Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия

Подождите немного. Документ загружается.

Стратегическое, долгосрочное планирование вынуждено огра-

ничиваться определением основных целей

самых общих направ-

лений

деятельности вследствие небольшого количества достовер-

ной

информации

быстроизменяющихся условий рынка.

Типы

внутрифирменного плакирования

(в

зависимости

от

при-

знаков).

I. По

степени неопределенности в планировании различают:

• детерминированные системы, действующие

полностью пред-

сказуемой среде

и не

имеющие недостатка

информации (они

присущи текущему планированию

планированию

на

уровне

отдельных подразделений);

• вероятностные (стохастические) системы:

а) планирование, основанное

на

системе жестких обстоя-

тельств,

—

как правило,

—

это заключение контрактов

про-

веренными партнерами, когда изменение планов может

быть вызвано только форс-мажорными обстоятельствами;

б) планирование под личную ответственность, когда менеджер

действует

на

свой страх

риск, руководствуясь интуицией;

в) планирование, приспособленное

случайным обстоятель-

ствам. Этот

вид

планирования является промежуточным

между

а) и б).

П. По

временной ориентации идем планирования:

• Реактивное планирование,

т.е.

возврат

прошлому. Предста-

вители этого типа планирования находят свои идеалы

спо-

соб существования

прошлом, отрицают возможность дости-

жения

лучших результатов

будущем

негативно относятся

технике

современной технологии. Основной метод реак-

тивного планирования заключается

генетическом подходе,

т.е. всякая проблема исследуется

точки зрения

ее

возникнове-

ния

прошлого развития. Например, менеджер при анализе ре-

зультатов плохой работы одного

из

подразделений предприя-

тия

(фирмы) приходит

выводу,

что

причиной этого является

неправильная система обработки информации

и ее

анализ

бух-

галтером подразделения. Менеджер принимает решение

—

уволить

бухгалтера,

на его место рекомендует принять друго-

го,

но

при этом

нет

никаких гарантий,

что

новый

бухгалтер

бу-

дет более квалифицированным, чем уволенный.

Реактивное планирование опирается на предшествующий опыт

осуществляется снизу

вверх.

При этом типе планирования перво-

начально выясняются нужды подразделений низших уровней

управления, которые после корректировки передаются на

следую-

щий

уровень

т.д.

результате

подготавливается сводный проект

плана развития предприятия (фирмы).

• Инактивное планирование. Этот тип планирования воспринимает

существующие условия как достаточно хорошие, считает нецеле-

сообразным возвращение

прошлому

или к

движение вперед.

Удовлетворенность настоящим

—

отличительная черта инакти-

визма. Главным принципом такого типа планирования является

правило: «планировать минимально при необходимости, чтобы

не

изменить естественного

хода

вещей».

При

этом типе планирования большую часть времени занимают

сбор информации

и ее

первичная обработка. Наиболее ценными

работниками считаются только

те,

кто

умеет

схватить

суть

проис-

ходящего, имеет многочисленные связи,

а не

те, кто

обладает

наи-

большим опытом.

• Преактивное планирование (учреждение) ориентировано

в ос-

новном

на

будущие

изменения, на стремление ускорить измене-

ния,

побыстрее приблизить

будущее.

Особенно важными явля-

ются способность

угадать

вероятные направления рыночных

изменений

возможность оседлать

их

«первую

волну»

для

обеспечения достижения своих целей.

Как

правило,

эти

цели

обычно связывают

не

только

и не

столько

увеличением при-

быльности предприятия (фирмы), сколько

с его

выживанием

ростом.

• Интерактивное планирование базируется на

двух

принципах:

а)

участие

максимальная мобилизация творческих способно-

стей сотрудников фирмы;

б)

будущее

подвластно контролю

и в

значительной мере являет-

ся

продуктом созидательных действий сотрудников фирмы.

Цель интерактивного планирования

—

проектирование

бу-

дущего.

III.

По горизонту планирования различают:

• долгосрочное планирование

(от 10 до 25 лет);

•

среднесрочное планирование (от 3 до

лет);

•

краткосрочное планирование

(годовые).

Все три типа планирования должны увязываться

между

собой

не противоречить

друг

другу.

точки зрения микроэкономики в целом планирование — это

способ осуществления действий, основанный на сознательных,

волевых решениях субъектов микроэкономики.

В соответствии с рыночным механизмом главным координатором

действий участников рынка являются цены. Именно цены определяют

выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производ-

ства и потребления товаров. В соответствии с принципами рыноч-

ной

экономики ее участники: хозяйствующие субъекты — предприя-

тия

(фирмы) и т.н. домохозяйства, с одной стороны, подчиняются

ценовому механизму и закону спроса и предложения, а с

другой

субъекты микроэкономики стремятся к самостоятельному, осозна-

нному принятию решений. Исходя из сказанного можно отметить, что

планирование применяется в

следующих

сферах:

• внутренняя среда хозяйствующих субъектов, где механизмы

планирования,

действующие с наибольшей силой, являются

преобладающими;

• в сфере хозяйственных отношений и сотрудничества субъек-

тов рыночной деятельности.

Таким

образом, целесообразно выделить две формы планирова-

ния:

планирование деятельности отдельной хозяйственной едини-

цы

и планирование хозяйственных отношений.

Планирование

деятельности фирмы основано на том, что во

внутренней

среде

каждой фирмы механизм цен почти полностью

вытеснен сознательными действиями и авторитетными решения-

ми

предпринимателей и менеджеров. Предприниматель осознан-

но

определяет основные направления внутрифирменной деятель-

ности.

То есть внутренняя природа фирмы в целом основывается

на

системе плановых решений. Работники как участники

внут-

рифирменной

деятельности теряют

свободу

действий, харак-

терную для самостоятельных и независимых

друг

от

друга

субъек-

тов рынка, их поведение оказывается под контролем управляющих

предприятием.

Планирование

как система волевых, сознательно принимаемых

решений

вытесняет рынок во внутренней деятельности фирмы.

Это происходит из-за того, что ограниченные размеры фирмы поз-

воляют контролировать действия, происходящие внутри ее, и т.о.

сводить к минимуму неопределенности рыночной среды и ее нега-

тивные последствия. Также применяя планирование, предприятие

(фирма)

устраняет те издержки, которые оно могло бы иметь,

если бы все действия внутри него совершались на основе купли-

продажи.

Ведь

всякой торговой сделке

сопутствуют

т.н. трансак-

ционные

издержки: затраты на поиски покупателя и/или продавца,

проведение переговоров о предмете сделки, оплата

услуг

консуль-

тантов и т.п. Отменяя отношения купли-продажи, предприятие

устраняет дополнительные затраты.

Планирование

деловых

отношений предполагает сознательное

согласование, координацию деятельности хозяйственных субъек-

тов.

Оно становится возможным

тогда,

когда отношения

между

фирмами

перерастают характер случайных, одноразовых рыноч-

ных сделок и приобретают более устойчивый и долговременный

характер. Если рассматривать деловые отношения в рамках

двух

вариантов — сотрудничества и конкуренции, то планирование

совместной деятельности возможно в рамках первого из них — со-

трудничества. Планирование совместной деятельности в процессе

сотрудничества не означает потерю самостоятельности хозяйствую-

щими

субъектами, а значит, их экономические интересы и действия

на

рунке во многом не совпадают. Уровень планирования

деловых

отношений

определяется несколькими основными критериями, в т.ч.

временем и интенсивностью сотрудничества.

1.2. Виды стратегического планирования

Стратегическое планирование представляет собой набор дейст-

вий

и решений, предпринятых руководством, которые

ведут

к раз-

работке специфических стратегий, предназначенных для достиже-

ния

своих целей. Процесс стратегического планирования является ин-

струментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его

задачей является обеспечение процесса внедрения необходимых из-

менений

в организации, направленных на повышение эффективности

ее функционирования. Теорией и практикой определены четыре ос-

новных

вида управленческой деятельности в рамках процесса страте-

гического планирования:

•

распределение ресурсов;

•

адаптация к внешней среде;

•

внутренняя координация;

•

организационное стратегическое предвидение.

Распределение

ресурсов

включает в себя распределение огра-

ниченных

организационных ресурсов, таких как фонды, дефицит-

ные

управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация

внешней

среде

охватывает все действия стратеги-

ческого характера, которые

улучшают

отношения предприятия

его окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться

внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям,

выявлять соответствующие варианты и обеспечивать эффектив-

ное

приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя

координация

включает координацию стратегиче-

ской

деятельности для отображения сильных и слабых сторон пред-

приятия

с целью достижения эффективной интеграции внутренних

операций.

Осознание

организационных

стратегий

предусматривает осуще-

ствление систематического развития мышления менеджеров путем

формирования

организации предприятия, которое может учиться на

прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте

дает

возможность предприятию правильно корректировать свое

стратегическое направление и повышать профессионализм в обла-

сти стратегического управления. Роль руководителя высшего звена

заключается в большем, чем простое инициирование процесса стра-

тегического планирования, она также связана с осуществлением,

объединением и оценкой этого процесса

(рис.

1.1).

Развитие

экономики России, как и любого

другого

государства,

показало

необходимость вмешательства государства в процесс

регулирования ее развития.

Миссия

организации

Реализация

стратегии

Цели

организации

Оценка

анализ

внешней

среды

Управленче-

ское обсле-

дование силь-

ных

слабых

сторон

Оценка

стратегии

Выбор

стратегии

Анализ

стратегиче-

ских

аль-

тернатив

Рис.

1.1. Процесс стратегического

планирования

Государственное регулирование экономики есть не что иное

как

целенаправленная деятельность

государства

по обеспече-

нию

стабильности национальной экономики и желаемых темпов

ее воспроизводства, общих условий нормального функциони-

рования

свободных товаропроизводителей, гарантирование им

социальной

защиты. Как известно, его основными формами яв-

ляются:

• нормы права;

• бюджетно-налоговые рычаги (механизмы);

• кредитно-денежные инструменты;

• стратегическое планирование.

Важнейшим инструментом государственного регулирования,

как

показал опыт прежде всего зарубежных стран, является страте-

гическое планирование, которое занимает особое место в системе

государственного регулирования. Оно позволяет:

• получить представление о состоянии экономики и уровне ре-

шения

социальных проблем на конкретный момент времени;

• спроецировать на

будущее

современные тенденции в развитии

экономических

и социальных отношений;

• наметить стратегические цели, к достижению которых должны

стремиться субъекты управления;

• увязать поставленные цели с объемом и структурой

всех

видов

ресурсов;

• скоординировать все федеральные и региональные програм-

мы

решения важных экономических и социальных про-

грамм;

• обеспечить комплексное, координированное включение бюд-

жетно-налоговых и денежно-кредитных инструментов в

меха-

низм

достижения стратегических задач;

• получить представление о конъюнктуре на внутреннем и вне-

шнем

рынках в настоящий момент и о тенденциях в бу-

дущем.

Стратегическое планирование, рассматриваемое как процесс

практической

деятельности соответствующих субъектов управле-

ния,

имеет свое содержание, в состав которого

входят:

• сущность и ее проявление;

• процедура разработки стратегических прогнозов, проектов

стратегических программ и планов.

Основными

процедурами стратегического планирования явля-

ются:

• стратегическое прогнозирование (прогноз);

• стратегическое программирование (программы);

• стратегическое проектирование (проекты планов).

Стратегическое прогнозирование (прогноз) необходимо для

избежания

крупных ошибок и оценки возможных альтернатив ры-

ночной

динамики, поведения конкурентов и партнеров на

внут-

реннем

и внешнем рынках.

Различают следующие периоды прогнозирования:

• оперативный прогноз (квартальный);

• краткосрочный прогноз (до 1 года);

• среднесрочный прогноз (до 5 лет);

• долгосрочный прогноз (до 20 лет);

• дальносрочный прогноз (более 20 лет).

Стратегическое программирование (программы) — это адрес-

ный

директивный документ, составляемый, как правило, на обо-

зримую перспективу (3...5 лет), содержащий систему согласо-

ванных по срокам, ресурсам и исполнителям мероприятий,

обеспечивающих достижение поставленной цели. Причем под

используемыми ресурсами понимается совокупность затрат как

материальных, так и

трудовых,

финансовых и информационных

ресурсов, необходимых для достижения цели. Стержнем целевой

программы выступает цель, вокруг которой группируется комп-

лекс разнообразных мероприятий. Поскольку рыночная ситуация

постоянно

меняется, то программа также постоянно корректиру-

ется и дорабатывается.

Стратегическое проектирование (проекты планов) — заключи-

тельная ступень процедур стратегического планирования, направ-

ленная

на разработку проектов стратегических планов.

Проект

стратегического плана — это проект управленческого

решения

по реализации стратегии поведения соответствующих

субъектов управления.

В экономической теории

существует

разделение типов плани-

рования

в зависимости от степени их значимости в процессе пла-

новой

деятельности предприятия (фирмы). С этих позиций плани-

рование деятельности предприятия разделяют на два основных

типа:

• стратегическое;

• оперативное.

Весь процесс планирования предприятия (фирмы) можно раз-

делить на две основные стадии:

• разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое

планирование);

• определение тактики реализации выработанной стратегии

(оперативное, т.е. тактическое планирование).

Понятие

«стратегия»

греческого происхождения. Первона-

чально оно имело военное значение и означало

«искусство

генера-

ла» находить правильные пути к достижению победы.

Стратегия

фирмы—это

совокупность ее главных целей и основ-

ных способов их достижения. Разработать стратегию действия фир-

мы — значит определить основные направления ее деятельности.

Тактическое

планирование

— это принятие решений о распре-

делении ресурсов фирмы для достижения стратегических целей.

Процесс

планирования сложен и разнообразен. Этим определя-

ется комплексный характер системы планов, которая делится на

следующие элементы:

1) стратегический план — генеральный план предприятия (фир-

мы) на 5 лет, и общефирменные планы, составленные в продол-

жение стратегическому;

2) стратегические планы отдельных

деловых

единиц, входящих

структуру

предприятия (фирмы);

3) оперативные планы.

Эффективность функционирования предприятия (фирмы) в усло-

виях рынка во многом определяется рыночной ситуацией. Именно

от нее в первую очередь зависит выживаемость и развитие

предприятия. Именно рынок, с его нестабильностью, усложнением

конкурентной борьбы, непредусмотренностью поведения партне-

ров,

сокращением жизненного цикла спроса на

услуги

(товары)

др., предопределяет необходимость проведения анализа и оценки

окружающей среды с прогнозом ее измененийво времени, и на базе

этого осуществления планирования, обеспечивающего соответ-

ствие

результатов

деятельности предприятия требованиям рынка.

Предприятие,

действующее

на определенном рынке (либо от-

дельном сегменте этого рынка) и выпускающее (оказывающее)

определенную продукцию (услуги), зависящую от его потенциала,

с определенными издержками,

соответствует

требованиям рынка,

когда оно не только выпускает, но и реализуемна этом рынке свою

продукцию, обеспечивая получение

сумму

прибыли, соответствую-

щей ожиданиям руководства предприятия.

Несоответствие требованиям рынка, приводящее предприятие

потерям, обусловлено 2 группами причин: текущими и стратеги-

ческими.

текущим причинам относятся те, которые влияют на сниже-

ние

экономической эффективности производства и продвижение

на

рынок выпускаемой продукции (услуги). Это прежде всего пло-

хая реклама, неполное использование производственных мощно-

стей, снижение качества продукции и т.п.

стратегическим причинам относятся причины, которые влия-

ют на обеспечение достижения целей организации. Это ошибки

определении величины спроса, ошибки в выборе характеристик

товара (услуги), неверно выбранная реакция на возможное поведе-

ние

партнеров и конкурентов и др.

Текущие причины устраняются оперативными воздействиями,

стратегические

могут

быть устранены с помощью таких действий,

как

корректировка или изменение целей предприятия, осуществле-

ние

диверсификации и т.п.

Если процесс выживаемости фирмы может определяться свое-

временностью устранения текущих причин, то процесс ее разви-

тия

определяется правильной ориентацией на перспективу, учиты-

вающей требования и тенденции изменения рыночной ситуации.

Это

требует

детального анализа

существующего

положения

возможностей фирмы, умения ее руководства правильно опреде-

лить направления развития, обосновать перспективные цели (ори-

ентиры),

способы и методы их достижения, что и составляет сущ-

ность стратегического планирования, обеспечивающего поступа-

тельное развитие фирмы.

Планирование

деятельности предприятия слагается из

двух

частей:

• стратегическое планирование;

• планирование маркетинга.

Основой этого вида деятельности является стратегическое пла-

нирование,

базирующиеся на анализе «хозяйственного портфеля»

предприятия (фирмы).

Если производство включает несколько ассортиментных групп, не-

сколько товаров, марок и

рынков,

то по каждой из этих позиций разра-

батывается отдельный план, т.н. план маркетинга, который включает:

• план производства;

• план выпуска, определяемый жизненным циклом товара;

• план рыночной деятельности, определяемый спросом на про-

дукцию.

Значительный интерес к жизненному циклу товара при состав-

лении

плана маркетинга обоснован следующими причинами:

• при

переходе

на рыночные отношения и возросшем разнообра-

зии

ассортимента товаров и их модификаций жизнь товара ста-

ла короче;

• развитие конкуренции предопределяет необходимость обнов-

ления

товаров, а внедрение новой продукции

требует

расту-

щих инвестиций;