Логистика, инновации, менеджмент в современной бизнес-среде. Сборник научных трудов

Подождите немного. Документ загружается.

171

Став изначально инструментарием одноименного функционального

менеджмента, логистика оперировала на практике процессно-

ориентированным подходом, вследствие чего утвердился взгляд на логи-

стику как сквозную организационно-экономическую функцию, выполне-

нием которой достигается оптимизация потоков, в том числе сервисных,

туристских потоков, а также связанных с ними информационных, финан-

совых и иных потоков. Ставка на процессно-ориентированный подход в

логистике знаменует собой отказ от управления объектами (например,

управление материально-техническими ресурсами) в пользу управления

процессами (например, управления туристским обслуживанием).

Логистическая деятельность в сфере услуг связана с выполнением

заказа на обслуживание (от приема заявки до потребления услуги) и пото-

ком ресурсов (начиная с момента вовлечения клиента в систему предос-

тавления услуг и заканчивая оценкой уровня сервиса). Согласно ИСО

9000:2000, ряд последовательных стадий, начиная от определения требо-

ваний потребителя и заканчивая их реализацией, составляют цикл обслу-

живания потребителей, который представляет собой повторяющийся за-

конченный и замкнутый процесс, переводящий цель (удовлетворение по-

требности потребителя) в определенный планируемый результат (продук-

цию, предмет и объект) потребности. Отсюда следует, процесс обслужива-

ния – группа связанных между собой задач, последовательное решение ко-

торых обеспечивает создание добавленной ценности для потребителя.

Заказ на поставку услуги в общем потоке заявок является информа-

ционной единицей логистических операций, проходящий через все стадии

процесса обслуживания потребителей. Ресурсы обеспечивают функциони-

рование системы управления поставками услуг и достижение поставлен-

ных целей сервисного предприятия (персонал, денежные средства, обору-

дование, технология и методология поставок).

Наличие регламентированных и формализованных процедур дает

возможность управлять временем выполнения заказа на поставку услуги,

измеряя и оптимизируя скорость исполнения бизнес-процессов. Затраты

времени, как главного ресурса бизнеса, можно сократить путем совершен-

ствования внутренней структуры бизнес-процессов и автоматизации с

применением IT-технологий.

Обычно в сервисных предприятиях деятельность по выполнению за-

казов разделяется по структурным подразделениям. В этой связи одной из

наиболее сложных задач является перевод деятельности предприятия с

функционального подхода на процессную ориентацию или управление ор-

ганизацией на основе бизнес-процессов.

Суть процессно-ориентированного подхода раскрывается понятием

процесса. Экономика использует понятия «экономический процесс» или

«социально-экономический процесс», которые определяет на единой тео-

ретической основе как ход какого-либо явления, последовательную смену

172

состояний, стадий развития и т.д. Процессный подход привел к понима-

нию того, что качество продукта определяется не количеством процедур

контроля самого продукта, а качеством организации и исполнения бизнес-

процессов. Это нашло свое отражение в принципиально новой редакции

известного международного стандарта ISO 9001, третье издание которого

исповедует подход с позиций процесса как основную доктрину обеспече-

ния качества продукта.

Управляемый в логистике процесс существует как организованное

движение структурированных потоков с подразделением их на простые

(дифференцированные), состоящие из объектов одного вида, и сложные

(интегрированные), объединяющие разнородные объекты.

Технологический процесс выполнения заказа представляет собой со-

вокупность последовательно выполняемых операций на каждом рабочем

месте, в структурном подразделении. Потоковый процесс характеризует

изменение положения в пространстве (перемещение) постоянно разви-

вающихся объектов - это определение, выделенное нами из числа извест-

ных, позволяет учесть приращение экономической ценности потокообра-

зующего объекта во времени – его полезности и стоимости.

В контексте логистики один из ключевых признаков потокового

процесса проявляется в том, что движение потока сопровождается переда-

чей исполнительских полномочий, интеллектуальных компетенций в со-

вершении технологических операций с потокообразующими объектами,

управленческих компетенций и рисков, что дает основание предполагать

атрибутами потоковых процессов в логистике незримые потоки экономи-

ческой, административной и иной ответственности.

При такой интерпретации потокового процесса процессно-

ориентированный подход в функциональном логистическом менеджменте

рассматривает функции менеджмента как взаимосвязанные: процесс

управления осуществляется в замкнутом контуре непрерывных действий

по маркетинговой логистике, планированию, организации потоковых про-

цессов, учету и контролю, мотивации, регулированию.

Взаимодействие маркетинга как концепции управления, ориентиро-

ванной на рынок, и логистики, как концепции управления, ориентирован-

ной на поток, создает возможности для повышения ценности продукта, яв-

ляющегося потокообразующим объектом.

Центральное положение в контуре занимает логистическая коорди-

нация – функция менеджмента по установлению связей, организации

взаимодействия и согласованности работы элементов системы, оператив-

ной диспетчеризации выполнения заданий. Это одна из наиболее сложных

функций, которая может осуществляться с охватом любых функций, лю-

бых работ, между любыми элементами системы или внешней среды.

Именно с этих позиций определяется логистическая координация. Как

функция менеджмента она имеет специфику в том, что предполагает фор-

173

мирование планов «обработки» потоков как внутри, так и вне логистиче-

ской системы, составление стандартов и технических условий на выполне-

ние операций и др.

По результатам изучения функционального контура управления в

исследовании сделан вывод о том, что применяемый в логистике процесс-

но-ориентированный подход отражает специфику объекта логистического

менеджмента, которым является потоковый процесс и представляет собой

процесс управления потоковым процессом в виде последовательного дви-

жения от функции к функции в контуре управления.

Логистический менеджмент имеет системное приложение в том

смысле, что обеспечивает оптимизацию потоков в экономических систе-

мах в интересах достижения стоящих перед ними целей. Сложность функ-

ционирования экономической системы, находящейся в поле действия ло-

гистического менеджмента и обретающей в этой связи признаки логисти-

ческой системы, обусловливается спецификой объекта управления – это

потоковый процесс, возникающий на основе внутрисистемных и межсис-

темных связей и протекающий на линиях внутрисистемного и межсистем-

ного взаимодействия элементов системы.

Процессы внешней среды (потребителей, поставщиков,

госорганов, акционеров)

↓

Процессы взаимодействия с внешней средой (ПВВС)

Процессы формирования и предоставления услуг – «ПФПУ»

Процессы управления сетью и сетевыми элементами

Процессы сети и управляющих систем «ПСиУС»

Процессная модель системы управления сервисными потоками

Обработка

проблем

Обработка

заказов

Обеспечение

качества услуги

Выписка счетов,

оплата услуг

Продажи

Планирование

и развитие сети

Инсталляция

и настройка сети

Управление фи-

зической сетью

и оборудованием

Обслуживание

и восстановле-

ние сети

Управление

сетевыми

данными

Планирование

и формирование

услуги

Конфигурирование

услуги

Решение проблем

обслуживания

Система

управления

качеством

Тарифы и

скидки

Процессы интерфейса «ПВВС – внешняя среда»

Процессы интерфейса «ПВВС – ПФПУ»

Процессы интерфейса «ПФПУ – ПУСиСЭ»

174

Задача трансформирования управления логистической системы в

процессную среду состоит в идентифицировании бизнес-процессов, опре-

делении границ бизнес-процессов и установлении существующих взаимо-

связей между входами и выходами системы на уровне событий. Совокуп-

ность таких бизнес-процессов применительно к объекту исследования, со-

ставляют: операции с клиентами; операции с поставщиками; планирова-

ние; управление производством и пропускной способностью; управление

инфраструктурой; управление проектами; управление логистикой; управ-

ление качеством; учет и контроль; управление финансами; управление

персоналом; управление рисками бизнеса и т.п.

В результате анализа научных публикаций и исследований в сфере

процессного управления нами выделены основные принципы бизнес-

процессов, позволяющие идентифицировать их как таковые. Это: принцип

наличия входа (входов) и выхода (выходов) бизнес-процесса; принцип на-

личия поставщика бизнес-процесса; принцип наличия клиента бизнес-

процесса; принцип наличия границ бизнес-процесса; принцип участия кли-

ента в бизнес-процессе; принцип взаимодействия и взаимосвязи бизнес-

процессов; принцип измеряемости и управляемости бизнес-процесса.

Идентификация бизнес-процессов позволит очертить логистические

границы бизнеса, определить главные и вспомогательные процессы по от-

ношению к основному бизнесу.

Инструментальным средством поддержки организационного проек-

тирования «сквозных» бизнес-процессов сервисных предприятий служит

представленная на рис. 1 концепция процессной модели организации сис-

темы управления сервисными потоками, которая может быть использова-

на для описания не только текущих, но и будущих процессов и не зависит

от конкретной организации, технологии или содержания услуг.

Приведенная на рисунке модель системы управления сервисными

потоками, основанная на процессном подходе, иллюстрирует связи между

процессами, показывает, в котором потребители играют существенную

роль при определении входных данных. Мониторинг удовлетворенности

потребителей требует оценки информации о восприятии потребителями

выполнения их требований.

Таким образом, целевая направленность процессного подхода к созда-

нию логистических систем применительно к сфере услуг (как правило, рас-

сматривается система микро-, мезо-, или макроуровня) является обоснован-

ной, а предложенная процессная модель организации системы управления

сервисными потоками позволит проектировать «сквозные» бизнес-процессы

сервисных предприятий, обеспечивая оптимизацию потоков в экономических

системах в интересах достижения стоящих перед ними целей.

175

В.А. Ольгин

Саратовский государственный технический университет

ОПТИМИЗАЦИЯ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК В СФЕРЕ УСЛУГ

Классическое определение логистики, основанное на правилах 7R,

гласит: потребитель должен получить необходимый по качеству и количе-

ству товар в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика при

заданном уровне общих затрат. Очевидно, что эффективна логистика мо-

жет быть только тогда, когда ее деятельность носит интегрированный ха-

рактер и простирается от момента возникновения потребности в услуге

(продукте) до ее удовлетворения, соединяя все элементы системы пред-

приятия в единый механизм, цепь поставок, в котором скрыты все этапы

создания и движения продукта до потребителя. В условиях глобализации

мировой экономики в создании одного продукта участвует множество

компаний, что свидетельствует о сложности данного процесса. Именно

процедуры управления цепочками поставок Supply Chain Management

(SCM) призваны упростить решение данной задачи. Практика управления

цепями поставок доказала эффективность построения и анализа бизнеса

исходя из интегрированного рассмотрения всех участников и элементов

процесса создания стоимости продукта, а не только затрат и прибыли соб-

ственного предприятия без учета влияния на них межорганизационных

связей с поставщиками и отношений с клиентами [1]. Это свидетельствует

о том, что интеграция проявляется не только во внутрифирменной коопе-

рации и координации, но и межорганизационной, что обуславливает необ-

ходимость учитывать издержки вдоль всей цепи поставок.

В процессе совершенствования цепочки поставок один из самых

трудных шагов состоит в том, чтобы определить, как и с чего начать рабо-

ту. Слишком часто целый ряд бизнес-процессов выглядит неправильным, и

выяснить, какое звено цепочки поставок нужно оптимизировать в первую

очередь, проблематично.

Оптимизация управления цепочки поставок в сфере услуг призвана

решить следующие задачи:

 сокращение цикла планирования и увеличение горизонта планирова-

ния за счет получения надежной и своевременной информации;

 оптимизация расходов за счет возможности определения стратегиче-

ских контрагентов, оптимального выбора ресурсов и их поставщиков, под-

держки взаимодействия с ними в режиме реального времени;

 снижение производственных издержек через оптимизацию потоков

продукции и оперативную организацию обмена информацией между

контрагентами. Коммуникация в режиме реального времени между раз-

личными участниками цепочки поставок позволяет предотвратить образо-

вание «узких мест» в производственном процессе;

176

 повышение качества обслуживания потребителей достигается за счет

оперативности и гибкости процесса производства услуги.

Первый шаг к улучшению заключается в том, чтобы четко сформу-

лировать основную бизнес-цель предприятия. Зачастую сотрудники поня-

тия не имеют о целях и задачах организаций, в которых работают. Основ-

ные глобальные бизнес-задачи:

 выполнение заказов точно вовремя;

 снижение производственных затрат;

 максимальное использование производственных мощностей;

 минимизация оборотного капитала;

 захват максимальной доли рынка;

 сведение к минимуму дистрибуционных расходов.

Каждая из вышеперечисленных задач оптимизирует лишь один ас-

пект цепочки поставок, но нельзя игнорировать тот факт, что только эф-

фективность всей цепочки является конкурентным преимуществом. Реаль-

ная цель всех предприятий в долгосрочной перспективе – получение при-

были. Современные рынки являются в большинстве случаев рынками кли-

ентов, что ставит перед предприятиями требования ведения бизнеса на

принципах ориентированности на клиента. Это означает необходимость

своевременного распознавания потребностей как нынешних, так и буду-

щих клиентов, быструю реакцию на их изменения, учет индивидуализации

заказов клиентов и быструю концентрацию необходимых ресурсов для их

выполнения. Это, в свою очередь, требует совершенствования всего про-

цесса, а не отдельных его частей. Концепция общей оптимизации имеет

главенствующее значение для качественного и долгосрочного улучшения

цепи поставок. Люди, ответственные за решения, принимаемые вверх и

вниз по цепи, должны руководствоваться выгодой для предприятия в це-

лом и отталкиваться от того, как наилучшим способом достичь бизнес-

цели. Хотя это часто выражается в «перетягивании каната» в свою собст-

венную функциональную область, например, предприятию с устоявшимся

производственным циклом удобно работать максимально долго с одним и

тем же товаром, набором услуг, одними и теми же поставщиками и потре-

бителями. Но если условия рынка требуют учитывать сезонность и корот-

кий жизненный цикл (как, например, в туристической отрасли), то для

удовлетворения изменившегося спроса следует добиваться большей гибко-

сти. Иногда это более важно, чем максимальная отдача от налаженного

производства. С другой стороны, маркетингу не стоит позволять стано-

виться причиной крупных производственных сбоев из-за каждого пика в

структуре спроса. Следует понимать, что должен существовать механизм

согласования для определения правильного баланса целей компании.

После того как в организации четко определены бизнес-цели и суще-

ствует объективное единое понимание того, каким образом каждое звено

цепочки поставок взаимодействует с остальными, можно приступить к

177

структурированному анализу и совершенствованию самого процесса. До-

рога к оптимизации цепи поставок может состоять из следующих этапов,

завершение каждого из которых само по себе дает результат при должном

контроле и исполнении.

Этап первый: анализ спроса. На этом этапе компания должна опре-

делить не потенциальный, созданный с помощью маркетинговых акций

спрос и возможность его удовлетворения, а то, каков спрос сегодня и как

он изменится завтра. Задачей планирования спроса является создание ин-

формационной открытости с точки зрения возникающих краткосрочных

потребностей, а также прогнозирование долгосрочных потребностей [1, с.

101]. Для этого, прежде всего, необходимо детально проанализировать

структуру спроса, рассмотреть, есть ли разница в спросе на различные ви-

ды услуг; присутствуют ли сезонные колебания спроса; каков средний

размер заказа. Необходимо внимательно изучить жизненный цикл, исто-

рию продаж, основные категории потребителей, особенности клиентов.

Для того чтобы сделать необходимые для дальнейшей работы бизнес-

выводы, следует собрать нужную информацию. Результатом этого этапа

будет определение структуры спроса и конкретных проблемных областей

и узких мест. Информация о потребностях дает основу для согласования

процессов планирования и принятия решений вдоль всей цепи поставок.

Точный прогноз потребностей имеет ключевое значение для высокого

уровня сервиса цепи поставок, эффективного планирования мощностей

цепи поставок и оптимизации запасов.

Этап второй: разработка политики управления закупками и запасами.

Точная информация о ресурсе, месте и времени его нахождения позволяет

избежать различных эксцессов и ликвидировать дефицит во всех звеньях

цепи поставок. Начинать можно с определения соответствующих атрибу-

тов процесса, таких как продукт, дата производства, количество, упаковка,

а также дислокация складских и производственных помещений. Задачей

планирования закупок является оптимизация размера частичных поставок

и определение уровня складских запасов, базирующихся на результатах

планирования спроса, логистической сети и, следовательно, производства.

Этап третий: создание бизнес-модели прогнозирования и планирова-

ния. Необходимо разработать текущую систему прогнозирования. Во-

первых, надо начать с подробной детализации прогноза, который даст доста-

точную точность как по продуктам, так и по времени. Во-вторых, определить

лица, которые будут заниматься изучением прогноза. В третьих, создать еди-

ный, согласованный и задокументированный план, учитывающий потребно-

сти таких подразделений, как отделы продаж, маркетинга, логистики и т.д.

Этап четвертый: построение сбалансированной модели поставок и

спроса. Хотя большинство компаний различны по структуре и каждая из

них по-своему уникальна, все они решают сложные задачи, связанные с

продажами, закупками, сбытом. Поэтому для каждой организации так

178

важно создать собственную количественную модель, которая поможет оп-

ределить, каким образом удовлетворить спрос, максимально увеличив уро-

вень сервиса (supply planning model). Существование такой количествен-

ной модели позволяет оценить новые возможности и весь потенциал

улучшений. Для того чтобы модель оказалась результативной, определе-

ние правил и расстановка приоритетов должны совершаться совместно

всеми участниками цепи поставок.

Этап пятый: внедрение процесса планирования операционной дея-

тельности (Sales and Operations Planning). Это должен быть непрерывный,

структурированный процесс для обеспечения сбалансированности поста-

вок со спросом в соответствии с бизнес-стратегиями предприятия. Данный

процесс предполагает серию ежемесячных собраний и ежедневную работу.

Это означает, что тактические цели, поставленные на собраниях, должны

достигаться каждый день, а нарушения в повседневном операционном

цикле сводиться к минимуму. Данные меры позволяют связать воедино та-

кие звенья цепочки поставок, как планирование спроса и поставки. Таким

образом, в бизнес-процессе всегда будет использоваться общий набор

комплексных планов.

Этап шестой: создание возможностей для внедрения процесса

Available to promise (ATP), позволяющего ответить быстро и точно на за-

просы о состоянии цепи поставок, проверить доступность готового изде-

лия к определенному сроку по всем складам и назвать покупателю точную

дату получения товара. Для того чтобы внедрить АТР, понадобится досто-

верная информация о емкости складов, уровне запасов, скорости выполне-

ния заказа и т.д. План закупок, план запасов и механизм взаимодействия,

выстроенный на предыдущих этапах, позволят обеспечить большую часть

того, что нужно для введения процесса Available to promise. Теперь компа-

ния сможет создать коммуникационные связи, позволяющие применять

конкретные расчетные методы и процедуры отчетности.

После того, как пройдены все этапы, процесс выстроен и эффективно

функционирует, возникает вопрос, каким образом сохранить систему це-

лостной и соответствующей текущим задачам бизнеса. Во-первых, необ-

ходимо создать «хранилище знаний», то есть единую информационную ба-

зу, которая зафиксирует весь накопленный компанией опыт вне зависимо-

сти от компетенций сотрудников. Во-вторых, поддержанию созданной

системы будет способствовать и диагностика цепочки поставок и системы

планирования. Диагностика должна вестись по трем направлениям:

Анализ на соответствие планирования в цепях поставок целям бизнеса.

1. Контроль исполнения задач в соответствии с разработанным планом.

Для этого необходимо получить ответы на ряд вопросов: отвечают ли те-

кущие заказы плану; случались ли нестандартные ситуации и кризисы, и

какие; отразились ли резкие изменения на планах. К тому же надо всегда

179

иметь в виду, что само по себе планирование недостаточно. Важен мони-

торинг плана в рамках циклов планирования.

2. Анализ бизнес-процессов: выдерживают ли они изменения. Это озна-

чает постоянное совершенствование функциональных возможностей и инст-

рументов.

Таким образом, после прохождения вышеизложенных шагов компа-

ния будет в состоянии успешно продвигаться по пути оптимизации цепей

поставок. Это является огромным конкурентным преимуществом, позво-

ляющим превзойти своих конкурентов в долгосрочной перспективе.

Библиографический список

1. Иванов Д.А. Управление цепями поставок / Д.А. Иванов. СПб.: Изд-

во Политехн. ун-та. 2009. 660 с.

2. Шапиро Дж. Моделирование цепи поставок / пер. с англ. под ред.

В.С. Лукинского / Дж. Шапиро. СПб: Питер. 2006. 720 с.

И.В. Панова

Энгельсский технологический институт (филиал СГТУ)

ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ

УПРАВЛЕНИЯ РАЦИОНАЛЬНЫМ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕМ

ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО И ВОДНОГО ТРАНСПОРТА

Проблема управления перевозками предусматривает решение ряда

вопросов: решение вопросов автоматизации технологических процессов

обработки информации, автоматизации управления транспортом, состоит

из целого ряда важнейших научно - практических задач, таких как научно -

методическое обеспечение совместимости разрабатываемых информаци-

онных систем между различными видами транспорта, с общегосударст-

венными информационными системами, а также с информационными под-

системами основных клиентов транспорта.

В основе развития информационных систем лежат экономико-

математические исследования: создание систем моделей планирования и

управления транспортом, а также разработка моделей и методов опти-

мального функционирования транспортных узлов и терминалов.

Информационные системы управления транспортом формируются

как скоординированный комплекс отраслевых информационных подсис-

тем различных видов транспорта, взаимодействующих с подсистемами

предприятий и отраслей.

Взаимодействие видов транспорта при оптимизации перевозочного

процесса носит комплексный многофункциональный характер, поэтому

при разработке информационной системы управления железнодорожным

180

транспортом возникает необходимость в новом подходе к решению ука-

занной проблемы. На первый план выдвигаются требования неразрывного

рассмотрения взаимосвязанных задач на базе общего функционального и

информационного обеспечения, единых организационных структур и це-

лей управления.

В успешном функционировании информационными системами

управления транспортными потоками особое значение имеет информаци-

онное обеспечение каждого элемента системы. Информационное обеспе-

чение включает: создание единой унифицированной системы перевозоч-

ной документации и средств массовой информации для видов транспорта,

а также обеспечение оперативного обмена информацией видов транспорта

между собой и с клиентурой.

Современный этап разработки информационных систем управления

«железнодорожная станция – морской порт» характеризуется созданием тес-

но взаимодействующих систем с единой информационной базой и разветв-

лѐнной сетью средств телеобработки и межмашинного обмена информацией.

На железнодорожном транспорте существует ряд систем, автомати-

зирующих отдельные технологии управления перевозками, использую-

щиеся оперативными работниками станций, отделений и управлений до-

рог. Однако базовая часть систем устарела, а еѐ совершенствование очень

проблематично. Серьѐзным недостатком, действующих автоматизирован-

ных систем управления, является то, что, они реализованы как самостоя-

тельные системы и их интеграция практически невозможна. Несмотря на

это, ликвидация отделений дорог, перераспределение управляющих функ-

ций между подразделениями дороги, переход на новые принципы работы с

пользователями услуг железнодорожного транспорта: всѐ это указывает на

необходимость создания принципиально новой автоматизированной сис-

темы управления перевозками, использующие современные программно -

технические комплексы и телекоммуникационное оборудование.

Высокий современный уровень развития вычислительной техники,

уровень внедрения технологических информационных систем на транс-

порте, особенно на железных дорогах, в таможенных организациях и у

крупных грузоотправителей позволяют ставить вопрос о внедрении новых

информационных технологий для решения задач логистики для внутриго-

сударственных, экспортно-импортных и транзитных перевозок.

Внедрение информационных систем позволяет обеспечить высокий

уровень оперативности, повышение интенсивности обработки транзитных

средств, сокращение доли ручного труда по обработке информации, спо-

собствует повышению уровня координации видов транспорта при смешан-

ных перевозках. Особое внимание уделено ликвидации в портах узких

мест для повышения интенсивности обработки судов, сокращения стояноч-

ного времени. При этом учитывается положение на припортовой станции

железной дороги, наличие сверхнормативных остатков вагонов с грузами.