Логистика, инновации, менеджмент в современной бизнес-среде. Сборник научных трудов

Подождите немного. Документ загружается.

201

Е.А. Пузанова

Саратовский государственный технический университет

ПРОБЛЕМЫ ЛОГИСТИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ

МАШИНОСТРОЕНИЯ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ РАЗВИТИЯ

Научно-технический прогресс во всех отраслях общественного про-

изводства означает непрерывное развитие и совершенствование предметов

и орудий и труда, создание принципиально новых машин, материалов, ис-

точников энергии, технологических процессов, а также связанных с ними

прогрессивных форм организации производства. Ведущая роль в решении

этих задач принадлежит машиностроению, которое создает машины и обо-

рудование, используемые в других отраслях, и тем самым обеспечивает

условия для их развития, в значительной степени определяет темпы техни-

ческого прогресса, роста общественного производства и его эффективно-

сти, гарантирует занятость большой доли трудовых ресурсов. От уровня

развития машиностроения зависят материалоѐмкость и энергоѐмкость ва-

лового внутреннего продукта, производительность труда, промышленная

безопасность и обороноспособность государства.

Среди главных проблем отечественного машиностроения можно вы-

делить наличие избыточных производственных мощностей и высокие из-

держки на их содержание, моральный и физический износ оборудования и

технологий, низкая привлекательность для инвесторов и кредиторов, не-

высокая производственная кооперация среди промышленных предприятий.

Положительной направленностью в развитии машиностроительного

комплекса можно назвать создание крупных интегрированных структур в

отраслях машиностроения, увеличение объемов государственной под-

держки высокотехнологичных секторов экономики (авиастроение, судо-

строение, транспортное машиностроение, энергетическое машиностроение

и др.), а также развитие производственной инфраструктуры.

Основные тенденции развития машиностроительной отрасли таковы:

рост конкуренции, прежде всего со стороны развивающихся стран, таких

как Китай, Индия и т. д., переход на позаказный тип производства, уже-

сточение требований клиентов к качеству продукции и срокам поставки,

снижение себестоимости изделий, сокращение цикла разработки и подго-

товки производства новой продукции и усложнение изделий, т.е. выпуск

все более сложных в техническом плане продуктов при сохранении цены

для привлечения клиентов.

В связи с вышесказанным, возникает потребность поиска и примене-

ния более эффективных методов организации и управления машинострои-

тельным производством и сбытом продукции, к числу которых в совре-

менных условиях относится логистизация. Если вспомнить главный девиз

логистики «нужный товар необходимого качества в необходимом количе-

стве в нужное время и нужное место нужному потребителю с требуемым

202

уровнем затрат», то становится ясно, что применение принципов логисти-

ки машиностроительными предприятиями – это именно то, что может им

помочь в следовании основным тенденциям развития.

Переход к рыночной экономике с сопутствующим ей диктатом поку-

пателя заставил пересмотреть отношение как к внутренней среде предпри-

ятия (снабжение, производство, сбыт и другие сопутствующие им струк-

турные подразделения), так и к внешней по отношению к машинострои-

тельному предприятию среде. Принято выделять 2 противоположных под-

хода: традиционный (консервативный) и логистический (прогрессивный).

Традиционный подход заключается в ориентации на производство, то есть

производить как можно больше продукции, а затем искать потребителя,

создавать больше запасов для обеспечения производства, медленно реаги-

ровать на изменение спроса. Логистический подход заключается в ориен-

тации на потребителя, максимальной гибкости при изменении условий

функционирования, отказе от избыточных запасов. Очевидно, что тради-

ционный подход, характерный для плановой экономики, перестает рабо-

тать в современных условиях, слишком велика конкуренция как со сторо-

ны отечественных, так и иностранных производителей, то есть предпри-

ятие может разориться, если оно не будет ориентировано на потребителя.

Получается, что если традиционная модель перестает работать, нуж-

но взять на вооружение более прогрессивную модель. Но здесь возникает

одно но: отказавшись от одного подхода и направляясь в сторону другого,

многие предприятия заблудились где-то посередине. Они понимают, что

потребителей надо искать, создают крупные отделы сбыта и маркетинга и

львиную долю усилий тратят на продажи, но в то же время упускают из

виду другие важные сферы деятельности: не налаживают партнерских от-

ношений с поставщиками, экономят на качестве сырья, что негативно ска-

зывается на качестве изделия в целом, создают ненужные запасы «на вся-

кий случай», не стремятся модернизировать оборудование, если на старом

еще можно работать, экономят на оплате труда работникам, что выливает-

ся в текучесть кадров и соответственно приводит к снижению квалифика-

ции, не стремятся сокращать потери времени при плохо организованном

движении материального потока, не видят необходимости в автоматизации

и информатизации процесса функционирования предприятия и т.д.

Все это свидетельствует о том, что руководители предприятий, ко-

нечно, стремятся снизить себестоимость продукции, но только делают это

в тех областях, на которых не стоит экономить. Гораздо целесообразнее

было бы уменьшать логистические издержки, которые уменьшать не толь-

ко можно, но и нужно. Для этого нужно выделить затраты, возникающие

при реализации каждой логистической функции, выявить наиболее значи-

мые затраты и то, как они связаны друг с другом, каковы могут быть пути

их оптимизации и насколько они позволят сократить расходы. Очень важ-

но не ограничиваться только внутрифирменной информацией, но и всяче-

ски стараться получать обратную связь от других участников логистиче-

203

ской системы, которые могут существенно помочь в определении тех сла-

бых мест, которые предприятие-производитель может укрепить как в сво-

их интересах, так и в интересах других участников рынка.

В первую очередь машиностроительное предприятие должно серьез-

но пересмотреть ассортимент выпускаемой продукции и отказаться от тех

видов продукции, которые не создают добавленной ценности, путем ана-

лиза и пересмотра цепи поставок. Предприятие-производитель должно

вести поиск постоянных надежных поставщиков, которые будут обеспечи-

вать предприятие приемлемым по цене, но качественным сырьем, так как

не зря говорят, что скупой платит дважды, и расходы на исправление брака

могут превысить экономию, серьезно при этом подорвав деловую репута-

цию фирмы. Существенная экономия финансов будет получена при упоря-

дочивании движения материального потока, то есть при построении более

оптимальных транспортных схем, графиков и маршрутов, сокращении хо-

лостых пробегов, улучшении других показателей использования транс-

портных средств. Необходимо пересмотреть структуру запасов на складах,

так как избыточные запасы являются индикатором плохой работы струк-

турных подразделений: либо производственных отделов, затребовавших

больше сырья, чем это было необходимо, либо отдела снабжения, заказав-

шего не то, что было надо производству, либо отдела сбыта, если речь идет

о готовой продукции на складе, то есть плохая работа с клиентами. Запасы –

это замороженные финансовые ресурсы, которые могли быть направлены

на иные виды деятельности, например, на инновации, на приобретение но-

вых машин и оборудования, информатизацию всей работы предприятия. И

это только малая часть тех логистических издержек, сократить которые в

силах любое машиностроительное предприятие.

Машиностроительная отрасль очень важна для экономики России.

Снижение конкурентоспособности ее продукции ощутимо влияет и на раз-

витие других отраслей. Поэтому так важно создавать новые предприятия,

модернизировать имеющиеся. Логистика является одним из способов ре-

шения хотя бы части существующих проблем отрасли. Переход к логисти-

ческому подходу к деятельности позволит сократить значительную часть

логистических издержек предприятия, а также усовершенствовать органи-

зацию логистической системы в целом и наладить партнерские отношения

с другими ее участниками.

О.А.Рыжова

Саратовский государственный технический университет

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ РОЗНИЧНЫХ

ТОРГОВЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

В Стратегии развития торговли Российской Федерации на 2011-2015

годы и период до 2020 года, принятой с целью максимально полно удовле-

204

творить потребности населения в услугах торговли за счет создания эф-

фективной товаропроводящей инфраструктуры, соответствующей требо-

ваниям инновационного сценария развития экономики России, выделены

следующие задачи:

1. Повышение эффективности регулирования внутренней торговли;

2. Развитие инфраструктуры торговли;

3. Стимулирование развития торговли в малых и отдаленных населен-

ных пунктах;

4. Снижение кадрового дефицита в торговле, повышение уровня про-

фессиональной подготовки;

5. Обеспечение условий для развития конкуренции;

6. Поддержка развития малого и среднего бизнеса;

7. Стимулирование развития дистанционной торговли;

8. Совершенствование традиционных форматов торговли [1].

Ожидаемые конечные результаты реализации данной Стратегии сле-

дующие: к 2015 году оборот оптовой и розничной торговли должен составить

80,1-84.2 трлн. руб.; оборот розничной торговли на душу населения составит

190 – 196 тыс. руб. на человека; занятость – от 12 до 13 млн. человек; налого-

вые поступления – 1,3-1,4 трлн. руб.; производительность розничной торгов-

ли должна составить 2,8-3,1 млн. руб. на занятого; доля современных форма-

тов в торговле – 50-55%; заработная плата – 25,1-27,6 тыс. руб. на человека в

месяц; инвестиции в основной капитал предположительно составят 730-800

млрд. руб.; обеспеченность современными торговыми площадями по реали-

зации продовольственных товаров – 109-139 м

на 1 тыс. человек [1].

В ходе реализации указанной Стратегии конкуренция среди рознич-

ных торговых предприятий возрастет, поэтому успех торгового предпри-

ятия будет зависеть от достижения высокого уровня конкурентоспособно-

сти и реализации конкурентных подходов, обеспечивающих его устойчи-

вое рыночное положение.

Многие авторы, изучая вопросы конкурентоспособности розничных

торговых предприятий, предлагают свои варианты этого понятия. Например,

Скопина И. В. и Новикова Е.А. считают, что конкурентоспособность пред-

приятия – один из основных критериев оценки эффективности его деятельно-

сти и развития. По их мнению, конкурентоспособность предприятия - это от-

носительная характеристика, которая выражает отличия развития данной

фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими

товарами потребности людей и по эффективности производственной дея-

тельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности

и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции [2].

Авторы учебного пособия «Конкурентоспособность предприятия

розничной торговли» Т.Н. Парамонова и И.Н. Красюк считают, что поня-

тие «конкурентоспособность» имеет различные трактовки. Это интегри-

рующий показатель, который определяется в розничной торговле тремя

205

факторами: 1) конкуренцией; 2) конкурентными преимуществами; 3) кон-

курентными стратегиями. По мнению авторов, конкурентоспособность

предприятия можно определить как возможность использовать свои кон-

курентные преимущества, реализуя выбранную стратегию во внешней

среде в условиях конкуренции с другими субъектами, что способствует

достижению поставленных целей в определенные периоды времени [3].

Т.Н. Парамонова и И.Н. Красюк утверждают, что понятие «конку-

рентоспособность торгового предприятия» включает три компонента –

внешнюю, внутреннюю и стратегическую конкурентоспособность.

Таблица 1

Содержание трех компонентов конкурентоспособности

Название компонента

Содержание компонента

1. Внешняя

конкурентоспособность

Основанная на внешних конкурентных преимуществах

способность предоставлять услуги, удовлетворяющие по-

требности и желания покупателей лучше конкурентов.

2. Внутренняя

конкурентоспособность

Способность к достижению и поддержанию определенного

набора услуг с более низкими издержками, чем у конкурен-

тов, основанная на внутренних конкурентных преимущест-

вах торгового предприятия.

3. Стратегическая

конкурентоспособность

Ее показателем является инвестиционная привлекатель-

ность сети, а критерием – рост стоимости предприятия. Она

определяется с помощью различных финансовых показате-

лей результатов деятельности торгового предприятия.

Авторы считают, что конкурентоспособность розничного торгового

предприятия прежде всего должна интересовать владельца предприятия и

всегда определяется в сравнении с деятельностью других конкурентов. Ав-

торы Т.Н. Парамонова и И.Н. Красюк отмечают, что понятие «конкуренто-

способность» имеет относительный характер, который определяется не-

сколькими аспектами: пространственным, временным, системным, потре-

бительским и конкурентным [3].

В своем учебном пособии Т.Н. Парамонова и И.Н. Красюк отмечают,

что конкурентоспособность розничного торгового предприятия зависит от

множества факторов: месторасположения, уровня цен, ассортимента, орга-

низации мерчендайзинга, квалификации торгового персонала, взаимоот-

ношений с поставщиками и т.д.

По мнению авторов, для поддержания стабильного положения тор-

гового предприятия на рынке необходимо сформировать устойчивые кон-

курентные преимущества, такие как: месторасположение торгового пред-

приятия, увеличение числа лояльных к предприятию покупателей, налажи-

вание прочных взаимосвязей с поставщиками, низкие издержки, обуслов-

ленные эффектом масштаба, сервис, уровень логистического обеспечения

торговой сети, квалификация торгового персонала [3].

206

Агалакова О.С. в своей диссертационной работе «Повышение конку-

рентоспособности розничных торговых предприятий» приводит следую-

щие признаки конкурентоспособного предприятия:

 способность влияния на рыночную ситуацию в собственных целях.

 способность создания наилучших условий для покупателей при по-

лучении торговой услуги.

 способность формирования ресурсного потенциала предприятия и

управления конкурентными преимуществами для обеспечения рентабель-

ности работы предприятия [4].

С учетом указанных обстоятельств под конкурентоспособностью

розничного торгового предприятия следует понимать способность пред-

приятия организовать деятельность, обеспечивающую потребителям каче-

ство услуги, а предприятию – высокий статус [4].

К факторам конкурентоспособности розничного торгового предпри-

ятия Агалакова О.С. относит:

 факторы внешней макросреды: социально-демографические, эконо-

мические, научно-технические, правовые, социальные, культурные, фи-

нансовую среду предприятия;

 факторы внешней микросреды: конкуренты, органы власти, инвесто-

ры, поставщики, покупатели;

 факторы внутренней среды: месторасположение магазина, стратегия

развития магазина, организация торгово-технологического процесса, ос-

нащенность магазина, активность торгового персонала и т.д.[4].

Представляет интерес определение конкурентоспособности, данное в

диссертации Ялуниной Е.Н. Под конкурентоспособностью автор понимает

способность розничного торгового предприятия сформировать и использо-

вать в долгосрочной перспективе совокупный потенциал, обеспечивающий

предприятию устойчивое рыночное положение, экономические преимуще-

ства по сравнению с другими хозяйствующими субъектами рынка и реали-

зацию его приоритетных целей [5].

Исходя из сущности конкурентоспособности хозяйствующего субъ-

екта, автор рассматривает ее в трех аспектах применительно к розничной

торговле:

 конкурентоспособность рассматривается относительно конкретного

товарного и территориального рынка;

 конкурентоспособность носит динамичный характер и характеризует

состояние субъекта на определенном отрезке времени;

 при оценке конкурентоспособности возникает взаимодействие трех

элементов: непосредственно исследуемого субъекта – торговой организации,

 конкурента, относительно которого производится сравнение субъек-

та и теоретической модели конкурентоспособности предприятия.

По мнению автора, основными критериями конкурентоспособности

следует считать эффективность процессов купли – продажи, финансовое

207

положение субъекта розничной торговли, качество торгового обслужива-

ния покупателей и рыночное положение предприятия. При этом первые

два критерия характеризуют внутреннее конкурентное положение пред-

приятия, а два других – внешнее [5].

Таблица 2

Методика комплексной оценки конкурентоспособности розничного

торгового предприятия

Наименование блока

Показатели конкурентоспособности хозяйствующего

субъекта

1 Эффективность процес-

сов купли – продажи то-

варов и услуг

1.1 Коэффициент роста розничного оборота хозяйствую-

щего субъекта

1.2 Коэффициент рентабельности продаж

1.3 Коэффициент уровня издержек обращения

1.4 Коэффициент изменения фондоотдачи

2 Финансовое положение

хозяйствующего субъекта

2.1. Коэффициент автономии

2.2 Коэффициент абсолютной платежеспособности.

2.3 Рентабельность активов и капитала

2.4 Коэффициент оборачиваемости оборотных средств

3 Качество обслуживания

покупателей на предпри-

ятиях розничной торгов-

ли

3.1 Коэффициент устойчивости ассортимента

3.2 Коэффициент издержек потребления

3.3 Коэффициент завершенности покупки

3.4 Коэффициент соотношения предложения и спроса

4 Оценка рыночного по-

ложения экономического

субъекта

4.1 Доля рынка

4.2 Индекс уровня цен (торговая надбавка)

4.3 Коэффициент сервисных услуг

4.4 Коэффициент соотношения площади предприятия

к совокупной площади предприятий конкурентов

Исходя из предлагаемой комплексной оценки конкурентоспособно-

сти предприятия, автором выделены следующие уровни конкурентоспо-

собности розничного торгового предприятия [5].

Таблица 3

Классификация уровня конкурентоспособности

розничных торговых предприятий

Уровни конкурентоспособности предприятия

торговли

Значение рассчитанного

интегрального коэффициента

конкурентоспособности пред-

приятия

1. Абсолютно конкурентоспособное предприятие

2. Конкурентоспособное предприятие в долгосроч-

ном периоде

3. Конкурентоспособное предприятие в средне-

срочном периоде

4. Относительно конкурентоспособное предпри-

ятие (краткосрочный период)

5. Неконкурентоспособное предприятие

1-0,99

0,85-0,98

0,75-0,84

0,65-0,74

 0,65

208

Очень интересна методика оценки конкурентоспособности рознич-

ного торгового предприятии, которую предлагает Э.А. Круг из Хабаров-

ской Академии экономики и права. Автор отмечает, что поскольку специ-

фика розничного торгового предприятия заключается в системе торгового

обслуживания и удовлетворения потребностей предприятия, поэтому сле-

дует использовать специальные показатели, отражающие привлекатель-

ность розничного торгового предприятия для покупателей. Данная мето-

дика включает 4 этапа:

1. Изучение мнения покупателей;

2. Оценка конкурентоспособности розничного торгового предприятия:

2.1 Оценка потребительских предпочтений розничного торгового

предприятия для покупателей;

2.2 Оценка экономического потенциала розничного торгового

предприятия;

3. Определение отклонений от эталона;

4. Определение уровня конкурентоспособности проводится по результа-

там полученной оценки [6].

Круг Э.А. считает, что представленная методика является сравни-

тельно простой, так как основывается на данных статистической отчетно-

сти и позволяет розничному торговому предприятию своевременно под-

корректировать отдельные направления хозяйственной деятельности [6].

Библиографический список

1. Стратегия развития торговли Российской Федерации на 2011 -2015 го-

ды и период до 2020 года / Утверждена приказом Министерства промышлен-

ности и торговли Российской Федерации от 31 марта 2011 года №422-

[Электронный ресурс]. http://www.minpromtorg.gov.ru/trade/hometrade/217

2. Скопина И.В. Проблемы и возможности повышения конкурентоспо-

собности предприятий розничной торговли / И.В.Скопина, Е.А.Новикова //

Управление экономическими системами: электрон. науч. журн. / Кисло-

водский институт экономики и права, МЦНИП [Электронный ресурс]. Ки-

ров: Международный центр научно-исследовательских проектов, 2008. - №

2 (14). № рег. статьи 0045. Режим доступа к журн.: http://uecs.mcnip.ru.

3. Парамонова Т.Н. Конкурентоспособность предприятия розничной

торговли: учеб. пособие / Т.Н. Парамонова, И.Н, Красюк. М.: КНОРУС,

2008. 120 с.

4. Агалакова О.С. Повышение конкурентоспособности розничных тор-

говых предприятий: дис. …канд. экон. наук / О.С. Агалакова; 08.00.05 –

Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и

управление предприятиями, отраслями, комплексами: сфера услуг. Киров,

2008. 190 с.

5. Ялунина Е.Н. Конкурентоспособность розничного торгового пред-

приятия: дис.…канд. экон. наук / Е.Н. Ялунина; 08.00.05 – Экономика и

209

управление народным хозяйством: экономика, организация и управление

предприятиями, отраслями, комплексами сферы услуг. Екатеринбург,

2007. 198 с.

6. Круг Э.А. Методика оценки конкурентоспособности розничного тор-

гового предприятия // Труды 8-й Международной научно-практической

конференции. Т.1. Кемерово: РГТЭУ Кемеровский институт (филиал).

2010. С. 53-55.

И.Ю. Садчикова

Саратовский государственный технический университет

ОРГАНИЗАЦИЯ ПЕРЕВОЗКИ ЛЕГКОВЫХ АВТОМОБИЛЕЙ

И ЗАПАСНЫХ ЧАСТЕЙ НА ПРИМЕРЕ

ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «АЛЕРОН»

Актуальность и важность логистических подходов является основ-

ной концепцией предприятия ООО «Алерон» в организации перевозок ма-

териальных потоков с целью повышения эффективности производственно-

коммерческой деятельности.

В начале 70-х годов ХХ в. логистический подход начинает широко

применяться в экономике различных стран. Примерно до начала 60-х годов

производители и потребители продукции не придавали серьезного значе-

ния созданию специальных систем, позволяющих оптимизировать управ-

ление материальными потоками. В 60-х и начале 70-х годов в странах с

развитой рыночной экономикой стали осознавать, что рационализация

распределения произведенной продукции позволяет снизить ее себестои-

мость без особых дополнительных капитальных вложений.

Проведенные в Великобритании исследования показали, что в стои-

мости продукта, попавшего к конечному потребителю, более 70% состав-

ляют расходы на логистику, то есть на транспортировку, хранение, упаковку

и т.п. Постепенно пришло понимание того, что в этой области имеется суще-

ственный нереализованный потенциал снижения издержек и улучшения ка-

чества поставок, а значит, и повышения конкурентоспособности.

Логистический подход к управлению материальными потоками на

предприятии позволяет максимально оптимизировать выполнение ком-

плекса логистических операций. По данным фирмы «Дженерал моторс»

один процент сокращения расходов на выполнение логистических функ-

ций имеет тот же эффект, что и увеличение на 10% объема сбыта.

Логистическая концепция организации производства включает в себя

следующие основные положения:

 отказ от избыточных запасов;

210

 отказ от завышенного времени на выполнение основных и транс-

портно-складских операций;

 отказ от изготовления серий деталей, на которые нет заказа покупа-

телей;

 устранение простоев оборудования;

 обязательное устранение брака;

 устранение нерациональных внутризаводских перевозок;

 превращение поставщиков из противостоящей стороны в доброжела-

тельных партнеров.

Экономический эффект от использования логистики

Материальный поток, двигаясь от первичного источника сырья через

цепь производственных, транспортных и посреднических звеньев к конеч-

ному потребителю, постоянно увеличивается в стоимости. Как правило,

более 70% стоимости продукта, попавшего к конечному потребителю со-

ставляют расходы, связанные с хранением, транспортированием, упаков-

кой и другими операциями, обеспечивающими продвижение материально-

го потока.

Главные слагаемые экономического эффекта при применении логи-

стического подхода к управлению материальными потоками:

Снижение запасов на всем пути движения материального потока (на

30-70%). Высокая значимость оптимизации запасов объясняется следую-

щим: в общей структуре издержек на логистику расходы на содержание

запасов составляют 50%, включая расходы на управленческий аппарат, по-

тери от порчи и кражи товаров; большая часть оборотного капитала пред-

приятия отвлечена в запасы (от 10-50% от общего объема издержек); в

производстве расходы по содержанию запасов составляют до 25-30% от

общего объема издержек.

1. Сокращение времени прохождения товаров по логистической цепи.

Сегодня в общих затратах времени, отводимых на складирование, произ-

водственные операции и доставку, затраты времени на собственно произ-

водство составляют от двух до пяти процентов, т.е. свыше 95% времени

оборота приходится на логистические операции. Сокращение этой состав-

ляющей позволяет ускорить оборачиваемость капитала, соответственно

увеличить прибыль, получаемую в единицу времени, снизить себестои-

мость продукции.

2. Снижение транспортных расходов. Оптимизируются маршруты

движения транспорта, согласуются графики, сокращаются холостые про-

беги.

3. Сокращение затрат ручного труда и соответствующие расходы на

операции с грузом. При высокой степени согласованности участников то-

вародвижения в области технической оснащенности грузоперерабатываю-

щих систем, применение однотипных средств механизации, одинаковой

тары, использование аналогичных технологических приемов грузоперера-