Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия

Подождите немного. Документ загружается.

Стратегическое

планирование

Перспективы

Цели

Стратегия

Задачи

Текущие

программы

Стратегические

программы

Выполнение

по

подразделениям

•

Оперативный

контроль

Выполнение

по

проектам

Стратегический

контроль

Рис.

3.2. Общая схема стратегического планирования

Слабые

стороны

— это внутренние характеристики компании,

негативно воздействующие или ограничивающие ее деятельность.

ходе

анализа внутренней среды оцениваются организационная

структура, компетентность и качество управленцев, характерис-

тики

человеческих ресурсов.

Угрозы.

Угрозами называют факторы внешней среды, которые

могут

препятсвовать достижению стратегическихцелей организации.

Возможности

— это возможности внешней среды, которые,

возможно,

будут

способствовать достижению компанией страте-

гических целей.

Общая оценка внешней среды по девяти составляющим. Стра-

тегическое поведение организации находится под воздействием

элементов среды задач (действия конкурентов, покупатели, по-

ставщики,

источники рабочей силы), а элементы генеральной сре-

ды оказывают на организацию скорее косвенное влияние,

но,-

тем

не

менее,

требуют

анализа и

учета

при планировании мероприя-

тий.

Генеральная среда включает в себя технологические откры-

тия,

экономические, законодательные, политические и междуна-

родные события, а также социокультурные изменения. Кроме

того, дополнительные возможности и угрозы

могут

быть связаны

с группами влияния и заинтересованными группами, кредиторами,

доступом к природным ресурсов, урослем отраслевой конкуренции.

Строится т.н. линия нынешних возможностей, которая опреде-

ляет потенциал предприятия (фирмы) и

служит

в качестве ориенти-

ра на

будущее,

а также является основой для составления программ

текущих планов.

В ряде

случаев

линия возможностей может оказаться неприемле-

мой для предприятия (фирмы) по ряду причин, а именно: либо невер-

но

определен набор видов деятельности, либо в перспективе обнару-

Стратегия

Сумма навыков

Совместные ценности

Структура

Система

Сотрудники Стиль

Рис.

3.3. Модель

Мак-Кинси

«7С»

живается несоответствие

между

долгосрочными и краткосрочными

планами,

или в стремлениях предприятия (фирмы) достичь темпов

роста превышающих линию перспектив.

Задачей четвертого шага является оценка недостатков нынеш-

него набора видов деятельности и определение новых видов

услуг,

которым предприятию (фирме)

следует

перейти.

При

переходе

фирмы (предприятия) к новым видам деятельно-

сти или к стратегическому планированию прежде всего необходи-

мо определено,

будет

ли фирма успешно функционировать при

осуществлении новых видов деятельности.

Отсюда

вытекает одно

из

главных правил выбора стратегии развития, состоящее в том,

что новые стратегии как в традиционных отраслях (рынках), так

в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному

потенциалу предприятия (фирмы). Поэтому одним из первых ша-

гов в разработке принципов стратегического планирования являет-

ся

анализ потенциала предприятия (фирмы) с точки зрения опреде-

ления

ее сильных и слабых сторон.

Необходимо обратить внимание на то, что предприятие, агрес-

сивно

действующее

в своей среде, новаторское в научно-техни-

ческом отношении, ориентированное на качество, а не на коли-

чество выпускаемой продукции, адаптивное по внутреннему строе-

нию

своих управленческих систем, все в большей степени зависит

от человеческого фактора.

На

этом этапе можно рекомендовать использовать модель Мак-

Кинси

«7С».

Она не предлагает готовых вариантов стратегии, а слу-

жит для осмысления основных внутренних факторов предприятия,

фирмы,

оказывающих влияние на его развитие в перспективе. К этим

факторам относятся: стратегия, сумма навыков, совместные ценно-

сти,

структура

организации, системы, сотрудники предприятия,

стиль. Взаимосвязь основных факторов развития показана на рис. 3.3.

Модель показывает важность для планирования, помимо разра-

ботки финансовых показателей, таких факторов как качество работы,

квалификация

сотрудников, т.е. навыков, а также человеческих отно-

шений

и личных потребностей сотрудников предприятия, выражен-

ных в понятиях «совместные ценности» и

«культура

организации».

Модель определяет последовательность внутренних действий

предприятия после принятия стратегии, а именно:

а) планирование основных внутренних факторов предприятия

(необходимых навыков и культуры), соответствующих вы-

бранной

стратегии;

б) установление вторичных по отношению к основным элемен-

тов: структуры, системы, штата сотрудников, стиля руко-

водства.

В соответствии с моделью

«7С»

планирование деятельности

предприятия воспринимается не только как процесс создания фир-

менных

схем

и совокупности количественных показателей, но

как процесс установления связи и согласия

между

сотрудниками,

увязки их интересов,

учета

всех

сторон деятельности человека на

предприятии.

На

пятом

шаге

помимо постановки

двух

групп задач (кратко-

срочных и стратегических) осуществляется распределение ответ-

ственности за получение прибыли от их реализации. Причем она

возлагается на оперативные производственно-хозяйственные под-

разделения, а ответственность за стратегическое развитие — на

стратегические хозяйственные центры (СХЦ) или стратегические

хозяйственные подразделения (СХП), формирующие «хозяйствен-

ный

портфель» предприятия (фирмы).

Таким

образом краткосрочное оперативное планирование направ-

лено на обеспечение получения прибыли в текущий момент, а страте-

гическое — на создание экономического потенциала в

будущем.

Цели,

связанные с получением прибыли в текущий момент, пре-

вращаются в текущие планы, а цели, связанные с

будущим

эконо-

мическим потенциалом — в планы перспективные (или планы раз-

вития).

Текущий план включает комплект производственных про-

грамм и финансовых смет (бюджетов), которые разрабатываются

для каждого подразделения. Обычно эти программы и

бюджеты

детально составляются на год, а с меньшей детализацией на —

3-5 лет.

Перспективный

план включает проекты, отличающиеся от про-

грамм по следующим параметрам:

• временному интервалу;

• разбивке по времени внутри годового периода;

• ориентации на решение задач, а не на

работу

подразделений.

В отличие от подразделений фирмы проекты создаются на вре-

менной,

а не на постоянной основе, они разрабатываются от слу-

чая к

случаю

— для достижения конкретных целей.

Опыт показал, что система текущего контроля, которая использу-

ется для управления внедрением операционных программ и бюд-

жетов, несовместима с системой управления стратегическими

проектами.

Контроль стратегии означает контроль за финансированием та-

ких стратегических мероприятий, как введение в эксплуатацию но-

вой

производственной линии, переход на новую технологию, внед-

рение

в новую стратегическую зону хозяйствования.

Как

правило, контроль начинается с планирования, затем раз-

рабатывается технология, изучается рынок, изготавливается

пробная

партия продукции, разрабатывается система маркетинга.

Проект

считается реализованным после поступления созданной

продукции в полном объеме на рынок.

Финансовая

смета (бюджет) подразделяется в соответствии

деятельностью предприятия на две позиции — текущую и стра-

тегическую, приносящие различную прибыль.

Позиции

текущего бюджета включают:

а) постоянное получение прибыли от использования действующих

мощностей

фирмы;

б) объем капиталовложений в увеличение мощностей фирмы;

в) объем капиталовложений ради увеличения прибыли с помощью

снижения

себестоимости.

Позиции

стратегического бюджета:

а) капиталовложения в повышение конкурентоспособности

стратегической зоне хозяйствования;

б) вступление в смежные в географическом отношении зоны;

в) вступление в новые стратегические зоны хозяйствования и пре-

кращение

капиталовложений в неприбыльные.

Сформированный

таким образом двойной

бюджет

дает

следую-

щие

преимущества:

1) средства выделяются целевым порядком для стратегической

деятельности;

2) деление бюджета помогает сохранять баланс капиталовложе-

ний

и доходов на короткие и длительные сроки;

3) деление бюджета предполагает для обоснованности капиталов-

ложений

по каждому виду деятельности составление графиков

сравнение кривых доходов по соответствующим бюджетам.

Например,

если доходы после увеличения управленческого по-

тенциала от производственной деятельности

растут

медленно,

но

погашают значительную часть текущего бюджета, это зна-

чит, что рост соответствующего потенциала не дал ожидаемо-

го эффекта. График определяет зависимость роста доходов во

времени.

Таким

образом, двойной

бюджет

является действенным рычагом

управления будущим предприятия (фирмы) всякий раз, когда страте-

гический

бюджет

составляет значительную часть общего бюджета.

Действенным способом реализации стратегических проектов

является

также разделение предприятия (фирмы) на две фирмы, ко-

торые подчиняются главной

компании.

Одна фирма, имеющая ста-

бильный

доход

и экономически выгодное положение, отвечает за

текущую производственно-хозяйственную деятельность, другая —

за развитие новых стратегических зон хозяйствования. Такой под-

ход позволяет компании образовать две независимые и самостоя-

тельные фирмы, которые не вступают в конфликт

между

собой

процессе работы.

В системе долгосрочного планирования цели претворяются

программы действий, а краткосрочные и текущие планы, направ-

ленные

на достижение прибыли в текущий момент, разрабатыва-

ются для каждого из главных подразделений фирмы. Эти програм-

мы

и краткосрочные планы, выполняемые соответствующими

подразделениями, и ориентируют их в повседневной работе, на-

правленной

на обеспечение текущей рентабельности, тогда как

страгегические программы и годовые планы закладывают основы

будущей

рентабельности, а это плохо вписывается в систему ис-

полнения

текущих операций и

требует

отдельной системы испол-

нения,

построенной на управлении проектами. Стратегическая сис-

тема исполнения

требует

отдельной, особой системы контроля

(страте: нческого контроля).

Долгосрочное планирование отвечает потребностям фирмы

тех случаях, когда

будущее

выводится из прошлого с помощью

экстраполяции.

В системе стратегического планирования такой прием, как

экстраполяция,

не возможен, она заменена развернутым стратеги-

ческим

анализом, который связывает перспективы и цели

между

собой для выработки стратегии

Как

уже отмечалось, под стратегией корпорации (фирмы) по-

нимаегся

совокупное^ правил долговременного распределения

ресурсов (инвестиций), дающая представление о

будущем

поло-

жении

компаний (примерами

могут

служить стратегии, разрабо-

тайные Японией

используемые

ею для

своего выживания

кон-

курентной борьбе

на

международных рынках).

Привлечение

инвестиций

расширение производства

с це-

лью модернизации оборудования

экономии энергии

требует

проведения

работ

по

разработке стратегий долгосрочного

пла-

нирования.

Можно

выделить

два

типа стратегий, вытекающих

из

долго-

срочных планов:

1) стратегии, обеспечивающие план

«с

растущим горизонтом вре-

мени»;

2) стратегии, обеспечивающие план, разрабатываемый проектным

методом.

План

«с растущим горизонтом времени»

разрабатывается сле-

дующим образом.

На

первом этапе формируются краткосрочные

планы

(бюджеты), разрабатываемые

рамках годового периода.

На

втором этапе разрабатывается пятилетний план, содержа-

ние

которого

на

первый

год

совпадает

краткосрочным планом.

По

прошествии

года

два

годовых

плана (отчетный

предстоящий)

сравниваются

пятилетний план пересматривается. Такая проце-

дура

повторяется ежегодно.

При

разработке плана проектным методом принимают

во

вни-

мание

возрастающее значение таких специфических направлений,

как

планирование инвестиций

оборудование или планирование

исследований

развития,

что

позволяет разработать

долгосроч-

ный план управления и

связанный

с ним

долгосрочный план

производства. После составления плана инвестиций разрабаты-

ваются долгосрочные планы производства, продажи

капитала.

Этот

тип

долгосрочного планирования развивался исходя

из за-

дачи улучшения экономических условий

быстрого экономи-

ческого роста.

При

разработке стратегий

не

следует

забывать,

что

решение

формировании портфеля заказов основывается

на

сопоставлении

прибыли

риска. И если предполагается, что

доходы

будут

одинако-

вы,

то

избирается тот вариант, который связан

наименьшим риском.

то

же самое время при том же риске предпочтение отдается вариан-

ту

более высокой прибылью. Другими словами, при формировании

портфеля заказов

следует

стремиться к предотвращению риска, т.е.

поиску стратегии, максимизирующей синергический эффект.

Синергизм (синергия) — стратегические преимущества, возни-

кающие при сосредоточении

двух

или более предприятий (фирм)

одних

руках.

результате

этого мероприятия повышается

эффективность,

что проявляется в росте производительности

(или) снижении издержек производства: эффект совместных

действий оказывается выше простой суммы индивидуальных уси-

лий.

Преимущества синергизма определяются формулой: 2 + 2 = 5,

иначе говоря, суммарная

отдача

всех

капиталовложений фирмы

выше, чем сумма показателей отдачи по всем ее хозяйственным

подразделениям без

учета

преимуществ использования общих ре-

сурсов и взаимодополняемости.

Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуаль-

ность в их расходовании, а руководители-предприниматели оказы-

ваются ценнее руководителей-технократов.

Внедрение методов стратегического планирования в значи-

тельной мере зависит от характера воззрений персонала — его

стремления либо к стабилизации достигнутого, либо к радикаль-

ным

новшествам; враждебное, нейтральное или полное энтузиазма

отношение к переменам; готовность к риску, его поиску или, наобо-

рот, всяческое уклонение от него; ориентация на прошлый опыт

или

на творческое освоение

будущего.

Широкое

распространение идеи стратегического

подхода,

ле-

жащей в основе стратегического внутрифирменного планирова-

ния

и управления, обычно связывают с разработкой концепции

«корпорации, ориентированной в

будущее»,

которая получила по-

пулярность в зарубежной практике начиная с середины 60-х гг.

Эта концепция предполагала сначала необходимость гибкой адап-

тации фирмы (корпорации) к внешней социально-экономической

технологической среде, а затем — активное воздействие на

внешнюю

среду

фирмы. Стратегическое мышление с использова-

нием

этой концепции сводится к «пониманию того места, которое

фирма

(корпорация) занимает в мире», к определению положения,

которому она стремится, и к оценке «реалистичности перехода

из

одного положения в

другое».

В стратегическом планировании изменение возможностей со-

четается с выбором стратегий. Сложность этой процедуры объясня-

ется

двумя

причинами.

1-я причина заключается в том, что выбираемая стратегия и орга-

низационные

возможности предприятия взаимосвязаны.

2-я причина — что планирование стратегического потенциала

фирмы

является сложным и

требует

от руководства определенно-

го уровня подготовки.

Возможности планирования стратегического потенциала фир-

мы базируются на пяти взаимосвязанных компонентах

1. Квалификация и кругозор

ведущих

специалистов фирмы.

2. Общественный климат

(культура

отношений) внутри фирмы.

3. Методы работы и организационная

структура.

4. Умение администрации вести организационную

работу.

Таким

образом, первое существенное отличие стратегического

планирования

от принятия решения посредством выбора страте-

гических позиций состоит в дополнении его стратегий реализации.

Как

показал опыт, в тех

случаях,

когда планирование связано

с необходимостью кардинального изменения возможностей обще-

фирменного управления, а реализация плана встречает мощное со-

противление внутри существующей организации. И если в

ходе

вы-

полнения

плана не принимать специальных мер для уменьшения

этого сопротивления, его преодоления и научиться им управлять, то

планирование рискует из аналитического стать паралитическим.

Второе отличие стратегического планирования от принятия

решения

посредством выбора стратегических позиций состоит

систематическом преодолении сопротивления переменам в

ходе

реализации планируемой стратегии и планируемой смены органи-

зационных возможностей.

Определяющими для фирмы при выборе стратегии развития

являются два фактора:

влияние внешней среды;

• уровень притязаний администрации фирмы.

Если фирма рассчитывает обеспечивать оптимальную рента-

бельность при имеющемся у нее в наборе

видах

деятельности

в рамках принятых ею стратегий конкуренции, то ей как, мини-

Таблица

3 3

Усиление нестабильности среды

фирмы

^~"~\^

Стадии

Харак-^~\.

теристики

^\^

Привычность

событий

Темп

изменений

Предсказуемость

будущего

1900

г.

Реакция

на

проблемы

Привычные

Медленее,

чем

реакция фирмы

По

аналогии

с прошлым

1930

г.

Реакция

на

проблемы

пределах

экстраполяции

опыта

1950

г.

Предвидение

1970

г.

Исследование

Неожиданные,

но

имеющие

аналогии

прошлом

Сравнимый

реакцией фирмы

Путем

экстраполяции

1990

г.

Творчество

Неожиданные

совершенно

новые

Быстрее,

чем

реакция фирмы

Предсказуемые

серьезные

проблемы

новые

возможности

Частичная

предсказуемость

по

слабым

сигналам

Непредсказуе-

мые изменения

Шкала неста-

бильности