Логистика, инновации, менеджмент в современной бизнес-среде. Сборник научных трудов

Подождите немного. Документ загружается.

141

ной многогранности и пластичности на одном краю до организационной

неколебимости и долговечности на другом.

Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчер-

кивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ас-

социируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством.

Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых

представляет собой четко различимый набор индикаторов организацион-

ной эффективности. Взаимосвязь измерений иллюстрируется на рис. 1, на

котором обозначенные индикаторы эффективности определяют, что имен-

но люди ценят в показателях деятельности организации, каким образом

людям видится хорошее, правильное и приемлемое, т.е. стержневые цен-

ности, по которым выносится суждение об организации.

Рис. 1. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

Самым примечательным в названных четырех стержневых ценностях

является их противоположность или конкурирующие допущения. Стерж-

невые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума, отвергают

друг друга, т. е. гибкость противостоит стабильности, внутренняя ориента-

ция – внешней направленности. В результате оба измерения формируют

квадранты, отрицающие один другой и конкурирующие друг с другом по

диагонали. Например, верхний левый квадрант определяет ценности, кото-

рые подчеркивают внутренний, органичный фокус, тогда как нижний пра-

вый квадрант концентрирует в себе ценности, ассоциируемые с внешним,

контролируемым фокусом. Точно так же верхний правый квадрант иден-

тифицирует ценности, акцентирующие внешний, органичный фокус, а

142

нижний левый квадрант определяет ценности внутренней ориентации и

контроля.

Каждому квадранту на рис. 1 было дано обозначение, определяющее

его наиболее примечательные характеристики, – клан, адхократия, рынок и

иерархия. На нем клан находится наверху слева, адхократия – наверху

справа, иерархия – внизу слева, и рынок – внизу справа. Названия квадран-

тов выбраны не случайно: они показывают, как с течением времени раз-

личные организационные ценности ассоциируются с разными формами

организаций. Сущность указанных типов организационных культур рас-

крыта в специальной литературе, поэтому мы не будем подробно останав-

ливаться на их сущности.

Сами же авторы делают следующее важное замечание относительно

сути представленной ими модели: «Измерения, представленные на рисун-

ке, и образуемые ими квадранты выглядят слишком грубой моделью для

объяснения различий в ориентации или конкурентных ценностях, которы-

ми характеризуется поведение человека. Тем не менее, они привели нас к

определению явно различимых типов культуры. Иначе говоря, каждый

квадрант представляет собой средоточие базисных допущений, ориента-

ции и ценностей, т.е. как раз тех элементов, которые образуют организаци-

онную культуру» [5].

В научной литературе представлено много способов качественного и

количественного сравнения альтернатив управленческих решений.

В данной работе использован метод, предложенный Р. Томасом [6].

В его основе лежит гипотеза, о том, что принятие управленческого

решения, затрагивающего основные бизнес-процессы предприятия, явля-

ется комплексным процессом и отражает «общий стиль принятия решений

в организации», а также может быть в среднесрочной перспективе оценено

по общему изменению эффективности.

Основным условием выбора сбалансированного с «нужными» в дан-

ный момент потребностями менеджмента «дифференциального критерия»,

в соответствии с методикой, является возможность изменения основных

бизнес-процессов в предприятии. Наиболее часто это происходит при раз-

личных формах реструктуризации бизнеса, в том числе при переходе на

технологию аутсорсинга. В данной работе именно аутсорсинг выбран в ка-

честве дифференциального критерия, так как он является логистической

бизнес-моделью, которая позволяет существенно повысить эффективность

организации за счет сосредоточения менеджмента на ключевых бизнес-

процессах, а информацию о возможностях или результатах его использо-

вания можно получить путѐм открытого исследования.

Известно, что необходимая составляющая деятельности любого пред-

приятия - это затраты не только на основной бизнес, но и на управление не-

профильными активами. Непрофильные функции не приносят прибыли, но

жизненно необходимы для нормальной работы любого предприятия. И чем

143

оно крупнее, тем значительнее затраты, штат сотрудников, а также нагрузки

на управленческие кадры, связанные с неосновной деятельностью.

В последние годы западные и российские компании все чаще пред-

почитают снять с себя груз этих проблем, выводя непрофильные сферы

своей деятельности на аутсорсинг.

Экономический смысл перехода на аутсорсинг должен определяться

тем, что услуги подрядчика должны обходиться предприятию дешевле,

чем самостоятельное управление непрофильной деятельностью, а качество

услуг должно при этом повышаться.

В ранних исследованиях мы рассматривали возможность перевода на

аутсорсинг транспортного подразделения производственно-сбытового

комплекса (ПСК). В данной статье рассмотрим ещѐ один самостоятельный

бизнес-процесс – бухгалтерское сопровождение предприятия. В качестве

объекта исследования было выбрано несколько предприятий – аутсорсе-

ров, к которым относится и ООО «Альтера» (г. Санкт-Петербург), предос-

тавляющее услуги по аутсорсингу бизнес-процессов ведения бухгалтер-

ского учета и внутреннего аудита. Данный вид аутсорсинга подразумевает

тесную кооперацию и интеграцию бизнес-процессов организации и еѐ

партнера – аутсорсера, с практически полным раскрытием информации о

текущей деятельности предприятия.

По темпам роста количества предприятий, пользующихся услугами

подрядчиков-аутсорсеров, мы намного опережаем зарубежные страны [7].

Например, рост числа клиентов ООО «Альтера» только за 2010 год составил

53%.

В целом можно утверждать, что аутсорсинг является действенным

инструментом повышения эффективности бизнеса, однако, он не лишен

недостатков, основным из которых обоснованно считают снижение уровня

контроля за протеканием бизнес-процессов. Необходимо также отметить,

что принятие решения о передаче того или иного вида деятельности на аут-

сорсинг само по себе вызывает сильное изменение в бизнес-процессах внутри

организации, зачастую сопровождаясь сопротивлением работников.

Очевидно, что данный процесс зависит как от вида деятельности ор-

ганизации (торговля, производство, сервис), так и от организационной

культуры, преобладающей в ней. Можно предположить, что организации,

действующие в более конкурентных областях экономики, а также обла-

дающие более мобильными и склонными к внутренним изменения типами

организационных культур будут более склонны к введению аутсорсинга.

Рассмотрим более подробно связь аутсорсинга с процессом принятия

решений на примере аутсорсинга бухгалтерского учета и аудита.

В целом можно утверждать, что аутсорсинг бухгалтерского учета

свойственен малым предприятиям, аутсорсингом аудита пользуются как

малые, так и средние по размерам организации.

144

Согласно внутренним опросам клиентов ООО «Альтера», пользую-

щихся услугами компании-аутсорсера, уровень удовлетворенности был

оценен как «очень хороший», и опрашиваемые отмечали снижение уровня

затрат на ведение учета. Таким образом, можно говорить о достаточно вы-

сокой априорной вероятности благоприятного результата.

Управленческое решение о передаче на аутсорсинг любого вида дея-

тельности неразрывно связано с планированием ведения хозяйственной

деятельности как минимум на среднесрочную перспективу (1-3 года). Это,

в первую очередь, связано с серьѐзными временными и материальными за-

тратами на передачу и возврат аутсорсинговых функций от самой органи-

зации к организации-аутсорсеру. Подавляющее большинство предприятий

в настоящее время не имеют предыдущего опыта использования техноло-

гии аутсорсинга, а недавно образованные не могут иметь его в принципе.

Таким образом, можно утверждать, что с точки зрения теории принятия

решений, вывод (или не вывод) на аутсорсинг той или иной сферы дея-

тельности организации является принятием решения в условиях неопреде-

ленности без информации о предыдущем опыте, с достаточно высоким

уровнем риска.

Излагаемый далее материал основан на двухступенчатом исследова-

нии, проведенном на базе тестирования и интервью клиентов ООО «Аль-

тера» (г. Санкт-Петербург), пользующихся услугами данной организации

по аутсорсингу бухгалтерского учета и внутреннего аудита.

Основной целью исследования была диагностика организационных

культур предприятий, пользующихся аутсорсингом бухгалтерского учета,

а также выявление основных сложностей и предубеждений при принятии

этого управленческого решения.

В ходе исследования нами использовался тест по методике OCAI,

предложенный для диагностики организационной культуры Камероном и

Куином [5].

Он имеет форму вопросника, требующего индивидуальных ответов

по шести пунктам. Данный инструмент преследует цель результативной и

тщательной диагностики именно тех важных аспектов организации, кото-

рые определяют фундамент ее культуры. Он был опробован на множестве

известных организаций и доказал свою способность предсказывать показа-

тели деятельности организаций. Предназначение предлагаемого инстру-

мента оценки на первом шаге – оказание помощи в деле идентификации су-

ществующей культуры организации. На втором шаге тот же инструмент по-

могает достаточно четко определить культуру, к которой члены организации

намереваются прийти, чтобы соответствовать требованиям внешнего окру-

жения и вызовам будущего, перед лицом которых может оказаться компания.

Структурированное интервью проводилось с целью: выяснения при-

чин вывода на аутсорсинг данной функции; определить ожидавшиеся ми-

145

нусы данного решения; оценить ожидавшиеся проблемы при его реализа-

ции. Приведѐм перечень задаваемых вопросов:

1. «Каковы причины передачи вами бухгалтерского учета и\или внут-

реннего аудита на аутсорсинг?».

2. «Насколько легко или трудно было принято данное решение?».

3. «Какое было главное возражение против данного управленческого

решения?».

4. «Какой довод стал решающим при принятии данного решения?».

5. «Недостаток каких данных был наиболее заметен при принятии ре-

шения?».

6. «Какими источниками информации вы пользовались?».

7. «Удовлетворены ли вы качеством оказываемых услуг?».

Данные вопросы были составлены на основании бесед с работника-

ми ООО «Альтера». Хорошая согласованность полученных результатов с

результатами более ранних опросов ООО «Альтера» своих клиентов, и ре-

зультатами, полученными на втором этапе, позволяют говорить о доста-

точной степени обоснованности данной методики.

Тестируемые и опрашиваемые не были уведомлены об основной це-

ли исследования, им было предложено ответить на вопросы теста и устные

вопросы интервьюера под прикрытием опроса клиентов для улучшения

качества обслуживания. Всего для проведения исследования были отобра-

ны 17 человек – должностных лиц 17 различных организаций с организа-

ционно-правовой формой обществ с ограниченной ответственностью

(ООО), представляющие собой средние и крупные предприятия. Данные

организации в качестве основной сферы деятельности осуществляют: оп-

тово-розничную торговлю (10), строительство (3), IT-сфера (2), оказание

различных услуг населению (2). Все данные предприятия осуществляют

свою деятельность в г. Санкт-Петербург. Одновременно тестирование, ин-

тервью и беседы с должностными лицами разных рангов проводились в

ООО «Торэкс» (г. Саратов); ООО «Цитадель»(г. Санкт-Петербург); ООО

«Дом плюс»(г. Санкт-Петербург). Данные организации объединены в еди-

ную логистическую производственно-сбытовую цепь по изготовлению и

сбыту стальных дверей. Для ООО «Торэкс» основным видом деятельности

является производство и сбыт своей продукции как самостоятельно, так и с

помощью дилерской сети; ООО «Цитадель» и ООО «Дом плюс» являются

его региональными дилерами в г. Санкт-Петербург и Ленинградской об-

ласти (торговля - в качестве основного вида деятельности). Каждая из этих

организаций характеризуется своей степенью использования аутсорсинга.

ООО «Дом плюс» не использует аутсорсинг в своей деятельности. ООО

«Торэкс» использует частичный производственный и транспортный аут-

сорсинг. ООО «Цитадель» использует как частичный производственный

аутсорсинг, так и аутсорсинг бухгалтерского учета. Указанная организация

является клиентом ООО «Альтера», таким образом, данные по ней позво-

146

ляют расширить границы исследования, добиться большей корреляции и

достоверности полученных результатов.

Основной целью данного исследования было установить зависи-

мость между типом организационной культуры и склонностью к принятию

тех или иных управленческих решений в организациях, отличных по диф-

ференциальному критерию. Основной гипотезой при этом являлось то, что

типы культуры организаций, использующих аутсорсинг (ООО «Торэкс» и

ООО «Цитадель») будут близки по типу организационной культуры и, в то

же время, будут отличаться от типа культуры организации, его не исполь-

зующей (ООО «Дом плюс»). А единое логистическое пространство орга-

низаций снизит общую вероятность ошибки, так как они работают с одним

и тем же типом товара на общем рынке.

На основе полученных данных были построены профили организа-

ционной культуры. На рис. 2 видно, что общий усреднѐнный текущий

профиль организационной культуры 17 организаций по методике OCAI

имеет выраженную рыночную направленность, со средними уровнями

склонности к бюрократическим и адхократическим культурам. Уровень

выраженности клановой культуры низкий.

Рис. 2. Усредненный профиль организационной культуры

Текущий и предпочтительный профили различаются достаточно сла-

бо. Наиболее выраженной тенденцией является снижение доли рыночной

культуры и увеличение доли клановой.

147

В рамках данного исследования, для более детального анализа, были

построены усреднѐнные профили для каждого из вопросов оценки для трѐх

основных исследуемых нами организаций: для характеристики организа-

ции; для характеристики лидера организации. Ограниченность рамок ста-

тьи не позволяет привести весь материал, отметим лишь, что профили

культуры, соответствующие основным характеристикам организаций и их

лидеров в целом повторяют тенденции общего усредненного профиля.

Профиль, отражающий характеристику управления наѐмными рабо-

чими, демонстрирует сильную выраженность рыночной культуры. Пред-

почитаемый профиль характеризуется также умеренной выраженностью

адхократической культуры.

Текущий профиль характеристики связующей сущности организации

«достаточно ровный», со слабо выраженной склонностью к рыночной

культуре.

Предпочитаемый профиль характеризуется снижением выраженно-

сти бюрократической культуры и повышением значимости культур адхо-

кратического и кланового типа.

Профили характеристики стратегического акцента организации и

критериев еѐ успеха схожи между собой и отражают заметную выражен-

ность рыночной культуры в текущем варианте и более «сглаженный» про-

филь в предпочитаемом. При этом основные изменения заключаются в по-

вышении выраженности клановой культуры.

При проведении интервью основными причинами передачи бухгал-

терского учета на аутсорсинг были названы: упрощение и оптимизация

бизнес-процессов организации (упрощение учета, отсутствие собственной

бухгалтерии); экономическая целесообразность.

Опрашиваемые отмечали, что данное решение обычно принималось

достаточно легко благодаря его экономической выгоде. Среди основных

возражений при принятии решения, отмеченных всеми участниками ис-

следования, были: а) возможные проблемы при неисполнении фирмой-

аутсорсером своих обязательств; б) снижение оперативности учета и поте-

ря контроля над ним.

Ни одна из организаций, участвовавших в исследованиях в прошлом,

не имела опыт внедрения аутсорсинга, а информации, доступной в откры-

тых источниках, было не достаточно. Наиболее часто упоминавшийся до-

полнительный источник информации, использованный руководством дан-

ных предприятий, – опыт внедрения в других организациях, советы коллег.

Обобщая данные исследования, можно сделать следующие выводы:

1. Профиль организаций, использующих аутсорсинг, имеет явно выра-

женную рыночную направленность, со средней склонностью к бюрократи-

ческим и адхократическим культурам. Уровень выраженности клановой

культуры низкий.

148

2. Организации, действующие в рамках одной производственно-

сбытовой сети и использующие аутсорсинг как логистическую технологию

повышения эффективности бизнеса, имеют одинаковый профиль органи-

зации, а не использующая данную технологию организация имеет другой

профиль организационной культуры.

3. Основной трудностью при принятии решения о целесообразности

использования аутсорсинга в качестве модели ведения бизнеса, отмечается

недостаток информации о возможных негативных последствиях

Использование данной методики позволит управлять типом органи-

зационной культуры предприятия, сбалансировать его с требованиями,

предъявляемыми к предприятию как «внешней средой», так и «наемными»

работниками, потенциал знаний, умений и навыков которых возможно ис-

пользовать только при умелом, системном подходе к этому процессу.

Библиографический список

1. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Э.Х. Шейн.

СПб.: Питер, 2002. 336 с.

2. Занковский А.Н. Организационная психология: учеб. пособие / А.Н.

Занковский. М.: Флинта: МПСИ, 2002. 648 с.

3. Вейл П.Б. Искусство менеджмента / П.Б. Вейл. М.: Новости, 1993.

224 с.

4. Аксеновская Л.Н. Ордерная модель организационной культуры /

Л.Н. Аксеновская. М.: Академический проект, Трикса, 2007. 303 с.

5. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры:

пер. с англ. / К. Камерон, Р. Куин; под ред. И.В.Андреевой. СПб.: Питер,

2001. 320 с.

6. Томас Р. Количественный анализ хозяйственных операций и управ-

ленческих решений / Р. Томас. М.: Дело и сервис, 2003,- 432 с.

7. Лотанов О. Равнение на аутсрсинг / О. Лотанов // Управление ком-

панией. 2005. №1.

С.М. Мухитдинов, А.Н. Демурадзе

ОАО «ТОРЭКС», г. Саратов

ФОРМИРОВАНИЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ

ПОКАЗАТЕЛЕЙ ВЗАИМОДЕЙСТВУЮЩИХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

ПРОИЗВОДСТВЕННО-СБЫТОВЫХ КОМПЛЕКСОВ

ПРИ ПРОИЗВОДСТВЕ ПРОДУКЦИИ НА ЗАКАЗ

Основным параметром жизнеспособности, движущей силой искусст-

венно сформированной для производства и реализации продукции микро-

логистической системы (МЛС) является целенаправленность ее функцио-

нирования. Именно целенаправленность жизнедеятельности МЛС требует:

149

 выявления контуров всей системы, выделению в ней всех без исклю-

чения подсистем (подразделений) жизнеобеспечения, где сосредоточены

кадры предприятия со своими потребностями, интересами, и целями функ-

ционирования, согласованными с главной целью;

 определения проблемообразующих узлов (ПОУ) и проблемообра-

зующих стыков (ПОС) технологического взаимодействия структурных

элементов, для которых необходимо разработать алгоритм взаимодейст-

вия, исключающий общие противоречия в ходе реализации локальных це-

лей и задач, ориентированных на удовлетворение собственных потребно-

стей, интересов.

Значительные трудности в организационном плане возникают при

регламентации функционирования подсистем МЛС, от которых требуется

обеспечение непрерывности технологических процессов за счет синхрони-

зированных межфункциональных взаимодействий. Эффективность функ-

ционирования таких сложных систем в значительной степени определяет-

ся, на наш взгляд, уровнем организационного, экономического, юридиче-

ского, кадрового, транспортного и материально-технического обеспечения,

за которые консолидировано отвечают перечисленные подсистемы специ-

ального назначения МЛС.

Первостепенную значимость при этом имеют вопросы согласования

деятельности всех подсистем МЛС во времени, по скорости, производи-

тельности, интенсивности воздействия, технологической совместимости и

сбалансированности взаимоотношений. Поскольку во всех подсистемах

МЛС решающую роль играют кадры, без присутствия которых невозмо-

жен ни один бизнес-процесс, то решение этого вопроса трансформируется

в процесс межфункциональной координации и сбалансирования деятель-

ности кадров различных служб, отделов, подразделений предприятия.

Рассмотрим механизм межфункциональной координации на примере

металлоперерабатывающего производственно-сбытового комплекса (ПСК)

«ТОРЭКС» (г. Саратов), который функционирует на рынке производства,

оптово-розничной реализации и монтажа металлоизделий в цикле произ-

водства продукции на заказ. Указанный ПСК является вертикально-

интегрированным комплексом (ВИК), который нацелен на производство и

удовлетворение потребностей заказчика за счет консолидации в своей

структуре и производства, и сбыта и монтажа готовой продукции. Дея-

тельность ПСК, специализирующегося на производстве и реализации ме-

таллоизделий (квартирных, технических, противопожарных дверей; реше-

ток, кованых изделий), как и по другим ПСК профильной специализации

(производство и монтаж пластиковых окон; железобетонных изделий; ко-

ваных изделий; малых садово-парковых архитектурных форм; мебели) при

оказании услуг населению, имеет свою, присущую только ему специфику

вида деятельности. Эта специфика обуславливается непосредственным

контактом ПСК с Заказчиками конечной продукции. В результате этого

150

ПСК хорошо известны «конечные, не искаженные требования Заказчиков»

к качеству не только самой продукции, но и к монтажу, гарантийному и

постгарантийному обслуживанию, т.к. информация поступает напрямую,

минуя посредников логистической цепи создания конечной потребитель-

ной стоимости.

Поэтому ролевое поведение кадров ПСК в логистической цепочке

«Заказчик-ПСК-Заказчик» обусловливается необходимостью, с одной сто-

роны, полного удовлетворения требований Заказчиков, с другой, техноло-

гическими возможностями системы в аспекте обеспечения качества про-

дукции, монтажа и сервиса на различных этапах производственно-

сбытовой деятельности.

В этой системе выделяются три базисных подсистемы (ПС): произ-

водственная, производственно-монтажная, сбытовая, по отношению к ко-

торым две остальные являются инфраструктурными – обеспечивающая и

обслуживающая.

Первая (ПС «производство»): обеспечивает производство продукции

на основе заказов договорного отдела и отдела сбыта.

Вторая («производственно – монтажная» ПС): обеспечивает монтаж

готовой продукции по согласованному с Заказчиком графику.

Третья («сбытовая» ПС): обеспечивает прием заказов, реализацию и

доставку продукции в собственную и дилерскую торгово-сбытовую сеть

(ТСС), добиваясь от дилеров умелого продвижения продукции ПСК за

счет их постоянного развития.

Четвертая («обеспечивающая» ПС): обеспечивает нормальный ход

протекания производственных процессов при изготовлении продукции за

счет своевременного предоставления технически исправного оборудова-

ния, обеспечения его технологической готовности, за счет постоянной «на-

стройки» на нормальный режим работы, а также поддержания рабочих

мест в чистоте, в соответствии со стандартами.

Пятая («обслуживающая» ПС): обеспечивает возможность функцио-

нирования системы за счет своевременного материально-технического

снабжения, кадрового, информационного, бухгалтерского, экономическо-

го, юридического обслуживания.

В каждой из базисных и инфраструктурных подсистем последующим

дезагрегированием также можно выделить новые структурные элементы,

определяющие общий успех работы подсистем и всей системы в целом.

Выполняя роль связующего элемента в логистической продуктовой

цепи между «потребностями – удовлетворенными потребностями» Заказ-

чиков, ПСК «ТОРЭКС» одновременно оказалось зависимым как от своих

партнеров по поставляемым для производства материалам, так и от диле-

ров по сбыту готовой продукции. Поэтому ПСК «ТОРЭКС» вынужденно

стал самым заинтересованным звеном в организации четкой, согласован-

ной работы всей логистической системы «производство-сбыт-монтаж».