Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия

Подождите немного. Документ загружается.

предприятия в целом, сложной экономической ситуацией, высо-

ким

уровнем задолженности и т.д.

Стратегия реструктуризации портфеля включает в себя ради-

кальный пересмотр состава и процентных соотношений в хозяйст-

венном портфеле предприятия. Потребность в реструктуризации

может возникнуть в

следующих

случаях:

• стратегический анализ предприятия позволяет сделать вывод о

том, что его долгосрочные перспективы утратили свою при-

влекательность в

результате

наличия в портфеле большого

количества медленно развивающихся или слабых в конкурент-

ном

отношении направлений деятельности;

• одно или несколько ключевых направлений переживают

труд-

ные времена;

• руководство предприятия принимает решение пересмотреть

стратегическую политику;

• появляются новые технологии или продукты, требующие изме-

нения

структуры

портфеля для завоевания позиций в новых и

перспективных направлениях.

Реструктуризация портфеля включает в себя, как правило,

меры по приобретению новых направлений и избавлению от не-

которых старых. Кандидатами на продажу

могут

быть не толь-

ко

слабые и убыточные направления, но также и те, которые

более не

соответствуют

интересам предприятия (даже если они

относятся к прибыльным и достаточно привлекательным на-

правлениям).

По

мнению Михаэля Обермайера (директора российского от-

деления «Маккинзи»), «реальное реструктурирование происхо-

дит у людей в

головах.

Ситуация в мире такова, что вы не можете

создать новую систему, которая надолго

будет

оставаться ста-

бильной. Вы можете создать процесс, который обеспечивал бы

людям определенные профессиональные навыки, с тем чтобы они,

эти

навыки, позволяли им постоянно адаптироваться. Поэтому

бы сказал, что идеальный реструктурированный мир — это не

мир новых

структур,

это мир новых людей. И проблема заключает-

ся

именно в этом».

201

По

проведении реструктуризации главным дефицитом для

предприятия

выступают люди, а не деньги.

Отечественный опыт выработал два противоположных спосо-

ба реструктуризации:

1) основанный на процедурах и поэтапности, и ему предшест-

вуют

обучение и внедрение элементов регулярного менедж-

мента;

2) «героический» — делающий ставку на людей и предполага-

ющий

своего рода революционный подход, в основе которо-

го лежит вертикальная дезинтеграция, т.е. выделение

всех

вспомогательных производств в самостоятельные пред-

приятия.

Этот способ связан с большими рисками, т.к. на первом этапе

его

успех

зависит

сугубо

от человеческого фактора, так сказать,

командного

героизма.

Практикой

выработано

следующее

представление о

реструкту-

ризации

предприятия — это переговоры и баланс интересов.

Реструктуризация предприятия стоит на

трех

«китах»:

1) освоение технологий менеджмента и использование внутрен-

них

резервов (санация затрат) — полностью в

руках

директо-

ров предприятий и российских консультанток;

2) стратегический маркетинг (поиск хорошего продукта и хоро-

шей

технологии) — практически все сосредоточено на Западе,

ощущается потребность в использовании западных консуль-

тантов;

3) инвестиции: внутренние (качество управления) и внешние (со-

здание благоприятного инвестиционного климата). Зависят, во-

первых, от правительства (создание благоприятного инвести-

ционного

климата), во-вторых, от предприятия (качество уп-

равления).

Сценарий

реструктуризации предлагает построение матрицы

реструктуризации, состоящей из

четырех

полей, каждое из кото-

рых содержит рекомендации поведения предприятия в зависимо-

сти от уровня производства и соответствия его главной стратеги-

ческой

цели предприятия (табл. 9.1).

202

Таблица

9 I

Матрица

реструктуризации

Уровень

произ-

водства

высокий

низкий

Соответствие

главной

стратегической цели

не соответствует

1. Включить

страте-

гические цели

2. Сдать

аренду

1. Закрыть

2. Вложить

в СП

соответствует

1. Сформировать

бизнес-единицы

2. Вложить

в СП

1. Модернизация

9.5. Комбинированная стратегия

В практике функционирования предприятий в условиях рынка

стратегии роста, поддержания и сокращения иногда называют

простыми стратегиями. Такое название они получили вследствие

их применения либо к определенным продуктам (СХЕ), либо к оп-

ределенным сегментам рынка. При рассмотрении деятельности

многоприфильного предприятия, как правило, применяется не

одна из простых стратегий, а их комбинация как совокупность

простых стратегий, применяемых для каждого отдельного вида

деятельности. В этой связи определенный интерес представляет

т.н.

комбинированная стратегия, которая составлена из перечис-

ленных выше

трех

простых стратегий. Простые стратегии при-

меняются в различных сферах деятельности для разных продук-

тов (табл. 9.2). При этом сокращается производство неперспек-

тивной и растет производство перспективной продукции.

Комбинированная

стратегия может привести к появлению чув-

ства нестабильности у сотрудников, партнеров, клиентов, постав-

щиков,

акционеров, кредиторов, государственных и общественных

организаций.

Происходит потеря понимания целей и критериев

принимаемых решений.

Применяя

комбинированную стратегию, необходимо ясно и чет-

ко

объяснять, почему происходит

уход

с одних сегментов рынка,

концентрация

— на

других

и рост — на

третьих.

203

Таблица

9 2

Характеристики

трех простых основных стратегий

Ориентиро-

вана

на:

Продукты

Рынки

Простые

стратегии

Роста

Введение новых

более полное

использование

старых продуктов

Освоение новых

более полное ис-

пользование старых

территорий

Поддержания

Улучшение качества

продукции

изме-

нение

упаковки

Концентрация

и со-

хранение доли

рынка

Ухода

Уменьшение

или

прекраще-

ние

развития

продуктов

Сокращение

дилерской

сети и доли

рынка

Принятие

решений

об

уходе,

концентрации

росте зависит

от

состояния

сектора отрасли, сегмента рынка

стадии жизненного

цикла

продукта. Комбинированная стратегия приводит

много-

численным сложным синергетическим эффектам, влияющим

на

направления деятельности, используемые ресурсы

структуру

компании.

Возникающие синергетические эффекты

трудом

поддаются

анализу

редко учитываются при формировании решений,

что

мо-

жет привести

дорогостоящим ошибкам. Поэтому

при

принятии

решений

свертывании одних

открытии

других

видов деятель-

ности

следует

отслеживать сохранение преемственности решений

стратегий,

также сохранение целостности компании, фирмы,

предприятия.

10. Стратегии конкуренции

ценообразования

10.1.

Стратегии конкуренции

Формирование стратегии развития хозяйственного портфеля фир-

мы зависит также и от конкурентоспособности товара, под которой

понимается относительная и обобщенная характеристика товара, вы-

ражающая его выгодные отличия от товара-конкурента по степени

удовлетворения потребности и затратам на ее удовлетворение.

Комплекс

конкурентоспособности товара состоит из

трех

групп

элементов:

• технических;

• экономических;

• социально-организационных.

Технические параметры наиболее жесткие, они определяют

назначение товара, технико-конструкторские решения, эргономи-

ческие показатели. По ним можно

судить

о назначении товара, его

принадлежности к определенному

виду

продукции. Они отражают

технико-конструкторские решения;

сюда

относятся стандарты,

нормы,

правила, законодательные акты, определяющие границы

изменения

технических параметров.

Это также эргономические показатели, отражающие степень со-

ответствия товара свойствам человеческого организма и его психики.

Экономические параметры представлены величиной затрат на

производство товара. Это:

• его цена;

• расходы на транспортировку и установку;

• эксплуатация и ТО;

• обучение персонала.

Вместе

взятые, они формируют цену потребления. Цена по-

требления, как правило, выше цены продажи. Наиболее конкурен-

тоспособен не тот товар, за который просят минимальную цену на

205

рынке,

а гот, у которого минимальная цена потребления за весь его

срок

службы.

Социально-организационные параметры — это

учет

социаль-

ной

структуры

потребителей, национальных особенностей в орга-

низации

производства, сбыта и рекламы товара.

Конкурентоспособность фирмы — это относительная характе-

ристика, которая выражает отличия в развитии данной фирмы по

сравнению с конкурентами по степени удовлетворения своими то-

варами потребностей людей и эффективности производственной

деятельности.

Конкурентоспособность фирмы характеризует возможности

динамику ее приспособления к условиям рыночной конкуренции

(табл. 10.1).

Таблица

10.1

Матрица обеспечения конкурентоспособности

Диапазон

конку-

ренции

Широкий

Узкий

Виды конкурентных преимуществ

Более низкие издержки

А1. Ориентация на

издержки

Б1.

Упор на издержки

Специализация

А2. Уникальность

лидерство

Б2.

Выборочная

специализация

Поле

А1 — стратегия ориентации фирмы на издержки, в соот-

ветствии с которой фирма обеспечивает стандартный уровень ка-

чества при более низких издержках и стандартной (установившей-

ся

на рынке) цене.

Поле

А2 — стратегия уникальности и лидерства по качеству,

которая позволяет фирме обеспечивать высокий уровень качества

по

широкой номенклатуре изделий и осуществлять их реализацию

но

высокой цене.

206

Поле

Б1 — стратегия усиленного внимания к издержкам, кото-

рая

формирует курс на выпуск изделий с низким уровнем качества

их реализацией по возможно низким ценам.

Поле

Б2 — стратегия выборочной специализации, в соответ-

ствии с которой фирма сосредотачивает свое внимание на узкой

номенклатуре изделий, обеспечивая их выпуск на высоком уровне

качества и их реализацию по высокой цене.

Опираясь

на базовые стратегии роста и стратегии обеспечения

конкурентоспособности,

предприятия (фирмы) формируют стра-

тегии своего развития, исходя из своего размера степени роста

рынка

и диверсификации.

На

основе приведенной матрицы можно выделить три основ-

ные

стратегии конкуренции:

•

снижения цен;

•

дифференциации;

•

концентрации.

Снижение

цен достигается за счет:

•

вертикальной организационной структуры;

•

централизованного планирования;

•

экономии на масштабе;

•

автоматизации и упрощения выполняемых операций;

•

стандартизации и регламентации выполняемых процедур

операций;

•

развития каналов продвижения продукции на рынок;

•

облегчения системы управления и контроля.

Стратегия

ценовой

конкуренции

наиболее

всего

соответству-

ет

стабильным

рынкам

высокостандартизированного

сырья

В этих условиях можно добиться снижения издержек за

счет

рег-

ламентации,

в т.ч. регламентации процесса формирования и приня-

тия

решений. Стабильная среда позволяет ограничить автономию

свободу

сотрудников до минимума и провести сплошную стан-

дартизацию и регламентацию.

Дифференциация

заключается в придании выпускаемым про-

дуктам

уникальных свойств. Ставка делается на такие характерис-

тики,

как качество и срок жизни продукта, сервис, гарантия, имидж,

207

марка,

каналы продвижения на рынок. При

этом

покупатель

го-

тов

оплачивать

надбавку

за

данные

характеристики.

Политика

дифференциации

может проводиться на основе исполь-

зования

творческих ресурсов, маркетинга, научно-исследователь-

ских и опытно-конструкторских разработок.

Стратегия

концентрации

проводится за

счет

перенесения ак-

центов

на сегмент рынка и географическую зону. Она может осу-

ществляться как

путем

снижения цен, так и при помощи политики

дифференциации.

Факторы,

влияющие на стратегию конкурентной борьбы:

•

сектор отрасли;

•

позиции предприятия в отрасли.

Сектор

отрасли может находиться на стадии зарождения, рос-

та, зрелости и увядания.

На

стадии

зарождения

сектор характеризуется:

•

неопределенностью правил игры, технических норм и стандар-

тов, скоростью роста;

•

большим количеством маленьких фирм.

Неопределенность предоставляет

большую

свободу

при форми-

ровании

сгратегии. В этих условиях предприятие может попытаться:

•

установить правила игры, уровень цен, свое влияние над по-

ставщиками

и клиентами;

•

сформировать ассортимент продукции и каналы продвижения

товаров на рынок.

Для успешного достижения поставленных целей

следует

на

всех

уровнях иерархии и во

всех

сферах деятельности поощрять

гибкость и творчество.

На

стадии

зрелости

происходит смена характеристик сектора.

Он

становится стабильным, с устоявшимися правилами игры, нор-

мами,

стандартами и конкурентами. Центр тяжести переносится

завоевания пространства на:

•

повышение эффективности работы;

•

каналов продвижения продукции на рынок;

•

систем управления, контроля, координации и подбора клиен-

тов;

208

• снижение издержек;

• дифференциацию;

• каналы продвижения продукции.

На

стадии

увядания

сектор характеризуется:

• нестабильным и неопределенным спросом;

• наличием многочисленных замещающих продуктов;

• большим числом потребителей;

• переходом потребностей на новые, качественные ступени раз-

вития.

Рассмотрим рынок классических телефонных аппаратов, нахо-

дящийся

в развитых странах на стадии увядания. Мы видим много-

численные замещающие товары:

• факсы;

• сотовые и радиотелефоны;

• спутниковые телефоны;

• мобильные радиостанции;

• телефоны с автоответчиками, определителями номеров и памя-

тью.

Число потребителей огромно. В то же время их потребности

эволюционировали и включают в себя желание использовать:

• мобильную связь;

•

факс;

• компьютерную связь: электронную

почту,

Интернет;

• автоматические функции: автоответчики, определители номе-

ров,

память с возможностью автоматического набора и авто-

дозвона;

• видеосвязь.

Предприятие может занимать позицию доминирующую, вто-

ростепенную и критическую.

Занимающее

доминирующую

позицию

предприятие

находится

наиболее выгодных условиях для проведения инноваций с целью

улучшения продукта, каналов продвижения продукции на рынок,

маркетинга, управления, производства. Конкуренты, занимающие

второстепенные и критические позиции, вынуждены следовать за

лидером.

Предприятию

во

второстепенной

позиции

следует

избегать

открытой конкурентной борьбы с лидером. Нужно ориентиро-

209

ваться на политику дифференциации и концентрации. Выбрав не-

большой сегмент рынка и предлагая особые, ориентированные

под него персонализированные продукты и

услуги,

небольшие

фирмы

могут

вполне успешно конкурировать с лидерами.

Находясь

критической

позиции,

предприятию полезно

регу-

лярно

оценивать целесообразность дальнейшего пребывания на

этом сегменте рынка.

10.2. Стратегии ценообразования

«Сердцем»

рынка является рыночный механизм, который наво-

дит порядок в потенциальном хаосе прежде всего через цены.

Цена

выступает своего рода сигналом, дающим информацию

об условиях на рынке как потребителям, так и производителям.

Она является ориентиром, по которому хозяйствующие субъекты

могут

сверить свой выбор, преследуя свои частные интересы.

Цена

— это организующая сила, способная суммировать и балан-

сировать бесчисленные экономические решения.

Концепция

рыночной цены базируется на том положении, что

изделие

(услуга)

должно характеризоваться определенной зависи-

мостью

между

значениями полезности для потребителя и ценой,

что отражено в табл. 10.2.

Таблица 10.2

Рациональное соотношение цены и полезности

Цена

Высокая

Средняя

Низкая

•—" Область ^*"

полезности ^^-^"^

Низкая

Средняя

Высокая

Полезность

210