Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия

Подождите немного. Документ загружается.

Таблица

3 4

Выбор

кправленческих систем

Проблема,

требующая

решения

Система

действий

Конкретные

мероприятия

Проблема,

требующая

решения

Система

действий

Конкретные

мероприятия

Расширение

масштабов

сложности

операций

Контроль

Исправление

недочетов

Зг

Задача:

новизна/сложность новых явлений

Рост

объемов

бизнеса

Составление

бюджетов

Распределение

расходов

по проектам

дача:

скорость

Увеличение

периода плани-

руемой

дея-

тельности

Управление

по экстрапо-

ляции

азвития/непредск

Неожиданность,

имеющая

аналоги

прош-

лом

Стратегическое

планирование

Составление плана

азуемость

новых явл

Быстрые

перемены

Сильные сигналы

Своевременная

реакция

Неожиданность,

не имеющая

аналогов

Стратегическое

планирование

Управление

переменами

ений

Непред-

сказуемость

Слабые сигналы

Неожидан-

ность

Неожидан-

ность

Восстанов-

ление

мум, необходимо выбрать

для

себя систему, соответствующую

тому уровню нестабильности, который она считает вероятньш для

данной

совокупности видов деятельности

будущем.

При

выборе систем, соответствующих задачам фирмы, исполь-

зуется подход, включающий несколько шагов:

1) первый состоит

определении характерных черт, которые

ближайшие

5-7 лет

будут

определяющими

для

окружения

фирмы;

на

втором шаге определяется по трем факторам (привычность,

темп изменений, предсказуемость

будущего)

уровень неста-

бильности (табл.

3.3);

3) на третьем шаге, пользуясь значениями уровня

привычности,

определяется

верхней части табл.

3.4

система действий (стра-

тегия),

которую

следует

выбрать фирме (контроль, долгосроч-

ное

или стратегическое планирование);

на

этом шаге, используя средние значения темпов перемен

предсказуемости, выбирают

нижней части табл.

3.4

необхо-

димую

точки зрения реакции

на

неожиданность

скорости

изменений

во

внешней среде систему.

Эти

четыре шага определяют сочетание систем, необходимое

фирме

для

выбора стратегии наиболее удачноголинии поведения

традиционной области

ее

деятельности.

Каждая

фирма, пользуясь шкалой нестабильности, оценить, ка-

кого рода перемены ожидают

ее в

будущем, следующим образом:

1) выявить, какие из условий деятельности фирмы

будут

наименее

стабильным

и в

ближайшие

5-7

лет;

2) пользуясь табл.

3.1,

определить

для

выбранных фирмой усло-

вий

уровень привычности событий, темп изменений

предска-

зуемость

будущего.

Связав эти три характеристики, начертить

схему

ожидаемой фирмой нестабильности;

3) полученная схема делится пополам вертикальной чертой,

и оп-

ределяется тем самым средний уровень, увязанный

делениями

шкалы

нестабильности.

Если

администрации фирмы свойственны высокие притязания

она

хочет

перевести фирму

новые области деятельности,

то не-

обходимо определить наивысший уровень нестабильности

этих

областях

затем найти

требуемое

сочетание систем по табл.

3.2.

По

мере нарастания непредсказуемости внешней среды сущест-

вуют

два

подхода:

• разработка

все

более сложных

быстродействующих систем;

• упрощение

сокращение периода долгосрочного планирова-

ния,

отказ

от

планирования

пользу интуиции

опыта.

Концепция стратегического планирования

представляется

в ка-

честве

некой долгосрочной концепции планирования

управления,

рамках которой «определяются долгосрочные ориентиры развития

цели фирмы, долгосрочный курс действий

по

достижению целей

распределению ресурсов,

требуемых

для воплощения стратегий».

Таким

образом, стратегическое планирование

—

это такой

вид

деятельности, который связан

постановкой целей

задач пред-

приятия

(фирмы)

и с

поддержанием ряда взаимоотношений

между

предприятием (фирмой)

и его

окружением, обеспечивающих

до-

стижение своих целей, соответствующих

его

внутренним возмож-

ностям

позволяющих оставаться восприимчивым

изменениям

внешних требований. Потребность предприятия (фирмы)

страте-

гическом планировании возрастает

ростом нестабильности усло-

вий

предпринимательской деятельности.

Использование методов

подходов стратегического планиро-

вания

практической деятельности предприятия (фирмы) налагает

на

его

руководство определенные требования,

именно:

уметь

моделировать рыночную ситуацию;

2) обладать способностью выявлять необходимость

целесооб-

разность проведения изменений

деятельности предприятия;

3) обладать способностями

навыками разрабатывать стратегию

, изменений;

уметь

эффективно использовать

ходе

проведения «измене-

ний» надежные методы;

5) обладать способностью воплощать стратегию

жизнь.

В стратегическом планировании предприятия (фирмы) можно

выделить (условно) шесть основных этапов:

о стратегический анализ

прогноз;

• постановка целей и оценка существующей стратегии;

• формирование стратегии;

• планирование риска;

• выбор стратегических альтернатив;

• реализация, контроль, корректировка.

этап. Стратегический анализ и прогностическое обеспечение

составляют исходный шаг стратегического планирования и управ-

ления,

ходе

которого исследуется сложившаяся ситуация в фир-

ме и во внешней среде, определяются ключевые проблемы и факторы

развития фирмы, перспективы и потенциальные угрозы со сторо-

ны

внешнего окружения (анализ сильных и слабых сторон фирмы,

возможностей и опасностей окружающей среды), ведется вариан-

тная

разработка стратегии, решений по основным направлениям

деятельности.

2 этап. Стадия постановки целей, на которой наиболее общие

цели фирмы определяют приоритетные направления производ-

ственно-хозяйственной деятельности, критерии распределения

ресурсов и разрабатываются конкретные количественные страте-

гические цели. Оценка существующей стратегии производится на

базе анализа соответствия действующей стратегии новым целям

динамике внешней и внутренней среды, т.е. дается оценка? на-

сколько новая стратегия

соответствует

базовым компонентам или

нуждается в полном и коренном пересмотре.

3 этап. Формирование стратегии. Стратегия

требует

разработ-

ки

группы стратегических планов на уровне предприятия в целом

на уровне его подразделений, причем каждый из них является

частью общего, стратегия предприятия объединяет их

всех

вмес-

те. Основой любого стратегического плана является базовая стра-

тегия предприятия. В соответствии со стадиями циклического раз-

вития предприятия в условиях рыночной экономики выбирается

одна из базовых стратегий:

• стратегия роста, т.е. стратегия развития;

• стратегия стабилизации, т.е. стратегия, направленная на дости-

жение стабилизации

доходов

и последующего увеличения при-

быльности;

• стратегия выживания, т.е. чисто оборонительная стратегия,

применяемая

в условиях кризиса.

4 этап. Планирование риска. Определяются практические

допу-

щения,

возможности возникновения каждого вида риска, их вели-

чина

и масштаб, а затем разрабатывается система действий в усло-

виях кризисных ситуаций.

5 этап. Выбор стратегических альтернатив. В

ходе

этого этапа

подготавливаются варианты стратегических планов и программ, про-

изводится отбор вариантов, оценка стратегических разработок под-

разделений, увязка различных планов, программ и инвестиционных

решений.

На этом этапе широко используется методика «портфельного

планирования»,

когда формируется не один вариант стратегии, а со-

ставляется пакет (портфель) допустимых стратегий, подготавливае-

мых в разрезе стратегических хозяйственных подразделений. Из та-

кого портфеля производится отбор наиболее предпочтительной

данных конкретных условиях стратегии. При этом базовая страте-

гия

предприятия должна быть подкреплена функциональными стра-

тегиями,

которые конкретизируют выбранную траекторию движения

соответствии с основными направлениями деятельности предприя-

тия,

обеспечивая достижение основной цели.

6 этап. Реализация, контроль, корректировка. На этом этапе

наблюдается очень широкое разнообразие подходов. Реализация

стратегии может осуществляться либо через единый стратегиче-

ский

план фирмы, либо через планы и программу стратегических

хозяйственных подразделений (в этом

случае

на уровне фирмы

распределяются ресурсы и осуществляется общий контроль), либо

путем

включения отдельных стратегических задач (в первую оче-

редь инвестиционных и научно-технических) в оперативно-такти-

ческие планы и программы.

Каждое предприятие в условиях рынка вынуждено формировать

обосновывать

такую

экономическую стратегию своего функ-

ционирования,

которая позволит ему уйти от возможности банк-

ротства, укрепить свои позиции на конкретных рынках, противо-

стоять конкуренции и добиваться высоких прибьшей на базе анализа

факторов

внешней и внутренней среды.

Наиболее ответственным этапом для предприятия (фирмы) явля-

ется этап формирования стратегии.

Процесс

формирования стратегии функционирования предприя-

тия

(фирмы) включает:

1) формирование базовой (общей) стратегии фирмы;

2) формирование конкурентной стратегии;

3) определение функциональных стратегий фирмы.

Иногда

базовую

(общую) стратегию предприятия (фирмы) назы-

вают

портфельной, т.к. она определяет уровень и характер инвес-

тиций

фирмы, устанавливает размер вложений капитала в

каждую

стратегическую хозяйственную единицу (СХЕ), т.е. формирует оп-

ределенный состав и

структуру

инвестиционного портфеля фирмы.

Эффективно

распределенные

между

стратегическими хозяйст-

венными

подразделениями (СХП) фирмы инвестиции

могут

со-

здать эффект синергизма или стратегического рычага.

Помимо

общей стратегии фирмы различают:

1) конкурентную стратегию, т.е. стратегию, нацеленную на дос-

тижение конкурентных преимуществ фирмы;

2) функциональные стратегии, разрабатываемые для каждого

функционального пространства фирмы. Среди них:

а) стратегия

НИОКР,

обобщающая основные идеи о новом

продукте — от его первоначальной разработки до внедре-

ния

на рынке. Эта стратегия имеет две разновидности:

° инновационная стратегия, т.е. стратегия разработки

принципиально

новых продуктов и

услуг;

это очень рис-

кованная

стратегия (в среднем одна из 10 стратегий при-

носит рыночный

успех)

и требующая больших затрат;

° митационная стратегия, которая в настоящее время нахо-

дит широкое применение не только в отраслях, но и в эко-

номике;

б) производственная стратегия сосредоточена на решениях

необходимых мощностях, размещении промышленного

оборудования, основных элементах производственного

процесса, регулировании заказов;

в) маркетинговая стратегия заключается в определении перс-

пективных видов продукции,

услуг

и рынков, а также в оп-

ределении наиболее эффективного состава комплекса мар-

кетинга (исследований рынка, товарной и ценовой полити-

ки,

каналов распределения и стимулирования сбыта);

г) финансовая стратегия, т.е. прогноз финансовых показателей

стратегического плана, оценка инвестиционных проектов,

планирование

будущих

продаж, распределение и контроль

финансовых ресурсов;

д) стратегия управления персоналом (человеческими ресурса-

ми),

направленная на повышение привлекательности

труда,

мотивации, аттестации персонала, поддержание необходи-

мой

структуры

и численности персонала;

е) стратегия информации, направленная на внедрение новых

эффективных

способов управления, например реинжини-

ринг.

Большую роль в стратегическом планировании в условиях не-

определенности играют резервы, такие как:

• страховой резерв предприятия, фирмы, т.е. наличие запасов сы-

рья,

свободных мощностей, денежных средств, контактов и свя-

зей;

основой такого

подхода

к резервам являются финансы;

•

доступ

к кредитам, т.е. выработка определенной финансовой по-

литики

управления активами и пассивами предприятия, фирмы.

Для обоснования выбора наилучшей стратегии применяется

разнообразный методологический аппарат:

• портфельный анализ;

• экономико-математические методы и имитационные модели;

• методы прогнозных сценариев и анализа риска.

4. Прогнозирование

4.1.

Общие понятия

В условиях развития рыночных отношений в экономике, когда

отсутствует

в полном объеме необходимая информация о спросе

на

услуги,

когда невозможно предсказать поведение не только кон-

курентов, но и партнеров, когда необходимо принимать решения,

обеспечивающие не столько развитие, сколько выживание пред-

приятия

(фирмы), особенно остро

встает

потребность в знании

методов прогнозирования.

Для более ясного представления о прогностике рассмотрим

различные понятия, входящие в область прогноза, а именно: пред-

сказание,

предвидение и сам прогноз.

Предсказание — это своего рода гадание о возможном состоя-

нии

объекта или процесса в

будущем.

Это экстраполяция прошло-

го, основанная на фундаментальном предположении о сохранении

будущем

всех

основных факторов действительности.

Предвидение — это уже выполненная на базе интуиции разра-

ботка возможных решений — стратегий развития объекта или про-

цесса в

будущем.

Прогноз

— это суждение о возможном состоянии объекта в бу-

дущем,

путях

и сроках его осуществления.

Возможные разновидности прогнозов можно представить

следующем

виде:

° экономические прогнозы, носящие преимущественно общий

характер,

служат

для описания состояния экономики в целом,

предприятия, фирмы, компании или по конкретным видам про-

дукции (услугам);

прогнозы развития технологии, направленные на оценку перс-

пектив развития технологий;

° прогнозы состояния рынка, используемые для анализа динами-

ки

изменения спроса на продукцию (услуги), а также динамики

изменения

доходов юридических и физических лиц, формиру-

ющих спрос в различных сегментах рынка;

• социальное прогнозирование, отражающее мотивацию и отно-

шение людей к различным общественным явлениям.

Прогностика базируется на использовании специальных методов,

позволяющих осуществить достаточно рациональный и точный

прогноз.

Однако на практике руководители некоторых предприя-

тий (фирм) пренебрегают ими и используют различные подходы,

приемы и принципы, позволяющие, по их мнению, как бы отказать-

ся

от использования методов прогнозирования.

Рассмотрим некоторые из этих подходов и принципов с пози-

ций

правомерности их применения.

1. Подход с позиций

«отсутствие

прогноза» означает, что

рассмотрение

будущего

осуществляется вслепую. Все решения,

связанные с развитием, пытаются принимать безотносительно от

их

будущих

последствий. Должно быть ясно, что любая организа-

ция,

функционирующая на этой основе, в условиях рынка выжить

не

может.

В большинстве случаев понятие

«отсутствие

прогноза» не сле-

дует

понимать буквально. В действительности это означает, что

принято

допущение о постоянстве внешних условий, и специалист

принимает свое решение на основе прогноза о том, что ситуация,

при

которой

будет

реализовано его решение, останется такой же,

какой

она была в момент разработки решения.

2. Принцип

«может

случиться все, что

угодно»,

т.е. применяет-

ся

такой принцип, исходя из которого

будущее

рассматривается

как

игра случая. Считается, что ничего нельзя сделать для развития

будущем

предприятия в желаемом направлении.

Очевидно, что любой специалист, принимающий решение на ос-

нове этого принципа, обречен на

неудачу.

Любая фирма, осущест-

вляющая свою деятельность в рыночных условиях на основе этого

принципа,

может просуществовать чрезвычайно короткое время.

3. Принцип «славное прошлое» означает, что при принятии ре-

шения

делается упор на методы, используемые в прошлом, в на-

дфкде на прошлое и игнорирование

будущего.

Дескать, так жили

наши

деды, наши отцы — так должны жить и мы. Упорная привер-

женность идеям «славного прошлого» в рыночных условиях при

предположении о том, что оно гарантирует наступление «славно-

го

будущего»,

ведет

предприятие к неминуемой катастрофе.

Любая фирма, концентрирующая свое внимание на прошлой дея-

тельности, вместо анализа перспектив своего развития в

будущем

может превратиться в музейный экспонат.

4. Прогнозирование «сквозь шоры». Этот вид прогнозирования

характеризуется такими понятиями, как «выше, быстрее и

дальше»

или

«больше

лучше».

Предполагается, что

будущее

будет

похо-

же на прошлое, только уровень развития

будет

более высоким.

Этот принцип лучше, чем предыдущие, т.к. признается неизбеж-

ность изменений, однако при этом отрицаются

другие

направле-

ния

развития фирмы, общества. Любая фирма, опирающаяся на

этот принцип, в рыночных условиях рано или поздно попадет в ту-

пик,

поскольку те или иные непредвиденные изменения положат

конец

избранному

курсу

ее развития.

5. Принцип «решительные действия». В основу этого

подхода

заложен принцип «ожидания и действия» — ожидается наступление

той или иной кризисной обстановки, и сразу же осуществляются

меры по смягчению ее неблагоприятных последствий. Результатом

такой политики может быть только зигзагообразное развитие фир-

мы вместо непосредственного движения к определенной цели. Кро-

ме того, этот принцип основан на предположении, что предприятие

(фирма)

будет

иметь резерв времени для принятия эффективных ре-

шений

после наступления кризисной обстановки. Если же этого ре-

зерва времени нет, фирма прекратит свое существование.

При

использовании этого принципа полностью игнорируется

воз!можность избежать кризисной обстановки, если воспользовать-

ся

соответствующим прогнозом. Он.неприемлем в рыночных усло-

виях,

хотя

иногда и используется.

6. Прогнозирование с помощью «гения». В основу этого метода

заложена идея нахождения

«гения»

и получение от него интуитивно-

го прогноза. Этот метод исключает использование рациональных

точных методов. Прогноз, составленный

«гением»,

невозможно

проверить, что чревато для предприятия (фирмы), осуществляющего

свою деятельность в условиях рынка, большими неприятностями.