Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия

Подождите немного. Документ загружается.

Всю совокупность ориентиров деятельности предприятия,

фирмы

можно разделить на три типа:

а) идеалы — ориентиры, которых предприятие не рассчитывает

достичь в обозримом

будущем,

но допускает приближение

ним;

б) цели — наиболее общие ориентиры деятельности предприятия

плановом периоде, достижение которых предполагается осу-

ществить в полном объеме либо в большей части;

в) задачи — конкретные, количественно измеряемые ориентиры,

включающие описание серии рабочих функций, определяю-

щих форму и время выполнения задания.

идеалам предприятия, фирмы относятся ее видение, которое

является руководящей философией бизнеса, обоснованием сущест-

вования

предприятия. Видение — это идеальная картина

будуще-

го предприятия, т.е. то его состояние, которое может быть дос-

тигнуто при самых благоприятных условиях.

Примеры

видения:

° видение фирмы «Мерк», специализирующейся в сфере здраво-

охранения: «Мы занимаемся бизнесом для сохранения и

улуч-

шения

человеческой жизни. Все наши действия должны быть из-

мерены с точки зрения достижения этой цели»;

• видение компании «Дисней»:

«Делать

людей счастливыми».

Концепция

«видения»

завоевывает все большую популярность

мире бизнеса. Возрастающее значение видения определяется

следующими факторами.

1. Видение является хорошим средством мотивации работников

фирм,

особенно крупных, децентрализованных, оно помогает спла-

чивать, объединять деятельность людей в едином направлении.

В видении обычно не подчеркивается желание получить при-

быль, оно объединяет индивидуальные идеалы

всех

участников

организации в единый эталон ценностей. С философской точки зре-

ния

видение пересекается с внутрифирменной культурой, основным

элементом которой является система ценностей организации.

2. Видение создает

чувство

перспективы в деятельности орга-

низации,

обеспечивает преемственность

следующих

друг

за дру-

гом целей фирмы. Любая цель ограничивает рамки действия фир-

мы,

а у видения нет финишной черты, оно создает импульс для

постоянного прогресса.

Миссия

является более конкретным ориентиром, чем видение.

В отличие от видения у миссии есть своя финишная черта — период

времени, по истечении которого она должна быть выполнена. Миссия

должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение сочеталось

с напряжением сил в организации с определенным риском деятель-

ности.

Срок выполнения миссии должен быть обозрим и достаточ-

но

небольшим (чаще всего это 5 лет) для того, чтобы нынешнее

поколение работников могло

увидеть

результаты

своего

труда.

Миссия

дает

также общее направление деятельности организации.

Миссия

— это цель, для которой организация

существует

и ко-

торая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является

комплексной

целью, она включает как внутренние, так и внешние

ориентиры деятельности фирмы, выражая т.о.

суть

того

успеха,

которого должна добиться организация.

Миссия

— понятие, раскрывающее смысл существования органи-

зации

и определяющее в общем ее сферу деятельности. Она является

основой для выработки целей и стратегий организации, обеспечивая

их непротиворечивость. Миссия отражает этические мировозренче-

ские

позиции руководства организации, от которых зависит их отно-

шение к целям общества, выбору средств решения задач и др.

Таким

образом, под миссией понимается основная общая цель

организации,

ее предназначение. Миссия формируется прежде

всего с точки зрения повышения социальной роли организации.

Корпоративная

миссия (хозяйственная миссия), концепция бизне-

са характеризует возможность заниматься бизнесом, на который

фирма

ориентируется с

учетом

рыночных потребностей, характе-

ра по!ребителей, особенностей продукции и наличия конкурент-

ных преимуществ. Концепция корпоративной миссии — надеж-

ный

элемент идеологической базы формирования организации.

Особое значение миссии для деятельности организации заклю-

чается в следующем:

• во-первых, миссия является базисом, точкой опоры для

всех

плановых решений организации, для дальнейшего определения

своих целей и задач;

• во-вторых, создает уверенность, что организация

преследует

не

противоречивые, ясные, сравниваемые цели;

•

в-третьих,

миссия помогает сосредоточить усилия работников

на

выбранном направлении, объединяет их действия;

•

в-четвертых,

миссия создает понимание и поддержку среди

внешних

участников организации (акционеров, финансовых

фирм

и т.д.), тех, кто заинтересован в ее

успехе.

Содержание миссии должно включать в себя следующие основ-

ные

пункты.

1. Описание продуктов и/или

услуг,

предлагаемых организацией.

2. Характеристику рынка — организация определяет своих основ-

ных потребителей, клиентов, пользователей.

3. Цели организации, выраженные в терминах выживания, роста,

доходности.

4. Характеристику тхнологии: характеристика оборудования,

технологических процессов, инноваций в области технологии.

5. Философию деятельности: здесь должны быть выражены базо-

вые взгляды и ценности организации, служащие основой для

создания

системы мотивации.

6. Внутреннюю

концепцию,

в рамках которой организация описы-

вает

собственное впечатление о себе, указывая источники силы,

основные

слабости, степень конкурентоспособности, фактор

выживания.

7. Внешний образ

компании,

ее имидж, подчеркивающий экономи-

ческую и социальную ответственность компании перед партне-

рами,

потребителями, обществом в целом. В этой части миссия

должна передать впечатление, которое фирма

хочет

произвести

на

внешний мир.

Содержательные пункты обычно отражаются в положении

миссии, их последовательность и сочетание

могут

быть различ-

ными

в зависимости от решения конкретной фирмы. Формирова-

ние

миссии является обычным явлением для высокоразвитого биз-

неса.

В российской экономике в последнее время определением

миссии

начали заниматься вновь возникшие частные экономиче-

ские

организации, достигшие определенного роста и

успеха.

Опре-

деление миссии является, безусловно, полезным занятием также

для небольших фирм или только создающихся форм бизнеса.

Предпочтение отдается сочетанию короткого лозунга, определяю-

щего основное направление действий фирмы, с хорошо прорабо-

танным текстом миссии, включающим все перечисленные пункты.

Например,

миссия банка «Менатеп»: «Менатеп» должен стать на-

дежным международным банком, предлагающим высококаче-

ственные

услуги

организациям и частным лицам в России и в Евро-

пе». Миссия компании

«Лукойл»

—

«стать

компанией мирового

класса». Таким образом, в миссии выделяется основная, наиболее

значимая цель деятельности фирмы.

Так,

например, миссия компании «Форд», сформулированная

ее владельцем Генри Фордом, звучит так: «представление людям

дешевого транспорта». В ней нашли отражение следующие со-

ставляющие:

° сфера деятельности (производство автомобилей);

• потребители продукции (люди);

• ориентация компании (широкий круг общества).

Формулировка миссии не должна зависеть от текущего

состояния

организации. Миссия — это инструмент стратегиче-

ский,

определяющий целевые ориентиры фирмы, важные с точки

зрения

обеспечения долговременных конкурентных позиций.

Она пересматривается по мере открывающихся новых возможно-

стей организации.

Цели

и задачи

Цели

устанавливаются на основе миссии и отражают желаемое

состояние организации, которого

следует

достичь в

ходе

исполь-

зования

ее потенциала.

Целей организации может быть много, поэтому целесообразно их

проранжировать, т.е. выделшь главную (генеральную) и

другие

цели,

которые определяются генеральной целью. Последняя характеризу-

ет, что представляет собой организация, зачем она

существует

и како-

во ее единственное в своем роде место. Выбрать такую цель—значит

ответить на основной вопрос: «Чем занимается организация?» При

этом необходимо отдавать отчет в том, что вид деятельности, кото-

рым организация занимается сегодня, каким бы перспективным он

ни

казался, может через какие-нибудь несколько лет исчерпать себя.

Цели в отличие от миссии выражают отдельные конкретные

направления деятельности организации. Важность определения

целей связана с тем, что они:

• являются фундаментом для менеджмента в целом: планирова-

ния,

организации, мотивации, контроля;

• определяют способы повышения эффективности организации;

•

лежат

в основе принятия любого делового решения;

•

служат

руководством для формирования конкретных плановых

показателей.

Типы целей в организации: экономические и неэкономические.

1. К неэкономическим можно отнести социальные цели, напри-

мер улучшение условий

труда.

2. Экономические цели организации, выраженные в показате-

лях хозяйственной деятельности, можно, в свою очередь, разде-

лить на количественные и качественные. Пример количественной

цели — увеличение доли рынка фирмы к

2000

г. на 15%. Пример

качественной цели — достижение фирмой технологического пре-

восходства

в отрасли.

Как

экономические, так и неэкономические цели

могут

быть

разделены с точки зрения периода их достижения на кратко-, сред-

не-

и долгосрочные. Долгосрочные цели, как правило, не имеют

чересчур

выраженных количественных характеристик, они в боль-

шей степени связаны с миссией фирмы. Краткосрочные цели обяза-

тельно имеют конкретное содержание и указывают:

• что должно быть достигнуто (в т.ч. в количественном выраже-

нии);

• когда цель должна быть достигнута;

кто конкретно (какое подразделение организации) выполняет

задачу

по достижению цели.

После определия целей, они подвергаются качественному ана-

лизу. Главными его характеристиками являются следующие.

1. Максимально возможная конкретность целей. Чем более

конкретно сформулирована цель, тем

легче

ее достичь.

2. Цели должны быть рассчитаны на приемлемый уровень

усилий работников, учитывающий полное использование потен-

циала, и обеспечивающий поддержание интереса к работе и мо-

тивации.

3. Гибкость целей

наличие пространства

для их

корректи-

ровки

связи

непредвиденными изменениями.

4. Измеримость целей.

5. Сопоставимость целей.

Сопоставимыми должны быть:

• цели различных ключевых пространств, т.е. показатели прибы-

ли должны соответствовать показателям

рыночной

продукции

фирмы;

• цели внутрифирменной иерархии целей, каждая

из

которых

должна соответствовать цели более высокого уровня.

Западные ученые установили шесть ценностных ориентации,

которые оказывают воздействие

на

принятие управленческих

ре-

шений,

связали эти ориентации

со

специфическими типами целе-

вых предпочтений.

Общие фирменные цели формируются

устанавливаются

на

основе общей миссии организации

определенных ценностей

целей,

на

которые ориентируется высшее руководство.

Конк-

ретность

измеримость цели позволяет создать

четкую

базу

от-

счета

для

последующих решений

оценки

хода

работы. Ориен-

тация целей

во

времени направлена

не

только

на то, что

фирма

хочет

осуществить,

но и на то

когда должен быть

достигнут

ре-

зультат.

Достижение цели

служит

повышению эффективности

организации,

однако установление труднодостижимой цели

мо-

жет привести

катастрофическим результатам. Взаимоподдер-

живающие цели,

т.е.

действия

решения, необходимые

для

дос-

тижения одной цели, не должны мешать достижению

других

целей.

Цели

будут

значимой частью процесса стратегического плани-

рования

только

в том

случае, если высшее руководство правиль-

но

их

сформулирует, эффективно институционализирует, проин-

формирует

о них и

простимулирует

их

осуществление

во

всей

организации.

Выделяют восемь

ключевых пространств, в

рамках которых

организация определяет свои цели.

1. Положение

на

рынке, т.е. фирма определяет свое положение

по

отношению

конкурентам

перспективность

или

неперспек-

тивность развития стратегических хозяйственных единиц, входя-

щих

хозяйственный портфель фирмы.

Инновации,

т.е. определение

новых способов ведения бизнеса:

• производство новых товаров;

• внедрение

на

новые рынки;

• применение новых технологий;

• использование новых методов организации производства.

3. Производительность,

т.е.

фирма определяет цели развития

на

уровне соотношения

результатов

хозяйствования

ресурсами,

не-

обходимыми

для их

достижения. Более продуктивной является

та

организация,

которая

для

производства данного количества продук-

тов затрачивает меньше экономических ресурсов.

4. Ресурсы,

т.е.

фирма должна проводить сравнение имеющих-

ся

ресурсов

необходимым

их

уровнем

определяет

на

базе срав-

нения

потребность

дополнительных

ресурсах.

5. Доходность (прибыльность),

т.е.

формируется способность

фирмы

зарабатывать прибыль.

6. Управленческие аспекты,

т.е.

разработка методов управле-

ния,

обеспечивающих

успех

фирмы.

7. Персонал,

т.е.

принятые фирмой цели должны эффективно

отражать способы мотивации людей, занятых

организации.

8. Социальная ответственность т.е. гарантия соблюдения законо-

дательства

РФ. Хотя известный американский экономист М. Фрид-

мен

утверждает,

что у

бизнеса

не

может быть иных целей, кроме

получения прибыли,

и в

этом заключается

его

социальная ответ-

ственность, поскольку продуктивная работа отдельных фирм

со-

здает

предпосылки

для

роста совокупного продукта общества,

а значит, более высокого уровня жизни

стране.

Как

правило, цели организации (предприятия)

зависимости

от

ожидаемого

результата

подразделяются

на

краткосрочные (резуль-

тат ожидается

ближайшем будущем), среднесрочные

(результат

ожидается

перспективе

до 5 лет) и

долгосрочные

(результат

ожида-

ется

перспективе свыше

5 лет).

Стратегическое планирование

организации (предприятия, фирмы) опирается

основном

на

средне-

срочные

долгосрочные цели. Стратегические цели

—

общие

утвер-

ждения, описывающие состояние организации

будущем;

они отно-

сятся

не к

конкретным подразделениям

или

отделам,

а к

компании

целом.

Для

достижения главной цели производится

их

ранжирова-

ние,

т.е. выделение целей по уровням, при этом цели нижестоящего

уровня должны обеспечивать достижение целей вышестоящего уров-

ня.

Таким образом строится т.н. дерево целей предприятия.

При

построении дерева целей руководствуются тремя

прин-

ципами.

Первый

принцип — построение по временным интервалам, ког-

да главной является глобальная долгосрочная цель, определяющая

другие

долгосрочные цели, а они в свою очередь определяют сред-

несрочные цели, которые затем определяют краткосрочные цели.

Второй принцип — построение по функциональному призна-

ку. В данном

случае

главной выступает цель всей фирмы, опреде-

ляющая цель отдельных функциональных подразделений фирмы,

которые, в свою очередь,

задают

цели подразделений фирм.

Третий принцип — построение по функционально-временному

принципу,

объединяющее оба изложенных выше принципа.

Поскольку стратегическое планирование — это концепция вы-

живания

и развития фирмы, то одними из наиболее важных для

стратегического планирования являются цели роста организации.

Эти цели отражают соотношение

между

темпами реализации про-

дукции

(услуг)

и прибылью как организации (предприятия), так

отрасли в целом. В зависимости от величины этого соотношения

темпы роста предприятия (фирмы)

могут

быстро расти, оставаться

стабильными или же снижаться. Так же, как и темпы роста, можно

устанавливать и цели роста предприятия, т.е. цель быстрого роста

цель сокращения.

Цель быстрого роста для любого предприятия является весьма

привлекательной, но она может быть установлена в том случае,

когда предприятие развивается быстрее отрасли или же когда

предприятие развивается пропорционально развитию отрасли, но

заметно опережает по темпам развития своих конкурентов. В соот-

ветствии с такими темпами развития необходимо иметь опытных

менеджеров, умеющих разумно рисковать на базе интуитивного

понимания

рынка, умения сконцентрировать свои усилия на наи-

более привлекательном для предприятия секторе рынка, наилуч-

шим

образом использовать имеющиеся ресурсы в четко установ-

ленном временном периоде.

Цель

стабильного роста предполагает, что предприятие доста-

точно хорошо знает рыночную ситуацию, что развитие предприя-

тия,

как и его конкурентов, осуществляется такими же темпами, как

отрасль в целом. В соответствии с этой целью предприятие стре-

мится

сохранить неизменной свою

долю

рынка.

Цель

снижения темпов роста ставится предприятием (фирмой)

тогда,

когда по целому ряду причин оно вынуждено развиваться бо-

лее медленными темпами, чем отрасль в целом. Постановка такой

цели

отнюдь не означает, что предприятие находится в кризисе,

речь идет, к примеру, о неблагоприятных для предприятия услови-

ях, сложившихся на рынке.

Как

только определена генеральная цель организации, можно

выбирать подцели и общие задачи. Последние

могут

иметь количест-

венную и качественную форму, они должны носить общий и вне-

временной

характер в противоположность конкретным, имеющим

количественную меру задачам. Задачи — это конкретные, привя-

занные

к определенным срокам результаты, которых организация

намерена

добиваться в

ходе

реализации своих более общих целей.

Обычно задачи формулируются как можно конкретнее (количест-

венно),

причем упор делается на оценку

результата,

полученного

на

пути к достижению целей.

Стратегические цели описывают стратегическое намерение

предприятия

занять определенное место в бизнесе. Это может

быть стремление завоевать лидирующие позиции на рынке или

доминировать на определенной рыночной нише.

Концепция

стратегического планирования рассчитана на

долгосрочную перспективу. Долгосрочные цели

служат

реше-

нию

двух

задач. Во-первых, планирование производственных

показателей на пять и более лет вперед позволяет представить

перечень мероприятий, необходимых для принятия в настоя-

щее время, чтобы достичь запланированных на долгосрочную

перспективу показателей. Во-вторых, четко определенные цели

на

долгосрочную перспективу

побуждают

руководителей пред-

приятий

взвешивать влияние сегодняшних решений на долго-

срочные показатели.

Стратегические цели не должны относиться к категориям жела-

тельности, а должны служить своего рода инструментом для сти-

мулирования организации в использовании всего ее потенциала,

исходя из принципа

«трудно,

но выполнимо». Это достигается за

счет

того, что плановые показатели устанавливаются не только для

предприятия в целом, но и для каждого его подразделения, каждой

группы, функционального или обеспечивающего

отдела.

Процесс

постановки целей считается завершенным

тогда

и только

тогда,

когда каждый работник предприятия знает, что он должен делать,

чтобы обеспечить движение предприятия по намеченному в соот-

ветствии с разработанными планами пути.

Процесс

постановки целей происходит

сверху

вниз,

что позво-

ляет расчленить задачи, сформированные для всего предприятия

на

подзадачи, за выполнение которых

несут

ответственность под-

разделения более низких уровней управления. Такой

подход

поз-

воляет ориентировать подразделения низового уровня управления

на

стратегические планы и задачи, которые вытекают из показате-

лей, намеченных для всего предприятия.

Стратегия

Стратегию как общее направление достижения намеченных

целей

следует

воплотить в тактических шагах и программах.

Программа — это требующая определенных ресурсов совокуп-

ность мер, осуществляемых организацией для реализации своих стра-

тегий и целей. На уровне стратегического планирования программы

часто связаны с развитием предприятия, инвестированием или ликви-

дацией (например, программы приобретения и слияния

фирм).

Стратегическая программа обычно составляется на обозримую

перспективу, как правило, на 3-5 лет. Однако, в условиях постоян-

ныхизменений на звенья разработанную программу приходится

постоянно

(ке реже 1 раза в год) корректировать и дорабатывать.

Неопределенность рыночной среды проявляется в том обстоя-

тельстве, что ни одна из фирм,

будь

то западная фирма или россий-

ское предприятие, не

обладает

достаточными данными о своем

настоящем и

будущем

и не в состоянии

предугадать

все измене-

ния,

которые есть и которые

могут

произойти в рыночной среде.