает последователей в своих решениях;

лидер принимает решения и доводит их до подчиненных.

–

Рис. 5.3