Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия

Подождите немного. Документ загружается.

сегмента. Стратегия позволяет добиться высокой доли рынка в целе-

вом сегменте, но

всегда

ведет

к малой доли рынка в целом.

Определение стратегии не является составлением плана действий,

а является своего рода информацией для принятия решения о том,что

необходимо

делать

предприятию с теми или иными видами продук-

ции

(услугами), в каком направлении развивать или сокращать свою

деятельность, какую

долю

занимать на рынке и т.п.

Выбор предприятием той или иной стратегии создает

базу

для

ее реализации и достижения фирмой поставленных целей. Нередки

практике случаи, когда предприятие оказывается не в состоянии

осуществить выбранную стратегию. Такое положение может быть

вызвано отсутствием должного анализа рыночной ситуации и, как

следствие этого, неверно сделанными выводами, либо произошед-

шими

непредвиденными изменениями во внешней среде, либо не-

умением или отсутствием у фирмы возможностей привлечь имею-

щийся

потенциал для реализации стратегии. Особенно остро это

проявляется при мобилизации потенциала

трудовых

ресурсов

предприятия.

Основное назначение выбора стратегии состоит в том, чтобы

создать необходимые предпосылки для проведения стратегиче-

ских изменений в организации, способных эту стратегию реализо-

вать в практической деятельности.

случае

реализации стратегии предприятие осуществляет

оценку и контроль степени воплощения выбранной стратегии

жизнь.

Основными задачами любого контроля являются:

• выявление параметров и шкалы оценки показателей;

• оценка состояния фирмы в соответствии с принятыми эталон-

ными

значениями показателей;

• выяснение причин отклонений;

• осуществление корректировки.

Специфика

стратегического контроля заключается в том, что

он

направлен на выяснение того факта, в какой мере реализация

стратегии приводит к достижению поставленных предприятием

целей. Эта специфика принципиально отличает стратегический

контроль от

других

видов контроля, например оперативного: его

не

интересует правомерность осуществления стратегии или пра-

вильность выполнения отдельных работ, функций и операций.

Стратегический контроль выявляет возможность в дальнейшем

реализацию принятой стратегии, и приведет ли эток достижению

целей, поставленных предприятием. Корректировка по

результа-

там стратегического контроля относится как к реализуемой стра-

тегии, так и к целям предприятия (фирмы).

3. Этапы стратегического

планирования

В стратегическом планировании

отсутствует

предположение

том,

что

будущее

непременно должно быть лучше прошлого,

не

считается,

что

будущее

можно изучить методом экстраполя-

ции.

Поэтому реализацию методологии стратегического планиро-

вания

практику можно представить

виде иттерационального

процесса, состоящего

из

ряда последовательных шагов.

На

первом шаге предпринимается анализ перспектив фирмы

(предприятия).

Вторым является анализ позиций фирмы (предприя-

тия)

конкурентной борьбе. На третьем шаге осуществляется выбор

стратегии. На четвертом производится анализ путей диверсификации.

На

пятом шаге осуществляется постановка

двух

групп задач:

группа краткосрочных, тактических задачи группа стратегиче-

ских задач.

Задачей

первого шага

является выяснение

тех

тенденций,

опасностей,

шансов,

также отдельных «чрезвычайных» ситуа-

ций,

которые способны изменить сложившееся положение.

Анализ положения фирмы необходимо начинать

исследова-

ния

структуры отрасли,

которой работает данная фирма

кото-

рая

представляет собой группу конкурентов, производящих това-

ры

услуги

непосредственно соперничающих

между

собой.

Анализ перспектив развития предприятия, фирмы осуществля-

ется

на

базе информации

рыночной ситуации

результатов анали-

тических расчетов, полученных

использованием методов прог-

ностики,

среди которых

следует

отметить.

1. Неформальные методы прогнозирования, включающие:

• наглядную информацию, полученную

от

средств массовой ин-

формации

(кроме печатных органов),

также

от

смежников, по-

ставщиков,

конкурентов. Материальные затраты

на

получение

такой

информации незначительны, однако

для ее

получения

требуется весьма продолжительный период времени;

• писменная информация, получаемая

из

источников периоди-

ческой печати;

• промышленный шпионаж,

т.е.

информация, получаемая

при

помощи

неформальных методов, которая является наиболее

ценной

находящейся под защитой пользователя.

2. Количественные методы прогнозирования, которые использу-

ются

случае

устойчивой экстраполяционной направленности иссле-

дуемого

явления или объекта. Эти методы используются

тогда,

когда

деятельность предприятия, фирмы

прошлом имела определенную

устойчивую

тенденцию, которую можно ожидать

и в

перспективе,

а имеющейся информации достаточно

для

внесения необходимых

корректив

выявления статистически достоверных зависимостей.

3. Качественные методы прогнозирования, базирующиеся

на

мнении

экспертов

—

людей наиболее компетентных

по

исследуе-

мым вопросам. Эти методы применяются

в тех

случаях,

когда

от-

сутствует

достаточном объеме информация, необходимая

для

применения

количественных методов прогнозирования.

На

этом этапе стратегического планирования определяются

местоположение предприятия, фирмы

на

рынке,

его

рыночная

доля по каждому

виду

деятельности

на

настоящий момент времени

формируется

не

менее,

как

правило,

двух

уровней

его

развития

(пессимистический

оптимистический), исходя из тенденций раз-

вития

стадий жизненных циклов различных видов продукции

(услуг)

предприятия. Кроме того,

на

этом этапе осуществляется

также ранжирование

всех

видов продукции предприятия, фирмы

по

степени привлекательности

(от

наиболее

до

наименее)

соот-

ветствии

выбранными для этой цели критериями (прибыльность,

рентабельность, доля рынка

т.д.).

Задачей

второго шага

является определение того уровня,

до

ко-

торого можно

улучшить

результаты

работы предприятия (фирмы)

путем

улучшения конкурентной стратегии

Анализ конкурентных

позиций

позволяет определить, какие из видов деятельности предпри-

ятия

(фирмы) являются более перспективными,

какие, наоборот, не-

перспективными.

Конкуренция

рассматривается как эффективное средство само-

регулирования

экономики,

развития отрасли, предприятий

фирм,

поскольку позволяет координировать индивидуальные усилия

субъектов рынка.

Конкурентная

среда формируется как под влиянием борьбы

внутриотраслевых конкурентов, так и под влиянием предприятий,

производящих товары-заменители, предприятий-пришельцев из

других

отраслей, а также поставщиков и потребителей продукции.

Анализ

позиций

предприятия,

фирмы в конкурертной борьбе

осуществляется на базе информации. Источники информации мо-

гут иметь разнообразный характер. Многие предприятия, фирмы

для получения редкой и достоверной информации стремятся най-

ти некие особенные источники, часто нелегальные. Хотя нужно

иметь в

виду,

что 90% нужной, достоверной информации можно

при

определенных навыках извлечь из легальных источников.

Основной

целью сбора и оценки информации является выявле-

ние

как отрицательных, так и положительных воздействий на окру-

жающей среды на

будущую

деятельность предприятия, фирмы.

Итоги оценки используются в качестве

основы

для стратегическо-

го анализа и определения возможных вариантов стратегии.

Анализ среды организации — это процесс определения крити-

чески важных элементов внешней и внутренней сред, которые мо-

гут оказать влияние на возможности предприятия, фирмы в дости-

жение своих целей.

Как

известно,

среду

любого предприятия, фирмы определяет

совокупность

трех

сфер — внутренней, рабочей и общей среды.

Внутренняя среда включает в себя следующие основные эле-

менты: производство, финансы, маркетинг, управление персона-

лом, организационную

структуру-

Ее описание

дает

представле-

ние

о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, фир-

мы,

о его внутренних возможностях.

Два

других

пространства составляют внешнюю

среду

фирмы.

Рабочая среда (микросфера) — это среда непосредственных кон-

тактов, она включает тех участников рынка, с которыми у пред-

приятия,

фирмы есть прямые отношения или которые оказывают

прямое воздействие на предприятие, фирму.

Общая среда (макросреда) состоит из элементов, которые не

связаны с предприятием, фирмой напрямую, но оказывают косвен-

ное влияние на формирование общей атмосферы, бизнеса.

Око»

включает четыре основных элемента: экономические, технологи-

ческие, политические и социальные.

На

базе анализа организационной среды, предприятие выде-

ляет наиболее важные для него элементы и осуществляет их

оценку.

Существует

несколько распространенных методов оценки.

1. Метод 5x5 для определения наиболее значимых элементов

внешней

среды предложил в 1984 г. А.Х. Мескон. Он включает в се-

бя пять вопросов о пяти факторах внешней среды:

1) Если вы

обладаете

информацией о факторах внешней среды,

назовите

хотя

бы пять из них.

2) Какие пять факторов внешней среды предвтавляют для вас наи-

большую опасность?

3) Какие пять факторов из планов ваших конкурентов вам известны?

4) Если вы уже определили направление стратегии, какие пять

факторов могли бы стать наиболее важными для достижения

ваших целей?

5) Назовите пять внешних пространств, включающих возмож-

ность изменений, которые могли бы стать благоприятными для

вас.

Для того, чтобы

дать

достоверные ответы на каждый из этих

вопросов, необходимо собрать уже

существующую

информацию

об организацтонной

среде

и попытаться

дать

прогнозы ее

будуще

го состояния.

Другой

метод оценки может представлять собой перечень

из

четырех

вопросов, включающих основные критерии оценки

влияния

каждого значимого фактора среды на

будущее

предприя-

тия,

фирмы:

1) Как (положительно или отрицательно) каждый значимый фак-

тор может повлиять на положение организации, предприятия,

фирмы?

2) Какова вероятность усиления этого фактора и можно ли

будет

ее оценить?

3) Насколько велико воздействие фактора на деятельность пред-

приятия,

фирмы?

4) Когда воздействие фактора на предприятие, фирму может сни-

зиться? В ближайшее время? В среднесрочном прогнозе? В от-

даленной

перспективе?

Специалист

по анализу среды Дж.Х. Вилсон для лучшего

пони-

мания

вопроса предлагает матрицу «Вероятность усиления факто-

ра— воздействие его на организацию» (табл. 3.1).

Таблица

3.1

Матрица

«вероятность — воздействие»

--^вероятность

Воздействие"-\_

Высокое

Среднее

Низкое

Высокая

Высокое значение

фактора

Высокое значение

фактора

Среднее значение

фактора

Средняя

Среднее значение

фактора

Низкая

Среднее значение

фактора

Низкое

значение

фактора

Если

в соответствии с матрицей значение фактора оказывается

высоким,

ему должно быть уделено особое внимание при разра-

ботке стратегии.

3. Наиболее распространенным из признанных методов оцен-

ки

среды является метод SWOT-анализа, базирующийся на модели

пяти

сил конкуренции, представленной на рис. 3.1.

В модели'пяти сил М. Портера выделено влияние следующих

сил

конкуренции:

• способность поставщиков диктовать свои условия;

° угроза появления новых конкурентов;

• способность покупателей диктовать свои условия;

соперничество

между

конкурентами внутри отрасли;

• угроза появления товаров и услуг-заменителей.

Поставщики

Потенциальные

новые

конкуренты

Конкуренты

внутри)

отрасли ^У

Продукты -заменители

Потребители

Рис.

3.1. Схема модели пяти сил конкуренции

Эти

силы

действуют

совместно и влияют на цены, которые

могут

устанавливать организации на рынке; на объемы инвестирования;

на

величину расходов, которые вынуждены нести организации.

Различают две группы факторов, обеспечивающих предприя-

тию (организации) конкурентные преимущества: это превосход-

ство в

ресурсах

лучшее

мастерство (профессионализм).

Превосходство в

ресурсах

и профессионализм позволяют органи-

зации

(предприятию) предлагать потребителям товары достаточно

широкого

ассортимента и более высокого качества по более низким,

чем у конкурентов ценам, добиваясь тем самым преимущества.

Достигнутые преимущества позволяют занять прочные пози-

ции

на рынке, получить рентабельность выше средней по отрасли,

что в свою очередь

будет

способствовать дальнейшему развитию

сильных и устранению слабых сторон организации.

Под

сильными сторонами организации понимаются:

° высокая компетентность;

° достаточные финансовые ресурсы;

° совершенная технология;

° хороший менеджмент;

° высокая трудовая этика;

° квалифицированная команда управленцев;

° хорошая система контроля качества продукции и процессов.

Из

сильных сторон наиболее значимыми являются те, которые

обеспечивают организации долговременный отрыв от конкурен-

тов, т.е. то,

что

конкуренты не

могут

повторить, скопировать,

и что

относится

«исключительному

превосходству».

Под

слабыми сторонами организации понимается

то, что не

позволяет

ей

достичь преимуществ

над

конкурентами:

• устаревшее оборудование;

• высокие производственные издержки;

•

отсутствие

четких стратегий развития;

• нехватка финансовых или иных ресурсов;

• устаревшая организационная

структура;

• слабое представление

рынке

и т.д.

Разработка стратегии должна базироваться

на

результатах

ана-

лиза рыночной ситуации, опираться

на

сильные стороны предприя-

тия

минимизировать воздействие слабых сторон.

Понятно,

если

ситуация

на

рынке такова,

что

способствует реализации

его

силь-

ных сторон,

предприятия появляются возможности укрепить свои

позиции.

И наоборот, если изменение на рынке связано

с его

слабы-

ми

сторонами, предприятие сталкивается

риском, угрозами.

Проследить возможные сочетания сильных

слабых сторон

предприятия

при

оценке рыночной ситуации можно

помощью

SWOT-анализа

(S —

сила,

W —

слабость,

О —

возможность,

Т —

угроза). Технология проведения SWOT-анализа предусматривает

составление матрицы, приведенной

табл.

3.2.

Первое поле включает стратегии, использующие сильные стороны

организации для реализации возможностей, появившихся на рынке.

Второе поле

—

стратегии, использующие сильные стороны

для

устранения угроз.

Третье поле

—

стратегии, минимизирующие слабости органи-

зации,

использущие возможности ситуации.

Четвертое поле

—

стратегии, минимизирующие слабости орга-

низации

угрозы, появившиеся

во

внешней среде.

Сравнение перспектив предприятия (фирмы)

различных

видах

деятельности

определение приоритетов, осуществляемое на

треть-

ем

шаге,

преследует

своей целью произвести рациональное

рас-

пределение ресурсов

между

различными видами деятельности

для

обеспечения

будущей

стратегии (рис.

3.2).

Матрица SWOT-анализ

Г^б-гица

3 2

Сильные

стороны

(S)

Слабые

стороны

(W)

Имеется

портфель

проектов

Совершен-

ная

техно-

логия

Нехватка

оборот-

ных

средств

Уход

пред-

приятия

ква-

лифициро-

ванных

кадров

Возможности

(О)

Выход

на

новые

рынки

Расшире-

ние

произ-

водства

поле

Сила

возможности

поле

Слабость

возмож-

ности

Угрозы

(Т)

Появление

новых кон-

курентов

поле

Сила

поле

Слабостьi

Замедле-

ние

роста

рынка

грозы

iугрозы

Ситуационный

анализ

Ситуационный анализ (анализ ССВЦ) представляет собой

идентификацию сильных

слабых сторон организации,

также

влияющих

на ее

деятельность внешних возможностей

угроз.

Данный

анализ должен быть неотъемлимым атрибутом разработ-

ки

стратегии каждой компании,

и в

первую очередь рассматрива-

ющих возможность глобализации,

так

как

последнем

случае

им

придется оперироватьв различных внешних окружениях.

Инфор-

мацию

внешних возможностях

угрозах

можно получить

из

различных источников:

от

покупателей, поставщиков, банкиров,

знакомых, работающих

других

организациях, консультантов,

из

отчетов государственных органов, специализированных

жур-

налов,

на

собраниях членов ассоциаций.

Сильные

стороны

— это

позитивные внутренние характерис-

тики

организации, которые

могут

быть испльзованы

для

достиже-

ния

стратегическиих целей.