Лысов О.Е. Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

101

внутри организации. Эти методы связаны с использованием измене-

ний в структуре организации для разрешения конфликтов, уже по-

лучивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности

конфликта. В эту группу входят методы, связанные:

– с использованием руководителем своего положения в организации

(приказ, распоряжение, директива и т. п.);

– с “разведением” частей организации – участников конфликта (“раз-

ведение” их по ресурсам, целям, средствам и т. д.) или снижением их

взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

– с созданием определенного “задела” в работе взаимозависимых

подразделений (запас материалов и комплектующих);

– с введением специального интеграционного механизма для конф-

ликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координа-

тор и т. п.);

– со слиянием разных подразделений и наделением их общей зада-

чей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела

кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием

каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-

учетными функциями).

102

4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Организация – это сложный механизм, основой жизненного потен-

циала которого является организационная культура: то, ради чего люди

стали членами организации; то, как строятся отношения между ними;

какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организа-

ции они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо и т. д. Все

это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно

предопределяет успех функционирования и выживания организации в

долгосрочной перспективе. Организационная культура не так явно про-

является на поверхности, ее трудно “пощупать”, но она является свое-

образной “душой” организации.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в

организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы

отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью,

оказывающей активное воздействие на членов организации, модифи-

цирующей ее поведение в соответствии с теми нормами и ценностями,

которые составляют ее основу.

Организационная культура играет очень важную роль в жизни орга-

низации и должна являться предметом пристального внимания со сторо-

ны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной

культуре, сильно зависит от нее, но и может, в свою очередь, оказывать

влияние на формирование и развитие организационной культуры.

4.1. Концепция организационной культуры

4.1.1. Понятие и структура организационной культуры

В настоящее время концепция организационной культуры не имеет

единственно “верного” толкования. Тем не менее большинство авто-

ров сходится на том, что культура организации представляет собой слож-

ную композицию важных предположений (часто не поддающихся фор-

мулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами

коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимае-

мые большей частью организации философия и идеология управления,

предложения (предположения), ценностные ориентации, верования,

ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и вза-

имодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организа-

103

ционная культура проявляется в отношениях между людьми в организа-

ции и в отношении людей к работе.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований орга-

низационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве

определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений,

которых придерживаются члены организации в своем поведении и дей-

ствиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей ин-

дивида среды (группы, организации, общества, мира) и резюмирующих

ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношение и т. д.).

Нередко трудно бывает сформулировать это видение применительно к

организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придержи-

ваться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авто-

рами в определение организационной культуры. Ценности ориентиру-

ют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или

недопустимым в данной конкретной организации.

Символика считается третьим общим атрибутом понятия организа-

ционной культуры. Посредством символики ценностные ориентации

“передаются “ членам организации. Многие фирмы имеют специаль-

ные , предназначенные для всех документы, в которых они детально

описывают свои ценностные ориентации. Как правило, это рекламные

символы, носящие рекламный характер.

Таким образом, можно дать следующее определение организацион-

ной культуры: организационная культура – это набор наиболее важных

предположений, принимаемых членами организации и получающих

выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ори-

ентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации переда-

ются индивидом через “символические” средства духовного и матери-

ального внутриорганизационного окружения.

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь на-

бором предположений, ценностей, верований и символов, следование ко-

торым помогает людям в организации справиться с их проблемами. Э. Шайн

предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням.

Познание организационной культуры начинается с первого, “повер-

хностного” или “символического” уровня, включающего такие види-

мые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, ис-

пользование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык,

лозунги и т. п. или все то, что можно ощупать и воспринимать через

104

известные пять чувств человека. На этом уровне вещи и явления легко

обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать

в терминах организационной культуры.

Вторым уровнем является “подповерхностный” уровень. На этом

уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые чле-

нами организации в соответствии с тем, насколько эти ценности отра-

жаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит

сознательный характер и зависит от желания людей.

Третий, “глубинный” уровень включает в себя базовые предположе-

ния, которые трудно осознать даже самим членам организации без со-

знательного сосредоточения на этом вопросе. Эти предположения час-

то принимаются бессознательно и бездоказательно и включают в себя

отношения с природой, понимание реальности, времени и простран-

ства, отношение к человеку.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, суще-

ствует деление организационных культур на субъективные и объектив-

ные. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых

работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из

группового восприятия организационного окружения с его ценностя-

ми, нормами и т. д. Сюда включаются герои организации, мифы, исто-

рии об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ри-

туалы, восприятие языка и лозунгов.

Субъективная организационная культура служит основой формиро-

вания управленческой культуры, то есть стилей управления и решения

руководителем проблем.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физи-

ческим окружением, создаваемым в организациях: само здание и ди-

зайн, имидж организации, место расположения, оборудование и мебель,

цвета, удобства и т. д. Все это в той или иной степени отражает ценно-

сти, которых придерживается данная организация.

4.1.2. Содержание организационной культуры

Существует много подходов к выделению различных атрибутов,

характеризующих культуру на определенных уровнях. Б. Харрис и

Р. Морган (1991) предлагают рассмотреть конкретную культуру на

основе 10 характеристик.

1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры це-

нят сокрытие работником своих собственных настроений, другие по-

105

ощряют их внешнее проявление, в одних случаях независимость и твор-

чество проявляются через сотрудничество, а в других – через индиви-

дуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование уст-

ной, письменной, невербальной коммуникации, “телефонного права” и

открытости коммуникации разнится от группы к группе; жаргон, абб-

ревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой,

функциональной и территориальной принадлежности организации).

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнооб-

разие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика,

прическа и т. п. (подтверждают наличие множества микрокультур)).

4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (орга-

низация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых

мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафе-

терий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и

длительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или

отдельно и т. п.).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (сте-

пень точности и относительности времени у работников; соблюдение

временного распорядка и поощрения за это; (монохроническое или по-

лихроническое использование времени)).

6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и

власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу,

религии и гражданству и т. п.; степень формализации отношений, по-

лучаемой поддержки, пути разрешения конфликтов).

7. Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо, а что

такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отноше-

нии определенного типа поведения – что люди ценят в своей организа-

ционной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. п.) и как

эти ценности сохраняются).

8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в

руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведе-

ние, в справедливость и т. п.; отношение к коллегам, к клиентам и конку-

рентам, к злу и насилию, агрессии и т. п.; влияние религии и морали).

9. Процесс развития работника и научение (бездумное или осознан-

ное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процеду-

ры информирования работников; признание или отказ от примата ло-

106

гики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация

в мышлении или заучивании; подходы к объяснению причин).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответ-

ственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабоче-

го места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и воз-

награждение; отношение “человек–машина”; индивидуальная или

групповая работа; продвижение по работе).

В понимании концепции организационной культуры может оказать по-

мощь модель отношений между содержанием культуры организации, ее про-

явлением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками.

Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физи-

ческое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно

воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми

чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помога-

ет им понять и интерпретировать культуру организации.

Содержание организационной культуры влияет на направленность

поведения и определяется не простой суммой предложений, а тем, как

они связаны между собой и как они формируют определенные образцы

поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является от-

носительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базо-

вые предположения, что указывает на то, какая политика и какие прин-

ципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между

разными наборами предположений.

В одной и той же организации может быть много “локальных” куль-

тур. При этом имеется в виду отдельно одна, преобладающая во всей

организации, культура и культура ее частей (уровней; подразделений;

профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых

и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под

крышей одной общей культуры.

Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации могут

существовать типы субкультур, которые достаточно упорно отверга-

ют цель организации. Среди этих организационных контркультур мо-

гут быть выделены следующие виды: 1) прямая оппозиция ценностям

доминирующей организационной культуры: 2) оппозиция структуре

власти в рамках доминирующей культуры организации; 3) оппозиция

к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых домини-

рующей культурой. Контркультуры в организации появляются обычно

тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как

107

они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого

удовлетворения. В определенном смысле организационные контркуль-

туры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, то

есть когда существующая система поддержки разрушилась и люди пы-

таются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в орга-

низации. Некоторые “контркультурные” группы могут стать достаточно

влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных

со значительными изменениями в природе, конструкции и характере

организации.

4.2. Развитие организационной культуры

4.2.1. Формирование организационной культуры

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что,

естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует

практика, две организации, функционирующие в одном и том же окру-

жении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому,

что через свой коллективный опыт члены организации по-разному ре-

шают две очень важные проблемы. Первая – это внешняя адаптация:

что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано.

Вторая – это внутренняя интеграция: как работники организации реша-

ют свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации

проблемы. Проблемы внешней и внутренней интеграции по Э. Шайну

выглядят следующим образом.

Проблемы внешней адаптации и выживания:

1. Миссия и стратегия. Определение миссии организации и ее глав-

ных задач; выбор стратегии во исполнение этой миссии.

2. Цели. Установление специфических целей; достижение согласия

по целям.

3. Средства. Методы, используемые для достижения целей; дости-

жение согласия по используемым методам; решения по организацион-

ной структуре, системам стимулирования и подчиненности.

4. Контроль. Установление критериев измерения достигнутых инди-

видом и группами результатов; создание информационной системы.

5. Коррекция. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и

групп, не выполнивших задание.

108

Проблемы внутренней интеграции:

1. Общий язык и концептуальные категории. Выбор методов комму-

никации; определение значения используемого языка и концепций.

2. Границы групп и критерии вхождения и выхода из групп. Установ-

ление критериев членства в организации и ее группах.

3. Власть и статус. Установление правил по приобретению, под-

держанию и потере власти; определение и распределение статусов

в организации.

4. Личностные отношения. Установление правил об уровне и харак-

тере социальных отношений в организации между полами, возрастами,

и т. п. ; определение допустимого уровня открытости на работе.

5. Награждения и наказания. Определение желательного и нежела-

тельного поведения.

6. Идеология и религия. Определение значения вещей, не поддаю-

щихся объяснению и не подвластных контролю со стороны организа-

ции; вера как снятие стресса.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и на-

хождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлени-

ем к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс дос-

тижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями

внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отно-

шения к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успе-

хи и неудачи и т. п.

Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то,

что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это по-

может им сформировать понимание их вклада в выполнение организа-

цией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и вы-

бору средств их достижения. В одних организациях работники уча-

ствуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя

ответственность за их достижение. В других работники участвуют только

в выборе методов и средств достижения целей (рис. 4.1).

В любой организации работники склонны участвовать в следующих

процессах:

– выделять из внешнего окружения важное и неважное для орга-

низации;

– разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

– находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

109

Работники нуждаются в приемлемых способах доведения до пред-

ставителей внешней среды информации о своих реальных возмож-

ностях, преимуществах и успехах. Важно также, чтобы коллектив

знал о том, когда можно допустить неудачу.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддер-

жанием эффективных отношений по работе между членами коллекти-

ва. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуще-

ствования в организации.

Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления

специфики в отношении себя, что относится как к определенным груп-

пам (субкультурам), так и ко всему коллективу организации.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее

лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять

культуру организации (табл. 4.1). В очень большой степени влияние ли-

дера или основателя компании на формирование культуры проявляется,

если он является сильной личностью (ярко выраженная управленческая

культура), а организация только создается. Формирование культуры орга-

низации связано с внешним для организации окружением:

ОТНОШЕНИЯ

АВТОКРАТИИ

Корпоративный

тип культуры

ОТНОШЕНИЯ

«ДОКТОР-ПАЦИЕНТ»

Консультативный

тип культуры

ОТНОШЕНИЯ

ДЕМОКРАТИИ

Предпринимательский

тип культуры

ОТНОШЕНИЯ

АВТОНОМИИ

«Партизанский»

тип культуры

Степень привлечения

работников

к выбору средств

для достижения

поставленных

целей

Степень привлечения работников

к установлению целей

в группе/организации

Высокая

Низкая

Высокая

Низкая

3 4

Типовые примеры:

1 – традиционно управляемая корпорация с централизованной системой;

2 – институты социальных и других услуг (лечебные и учебные заведения);

3 – кооперативы, творческие союзы, клубы;

4 – группы и организации, управляемые “по целям” или по “результатам”, компании со струк-

турой “перевернутой пирамиды”.

Рис. 4.1

110

– деловая среда в целом и в отрасли;

– образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано

со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью тех-

нологических и других изменений, с особенностями рынка потреби-

телей и т. п. Известно, что компаниям отраслей “высокой техноло-

гии” присуще наличие культуры, содержащей “инновационные”

ценности и веру “в изменения”.

Анализ факторов формирования организационной культуры показы-

вает, что она является предметом развития и изменения в течение всей

жизни организации. Поэтому в силу “глубинности” базовых предполо-

жений и их “устойчивости” указанные процессы протекают, скорее, по-

степенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

Таблица 4.1

Два подхода к формированию лидерами

организационной культуры

яанвитартсинимдА

арутьлук

еынноицазинагрО

еыннемереп

яаксьлетаминирпдерП

арутьлук

енвзИялортнокаметсиСиртунзИ

ассецорпкинневтсбоСитсонневтсбосяинешонтОавтсещумикинневтсбоС

атнемомтедЖмятсонжомзовкеинешонтОксиоптедеВ

-оньланоицаР

еоксечигол

еонневтсещумиерП

мелборпеинешер

еонвитиутнИ

яицазилартнеЦйичомонлопеинаворигелеДяицазилартнецеД

яаксечихрареИ

аруткуртсяанноицазинагрОяаветеС

"конебер"–"йылсорзВ"иицанидробусяинешонтО"йылсорзв"–"йылсорзВ"

юицазинагроаН

сукофйынноицазинагрОакеволечаН

итсомиотсеинежинС

яигетартсяанневтсдовзиорПяицаицнереффиД

автсдовзиорп

ьтсоньлетидовзиорП

илецеынвалГьтсонвиткеффЭ

йынметсиСюинелварпукдохдоПйынноицаутиС

иицаргетнИ

ястеуриткеорпатобаР

йицизопс

иимонотвА

маливарпоПытобареиненлопыВеоксечровТ

яицакифидоМ

яиненемзиеымидоворПеыньлакидаР

оньливарполедьталеД

срукйищюагалоповонсО

йивтсйед

оледеоньливарпьталеД