Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия

Подождите немного. Документ загружается.

Глоссарий

Внедрение

стратегии —

этап стратегического менеджмента,

предполагающий использование управленческих

организацион-

ных инструментов

ресурсов

для

получения стратегических

ре-

зультатов.

Внешняя организационная среда —

находящиеся

вне

преде-

лов компании,

но

оказывающие

на нее

существенные воздействия

элементы: конкуренты, ресурсы, технологии

экономические

условия.

Внутренняя среда — все

внутрифирменные элементы среды:

работники,

менеджмент

корпоративная

культура,

детерминирую-

щая

поведение индивидов

компании

способности адаптации по-

следней

внешним условиям.

Возможность

—

ситуация, когда менеджеры видят,

что

исполь-

зование потенциала усовершенствования деятельности организа-

ции

позволяет превзойти текущие цели.

Дельфи-группа

(метод

Дельфи) —

форма группового

приня-

тия

решений, когда специалисты излагают отношение

проблеме

письменном виде, руководствуясь вопросниками,

руководи-

тель группы обобщает

их в

специальном резюме, после

чего

экс-

перты

получают

новый вопросник про проблеме,

и так до тех

пор,

пока

не

будет

достигнут

консенсус.

Жизненный цикл организации —

прохождение организацией

стадий эволюционного развития (рождение, юность, средний воз-

раст

зрелость).

Жизненный цикл товара —

последовательность этапов, через

которые проходит производимый компанией товар (предоставляе-

мая

услуга)

на

рынке:

внедрение;

рост;

зрелость;

спад.

281

Дифференцирование —

конкурентная стратегия,

соответ-

ствии

которой компания-производитель стремится добиться

вос-

приятия

потребителями своих товаров

услуг

как уникальных.

Миссия

—

обоснование необходимости деятельности органи-

зации.

Мультирегиональная стратегия —

модификация конструкции

дизайна товаров, рекламной стратегии предприятий, организаций

соответствии

потребностями потребителей отдельных стран.

Общая

(генеральная)

среда

—

поверхностный слой элементов

внешней

организационной среды, оказывающих лишь косвенное

влияние

на

деятельность организации.

Портфельная стратегия —

разновидность стратегии корпора-

тивного уровня, предполагающая наличие

компании нескольких

бизнес-единиц

товарных линий, логически дополняющих

друг

друга,

что

позволяет

ей

воспользоваться синергетическим эффек-

том

конкурентными преимуществами.

Совместное

предприятие

—

стратегический альянс

или

прог-

рамма,

которой

участвуют

две или

более организации; такие

предприятия создаются

для

реализации сложных, связанных

со

значительными инвестициями проектов,

или

когда одна

из

компа-

ний

не

обладает

достаточным

для

ведения самостоятельных

опе-

раций

опытом.

Стадия зрелости —

фаза жизненного цикла организации, когда

компания

значительно увеличивается

размерах,

ней устанавли-

вается механистичная вертикальная

структура.

Стадия рождения —

фаза жизненного цикла организации,

соз-

дание компании, когда

она

делает

первые шаги

своем развитии.

Стадия среднего возраста —

фаза жизненного цикла организа-

ции,

когда компания увеличивается

размерах, занимает устойчи-

вое положение

на

рынке.

Стадия

юности —

фаза жизненного цикла организации, когда

число работающих

в ней

сотрудников возрастает,

компания

спе-

циализируется

на

производстве некоего добившегося

успеха

на

рынке

товара.

2S2

Стратегия глобализации — стандартизация конструкции, до-

зайна

товаров, рекламной стратегии

всех

предприятий организа-

ции

вне зависимости от стран их пребывания.

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) — подразделение орга-

низации,

имеющее (относительно

других

СБЕ компании)

особую

миссию, товарные линии, конкурентов и рынки сбыта.

Стратегические планы — действия или шаги, которые ком-

пания

намеревается предпринять для достижения стратегических

целей.

Стратегические цели — общие утверждения, описывающие

состояние организации в

будущем;

относятся не к конкретным

подразделениям или отделам, а к компании в цепом.

Синергизм — состояние, когда система как единое целое

дает

больший,

выход,

чем каждый ее элемент па отдельности.

Стратегичвекиж менеджмент—набор решений и действий по

формулировке и внедрению стратегии, призванной обеспечить

компании

наилучшее конкурентное положение во внешней

среде

достижение поставленных целей.

Стратегия — план, описывающий направленное на достиже-

ние

целей организации распределение ресурсов и ее порядок

действий во внешней среде.

Стратеги»

выхода

на рыиок—стратегия вступления органи-

зации

на зарубежный рынок.

Стратегия корпоративного уровня определяет организацию

целом, ее бизнес-единицы и товарные линии, комбинация кото-

рых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отве-

чает

на вопрос, каким бизнесом мы занимаемся.

Стратегия ликвидации. Под ликвидацией понимается-прода-

жа предприятия за цену, равную остаточной стоимости его ак-

тивов. Продажа бизнеса, который перестал играть для компании

центральную роль, носит название отказа вт владени*. Стратегия

экономии

носит также название стратегии уменьшения в размерах.

Стратегия на уровне подразделения относится к каждой сфе-

ре бизнеса или товарным линиям, определяет приемы и методы

борьбы бизнес-единиц

за

рынок

покупателей

отвечает

на во-

прос,

как

мы

конкурируем.

Стратегия роста

компании может базироваться

на

внутрен-

них

(инвестиции

расширение производства) или внешних (при-

обретение новых бизнес-подразделений) источниках. Внутрен-

ний

рост осуществляется,

как

правило,

форме создания новых

или

изменения

существующих

товаров, вывода продуктов

на

но-

вые рынки. Внешний рост обычно происходит

форме диверси-

фикации,

когда компания поглощает имеющие сходные товарные

линии

или

дающие возможность

выхода

новые сферы бизнеса

фирмы.

Стратегии международного роста нередко предполагают

создание совместных предприятий.

Стратегия стабилизации

предполагает ограничение органи-

зацией

масштабов производства, ставку

на

медленное, жестко

контролируемое развитие, простое продолжение бизнеса.

стра-

тегии стабилизации организация переходит,

как

правило, после

того

как

преодолевает период бурного роста.

Она

предполагает

концентрацию

внимания

на

интеграцию стратегических бизнес-

единиц

(СБЕ)

обеспечение эффективной деятельности органи-

зации

целом.

Стратегия функционального

уровня

относится

основным

функциональным

отделам фирмы

рамках подразделений

охва-

тывает

все

жизненно важные функции: финансы,

НИР,

маркетинг,

производство.

Стратегия экономии

означает,

что

организация переживает пе-

риод спада

либо сокращает число своих подразделений, либо

продает или ликвидирует целые направления бизнеса; проводится

всеобщее сокращение штатов

расходов.

Тактические

планы

—

планы, разрабатываемые

целью пре-

творения

стратегических планов организации, предполагающие

прохождение определенного этапа стратегии фирмы.

Тактические цели —

результаты, которых должны достичь

подразделения

основные отделы фирмы,

что

обеспечивает

вы-

полнение

задач организации

целом.

Транснациональная

стратегия

призвана обеспечить

и гло-

бальную интеграцию,

высокую скорость реакции компании

в от-

дельных странах. Истинную транснациональную стратегию

во-

плотить очень сложно,

т.к.

достижение одной

из

корпоративных

целей может потребовать глобальной координации бизнеса,

а дру-

гой

—

повышение гибкости

одном

из

регионов.

другой

сторо-

ны,

многие компании, испытывая

связи

усилением конкуренции

потребности

повышении глобальной эффективности, сталкива-

ются

требованием более полного удовлетворения региональных

потребностей.

Фокусирование

—

конкурентная стратегия, предполагающая,

что организация концентрирует усилия

на

определенном геогра-

фическом регионе или группе потребителей.

Формулирование стратегии —

этап стратегического менед-

жмента, предполагающий осуществление процессов планирова-

ния

принятия решений,

результате

которых устанавливаются

цели организации

разрабатывается стратегический план.

Франчайзинг—

форма

лицензирования,

когда франчайзер предо-

ставляет зарубежным компаниям франчайзы

—

полный комплект

необходимых материалов

услуг,

включая оборудование,

про-

дукты, ингредиенты,

торговую

марку

права

на

использование

своего имени, консультации

по

менеджменту, стандартизирован-

ную систему

учета.

Экспорт

—

стратегия

выхода

на

новый рынок, предполагаю-

щая,

что

производственные мощности компании располагаются

стране

ее

происхождения,

готовая продукция отправляется

на

реализацию

за

рубеж.

Список

литературы

Ансофф

И. Стратегическое управление. М.: Экономика,

1989.

Боумен

К. Основы стратегического менеджмента. М.: Юни-

ти,

1997.

ВеймБ.

Искусство менеджмента. М.: Новости, 1993.

Винакуров

ВВ. Организация стратегического управления на

предприятии.

М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

Гальперина

В.М. Теория фирмы. СПб.: Экономическая шко-

ла,1995.

Гойхман

ММ. Деловые игры по рыночной экономике и биз-

несу. М.:

СОМШТЭК,

1992.

Дафт

Р.Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2001.

Дашевская,

Клейникова.

Методы стратегического планиро-

вания

(зарубежный опыт). М., 1992.

9. История менеджмента / Под ред. Д.В. Валового. М.: ИНФ-

РА-М, 1997.

10. Как составить бизнес-план торговой компании / Под ред.

СО.

Календжяна. М.: Дело, 1997.

11.

Ковалев

А.И.,

Привалов

В.П. Анализ финансового состояния

предприятия.

М.: Центр экономики и маркетинга, 1997.

12.

Ковалев

В.В. Финансовый анализ. М.: Финансы и статистика,

1996.

13.

Лактюшина

З.Н. Экономический механизм управления на

AT. M.: Трансконсалтинг, ] 992.

14.

ЛамбенЖ.Ж.

Стратегический маркетинг. СПб., 1996.

15.

Ляско

В.И. Основы прогнозирования и стратегического пла-

нирования.

М.: МАДИ, 1998.

16.

Ляско

В.И. Стратегия развития автотранспортного пред-

приятия.

М.: АСМАП, 1995.

286

17.

Ляско

В.И.,

Надольская

Л.С,

Чогуа

Б.М. Разработка страте-

гии развития автотранспортного предприятия. М.: МАДИ,

2000.

18.

МесконМ.Х.,

АльбертМ.,

Ходоури

Ф. Основы менеджмента.

М.:Дело, 1992.

19. Основы предпринимательской деятельности. М.: Финансы

статистика, 1996.

20. Практикум по финансовому менеджменту / Под ред. Е.С. Стоя-

новой.

М.: Перспектива, 1995.

21.

Porter

M. Conpetitive

strategy.

1980.

22. Семь нот менеджмента / Под ред. В. Краснова, А. Прива-

лова. М.:

Дедал

арт, 1996.

23.

Стоянова

Е.С. Финансы, маркетинг. М.: Перспектива, 1994.

24. Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. М.:

ТАНДЕМ-ЭКСМОС,

1998.

25.

Тихомиров

Е.Ф. Финансовые методы управления в транс-

лортно-дорожном комплексе. М.: МАДИ, 1997.

26.

Хелферт

Э. Техника финансового анализа. М.:

ЮНИТИ,

1996.

27.

ХизричР.,

БитереМ.

Предпринимательство. М.: Прогресс-

Универс/Вып. 1, 1991. Вып. 2, 1992. Вып. 3, 4, 5, 1993.

28. Цацулин А.Н. Ценообразование в системе маркетинга. М.:

Филинг,

1997.

29.

Черняк

В.З. Оценка бизнеса. М.: Финансы и статистика,

1996.

30.

Шевалье

Ж.,

Вань

Т. Новые принципы менеджмента и конку-

рентоспособности. М.: Консалтбанкир, 1997.

Учебное

издание

для

вузов

Ляско Валерий Израилевич

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ

ПЛАНИРОВАНИЕ

РАЗВИТИЯ

ПРЕДПРИЯТИЯ

Издательство

«ЭКЗАМЕН»

ИД№05518от01.08.01

Гигиенический сертификат

№

77.99.02.953.Д.005320.08.04

от

12.08.2004

г.

Главный редактор Д. В.

Яновский

Редактор Л. Я Туру

сова

Дизайн обложки

И.

Р. Захаркина

Компьютерная верстка М.Ю.

Шарапова

105066,

Москва, ул. Александра Лукьянова, д. 4, стр. 1.

www.examen.biz

E-mail: по общим вопросам: info@examen.biz;

по

вопросам реализации:

sale@examen.biz

тел./факс

263-96-60

Общероссийский классификатор продукции

ОК

005-93, том 2;

953005

— книги, брошюры, литература

учебная

Текст отпечатан с диапозитивов

ОАО «Владимирская книжная типография»

600000,

г. Владимир, Октябрьский проспект, д. 7

Качество печати соответствует

качеству предоставленных диапозитивов

По

вопросам

реализации

обращаться

по тел.: 263-96-60.