Логистика, инновации, менеджмент в современной бизнес-среде. Сборник научных трудов

Подождите немного. Документ загружается.

131

Кассы покупки проездных документов рентабельно устанавливать на

платформах с пассажирооборотом более 1 тыс. пассажиров в месяц.

Рентабельность станции определяется по формуле

ZSРtФ 

где

– финансовый поток за месяц,

Рt

– ожидаемый пассажиропоток

платформы;

– средняя стоимость продаваемого билета по железнодо-

рожному узлу;

– затраты на содержание железнодорожной кассы.

Для оценки необходимости установки вводят критерий оценивания:

kФФ 

min

где

min

– финансовый поток, получаемый кассой необходимый для само-

окупаемости,

– коэффициент рентабельности. При выполнении равенст-

ва принимается решение об установке кассы на платформе.

В последние три года по Саратовскому железнодорожному узлу наблю-

дается общая тенденция спада в пригородных пассажирских перевозках.

На рисунке видно, что тренд пассажиропотока за последние три года

направлен в сторону убывания.

При анализе тенденции перевозок первое, что надо учесть, – то, что по-

ведение пассажиропотока фиксируется по количеству проданных проездных

документов. Реальное количество пассажиров учтено быть не может.

Полная самоокупаемость пригородных перевозок при существующей

системе их организации возможна по достижении заполнения вагона 69,8

чел./ваг. На сегодняшний день по выводным данным продаж билетов

средняя населенность составляет 28,8 чел./ваг. При этом при натурном на-

блюдении наблюдается наполненность вагонов более половины, в том

числе перенаселенность в часы пик.

Поведение пассажиропотока по Саратовскому железнодорожному узлу

При натурных наблюдениях могут быть выявлены применяемые пас-

сажирами пути обхода органов контроля билетности проезда.

Среди способов обхода линейного контроля на пригородных поездах

выявляются следующие:

 простая неоплата проезда;

132

 проезд по билету с истекшей датой поездки;

 покупка билета на меньшее расстояние;

 высадка из вагона при контроле.

Основными факторами, влияющими на финансовый поток, являются

количество пассажиров и полнота сбора за проезд.

На сегодняшний момент времени информация о перевезенных пасса-

жирах приравнивается информации об оформленных проездных билетах.

Рассмотренные факты предполагают постановку вопроса об оценке

общего пассажиропотока и корректной оценке недополучаемых сборов. Ме-

роприятия по увеличению сборов за проезд должны иметь экономическое

обоснование и обязательно иметь положительный финансовый результат.

Все мероприятия по увеличению доли оплаченных поездок можно

разделить на технические и управленческие.

В качестве технических можно рассматривать:

 введение новых билетов с цветовым обозначением станций посадки

и высадки, датой покупки;

 введение тотального контроля проездного документа при входе пасса-

жира на платформу или в вагон посредством установки распознавателя билета.

В качестве организационных мероприятий следует выделить:

 установку турникетов на платформах;

 организацию работы бригад контролеров;

 изменение политики наложения штрафных санкций.

Для расчета результатов введения каждого мероприятия или ком-

плекса мероприятий необходимо рассчитать экономический эффект в раз-

личных модификациях. Первое, с чего стоит начинать, – это восстановле-

ние постанционного пассажиропотока и вычленение потока неоплачивае-

мых поездок. Это возможно сделать посредством расчета через статисти-

ческие законы распределения всего пассажиропотока при некотором за-

данном уровне оплаты проезда. Таким образом, выведение распределения

неоплаченных поездок вдоль маршрута движения дает возможность расчета

предлагаемых мероприятий и проведение их оптимизации, обеспечивая тем

самым увеличение финансового состояния пассажирского предприятия.

С.М. Мухитдинов

ООО «Торэкс», Саратов

ЛОГИСТИКА ВЗАИМООТНОШЕНИЙ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

ПРОИЗВОДСТВЕННО-СБЫТОВЫХ КОМПЛЕКСОВ

В ЦИКЛЕ УПРАВЛЕНИЯ ПО ОТКЛОНЕНИЯМ

Одним из испытанных, доказавших свою результативность на прак-

тике направлений повышения эффективности управления производством

является использование механизма материальной ответственности и заин-

133

тересованности коллективов, реализующих бизнес-процессы. Основу су-

ществующих механизмов ответственности в производственно-сбытовых

комплексах (ПСК) составляет совокупность внутрифирменных докумен-

тов, специально создаваемых для регламентации деятельности коллекти-

вов. Основными из них являются:

 «Положения о подразделениях, службах и функциональных отделах

предприятия», в которых определяются: цели, задачи, функции, организа-

ционная структура, система взаимоотношений со смежными подразделе-

ниями (система документооборота), права и ответственность коллекти-

ва подразделения при выполнении вменѐнных обязанностей.

 «Положения по оплате труда и материальному стимулированию кол-

лективов подразделений», в которых: определяются формы и системы оп-

латы труда по категориям работающих; устанавливаются показатели и ус-

ловия премирования; регламентируются система учѐта и периодичность

расчѐта показателей премирования; предусматривается ответственность

за выполнение показателей и условий премирования как коллектива в

целом, так и отдельных исполнителей.

 «Должностные инструкции» по категориям работающих, в которых от-

ражаются: должностные обязанности, права, механизм взаимодействия и

ответственность исполнителей, планирование деятельности, оценка и от-

четность.

На первый взгляд, кажется, что при наличии на предприятии такого

«изобилия» локальных нормативных документов, в каждом из которых

декларируются права и ответственность за выполнение «вменѐнных»

обязанностей, планово-оценочных показателей, весь производственно-

логистический механизм должен автоматически работать и «настраивать-

ся» на безусловное выполнение коллективами подразделений своих обяза-

тельств перед смежниками (в цепи поставок «промежуточной продукции»

или «промежуточной услуги»). Однако из-за того, что все указанные доку-

менты, как правило, разрабатываются автономно, специалистами самих же

подразделений, без тщательной проработки взаимосвязей между подразде-

лениями, без жѐсткого контроля и координирующих действий со стороны

управляющей подсистемы, в аспекте синхронизации и сбалансирования

конечных результатов деятельности взаимосвязанных подразделений, они

учитывают, в основном, локальные интересы самих разработчиков, а не

всей системы. К тому же, система ответственности, как правило, носит

описательный (декларативный) характер, при этом отсутствуют: класси-

фикатор претензий, алгоритм расчѐта материального ущерба, механизм

предъявления претензии, порядок удержания суммы единовременного де-

премирования за сам факт нарушения и суммы причиненного материаль-

ного ущерба с виновной стороны, порядок возмещения пострадавшей сто-

роне потерь по вине недобросовестного подразделения и другие важные

элементы, определяющие жизнеспособность системы. Поэтому система

ответственности за конечный результат конкретного подразделения зачас-

134

тую оказывается «размытой» и неработоспособной. В случае срыва одним

из подразделений выполнения возложенных на него «вменѐнных» обязан-

ностей и непредоставления «промежуточной продукции» или «промежу-

точной услуги» другому подразделению чѐтко установить и наказать ви-

новных оказывается достаточно проблематичным.

Одним из логистических инструментов чѐткой регламентации взаи-

моотношений участников производства, самостоятельной «настройки»

коллективов подразделений на своевременное и качественное выполнение

«вмененных» им обязанностей, на наш взгляд, может стать специально

разрабатываемая кадрово-логистическая система ответственности, «сраба-

тывающая» при нарушении сторонами функциональных обязанностей.

Самонастраивающаяся система ответственности должна базироваться на

«заранее известных» для всех участников «правилах игры», которые, с од-

ной стороны, дисциплинируют участников бизнес-процессов, выполняя

воспитательную функцию и гарантируя неминуемость наказания виновной

стороны за допущенные нарушения; с другой стороны, позволяют урегу-

лировать взаимоотношения подразделений. Назовем данную систему

внутрисистемных взаимоотношений и ответственности «претензионной

системой» (ПС), которая должна иметь свой механизм реализации.

Положение о «ПС» призвано обеспечить единство логистики взаи-

моотношений коллективов структурных подразделений во всех сферах

деятельности предприятия: производстве, снабжении, транспортном, кон-

структорско-технологическом обеспечении, контроле за качеством про-

дукции, планировании, анализе, кадровом обеспечении, в аспекте синхро-

низации и жесткого согласования организационных, технико-

экономических и других условий функционирования участников произ-

водства. Таким образом, основная задача положения - создание эффектив-

ной логистической системы внутрисистемных отношений ответственности

за конечные результаты деятельности подразделений.

Известно, что подразделения основного производства, функциональ-

ные службы обеспечения и обслуживания производства, отделы и другие

структурные звенья микрологистических систем, к которым относятся и про-

изводственно-сбытовые комплексы, в процессе производства изделий взаи-

мосвязаны между собой потоком логистических циклов (непрерывно переда-

ваемой друг другу «промежуточной» продукцией: заготовками, комплек-

тующими), а также потоком оказываемых организационно-функциональных

услуг. Поэтому закономерно, что «выход» одного структурного подразделе-

ния всегда является «входом» другого структурного подразделения, высту-

пающего внутренним потребителем продукции (услуги).

В связи с этим устойчивость работы всей системы зависит от того,

насколько вовремя и качественно предоставляется «промежуточная про-

дукция», своевременно, полно и качественно оказывается «промежуточ-

ная» услуга смежным подразделениям, сбалансированы технологические

критерии и «входы-выходы» подразделений, отлажена логистика взаимо-

135

отношений, т.е. отсутствуют «отказы» в системе. Под «отказом» в системе

понимается факт нарушения «вменѐнных» обязанностей в предоставлении

продукции (услуги) в цепочке выполнения заказа одним подразделением

другому подразделению, непредоставление, несвоевременное предостав-

ление или предоставление некачественной продукции (услуги) внешним

потребителям (заказчикам), что привело к существенному нарушению ус-

тойчивости системы и возникновению «претензионной ситуации». Под

«претензионной ситуацией» понимается факт обнаружения подразделени-

ем (или конечным потребителем) возникшего отклонения от нормативного

уровня (некачественная продукция, некачественная услуга, нарушение

сроков, несоблюдение номенклатуры и т.д.), регистрации и предъявления

претензии. Таким образом, данная система трансформируется в систему

управления по отклонениям, поскольку обязана постоянно контролиро-

вать бизнес-процессы, выявлять отклонения в контролируемых параметрах

от нормативного уровня, определять «слабое звено», допустившее откло-

нение, управлять отклонениями с использованием механизма мотивации.

Разрабатываемое и внедряемое «Положение» должно состоять из не-

скольких разделов.

В первом разделе «общие положения» в качестве основного усло-

вия успешного функционирования подразделений во внутренней цепи по-

ставки продукции (услуг) должно быть произведено делегирование им

прав в оперативно-хозяйственной деятельности, в рамках которых они

должны реализовывать следующие производственные компетенции: само-

стоятельно определять технологию изготовления, позволяющей получить

качественную продукцию; решать вопросы эффективного использования

предоставляемого в оперативное использование имущества; определять

способы рационального использования потенциала (знаний, умений, навы-

ков) имеющихся кадров; обеспечивать своевременность и ритмичность пре-

доставляемой продукции, оказываемых услуг по принципу «точно в срок».

Во втором разделе, где отражается механизм формирования и реали-

зации ответственности, в рамки организационно-технологических компе-

тенций дополнительно должна быть встроена претензионная система с ло-

гистическим механизмом реализации взаимоотношений подразделений,

которая обеспечивает единый производственный ритм за счет установле-

ния в централизованном порядке заранее известных «правил игры», регла-

ментирующих возникновение ответственности подразделения при допу-

щении «отказа» в продукции (невыполнение, или выполнении не в полном

объеме, некачественное выполнение «вмененных» обязанностей), согласно

классификатору претензий.

Таким образом, создание ПС с логистическим механизмом взаимо-

отношений и ответственности преследует главную цель: трансформация

общей цели предприятия, декларирующей «выпуск качественной продук-

ции и полное удовлетворение потребностей заказчиков», в локализован-

136

ную цель конкретного подразделения, применительно к его продукции или

выполняемым компетенциям.

В ООО «ТОРЭКС» в производственно-технологической цепочке свя-

заны и функционируют структурные подразделения разных уровней: цехи,

службы, отделы, комплексы, участки, бригады, исполнители, ответствен-

ность которых определена Положением о подразделениях и организацион-

но-функциональной структурой предприятия. Приведенная структурная

дифференциация ответственности за «промежуточную продукцию» (услу-

гу) предопределила в дальнейшем создание механизма индивидуальной

ответственности за выполнение возложенных на исполнителей обязанно-

стей. При построении механизма ответственности исходили из условия,

что во многих подразделениях промежуточная продукция (услуга) являет-

ся результатом коллективного труда, поэтому система ответственности

(претензия) должна распространяться на коллектив в целом. В этом случае

самыми дробными звеньями ответственности выступают цеха, отделы или

производственные бригады, члены которых несут консолидированную от-

ветственность за возникающие «отказы». Дальнейшая персонализация от-

ветственности осуществляется руководителем подразделения, что находит

отражение при премировании работников производственного подразделе-

ния или отдела с учетом индивидуальных результатов труда.

Центральным элементом механизма ответственности производствен-

ных подразделений являются процедуры оценки уровня выполнения плано-

вых (нормативных) показателей: сменно-суточного задания на соответст-

вующую дату готовности, показателя ритмичности и коэффициента качества,

характеризующего уровень сдачи продукции с первого предъявления.

Плановые сменно-суточные задания являются законом и их выпол-

нение обязательно для всех производственных подразделений предпри-

ятия. Содержание плана других обеспечивающих и обслуживающих функ-

циональных подразделений отражается в системе планово-нормативных

показателей этих подразделений. Они консолидировано «создают» систе-

му сбалансированных показателей, ориентирующих все подразделения

предприятия на бесперебойную работу основного производства. План, до-

водимый до структурного подразделения, и функции, вменяемые подраз-

делению по оказанию услуг, являются разновидностями управленческого

регламента, т.е. директивным заданием подсистемы управления (аппарата

управления) своим структурным подразделениям. В рамках данного рег-

ламента, планово-нормативные показатели и функциональные обязанности

служб приобретают статус внутрихозяйственной «правой нормы». Этот

статус играет активную роль в процессе обеспечения устойчивости произ-

водства: ориентирует коллективы подразделений на качественное, полное

и своевременное выполнение порученных заданий и компетенций. В слу-

чае отклонения «фактических» результатов деятельности от «норматив-

ных» возникает «отказ» в системе, который должен сопровождаться

предъявлением «претензии» к виновному подразделению, депремировани-

137

ем за факт допущения «отказа» и возмещением ущерба, причиненного

смежному подразделению. Таким образом, ПС реализует «вменѐнные»

функции управления по «отклонениям», восстанавливая ущемленные пра-

ва пострадавшего подразделения.

Р.С.Мухитдинов

ООО «Торэкс», г. Саратов

ИССЛЕДОВАНИЕ ВЛИЯНИЯ ТИПА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ

КУЛЬТУРЫ НА ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ О ВНЕДРЕНИИ

АУТСОРСИНГА В ПРОИЗВОДСТВЕННО-СБЫТОВОЙ КОМПЛЕКС

В современных условиях перед любой организацией встает вопрос

об улучшении эффективности деятельности, как основного способа повы-

шения собственной конкурентоспособности, а часто и выживания. В связи

с этим, большое количество исследований выделяют организационную

культуру как один из основных факторов, влияющих на функционирова-

ние организации в целом. Следовательно, еѐ диагностика является для ру-

ководства необходимым источником информации для принятия эффектив-

ных решений, а возможность изменения собственной организационной

культуры является важным инструментом использования внутренних

управленческих резервов. Очевидна роль личности менеджера, его подчи-

ненных для успеха предприятия и изменения его организационной культу-

ры. Без учета этих особенностей любые попытки анализа, а тем более из-

менения сложившего типа культуры в организации обречены на неудачу.

Не менее значима связь организационной культуры и процесса принятия

управленческих решений. Это делает крайне важной информацию о том, с

какими трудностями наиболее вероятно может столкнуться руководство

предприятия с тем или иным типом культуры.

В качестве гипотезы для исследования было выбрано следующее:

 тип организационной культуры предприятия оказывает влияние на

принятие управленческих решений топ-менеджментом, в том числе и в ас-

пекте передачи непрофильных для предприятия видов деятельности на

аутсорсинг;

 организации, обладающие более мобильными и склонными к внут-

ренним изменениям типами организационных культур, более склонны в

условиях неопределенности к принятию решений с достаточно высоким

уровнем риска, в том числе по использованию технологии аутсорсинга при

передаче на сторону кадрового обеспечения, бухгалтерского, IT сопровож-

дения, транспортного обеспечения и т.д.;

 основное влияние на процесс принятия управленческого решения

оказывают факторы, связанные с репрезентативностью имеющейся в рас-

поряжении руководства предприятия информации.

138

Определений организационной культуры имеется немало. Наиболее

цитируемым является определение, данное Э. Шейном, как «...паттерн

коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разреше-

нии проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней инте-

грации, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы

считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве пра-

вильной системы восприятия и рассмотрения проблем»[1]. На наш взгляд,

организационная культура – это специфичный информационный алгоритм,

имеющий «внутреннюю память ситуаций во временном аспекте», которые

должны регистрироваться, анализироваться, выбираться наиболее эффек-

тивные, с точки зрения организации, и которыми должны пользоваться

владельцы предприятия, менеджеры и даже простые исполнители, при

принятии решений в последующем, при возникновении повторяющихся

управленческих и производственных ситуаций. Создание такого накопи-

тельно-информационного алгоритма ситуаций должно позволить менед-

жерам и кадрам-исполнителям избежать многих ненужных и неэффектив-

ных шагов при принятии управленческих решений, которые были допуще-

ны ранее, при поиске оптимальных решений путѐм «проб» и «ошибок».

Важным моментом исследования влияния типа организационной

культуры на принятие управленческих решений является учѐт накопивше-

гося собственного «внутрифирменного» опыта, а также прошлого «чужо-

го» опыта. Таким образом, может быть сформирована информационно-

логическая модель «смысловых систем», базирующаяся на репрезентатив-

ном материале «опыта прошлого» и являющаяся: а) некоей интегральной

функцией (моделью), отражающей влияние различных факторов и органи-

зационных форм управления на поведение менеджеров, создающих «куль-

туральное пространство» предприятия; б) алгоритмом (в рамках созданной

модели) преодоления нежелательных факторов, влияющих на устойчи-

вость функционирования предприятия. Приведѐм размышления на эту те-

му А.Н. Занковского: «Организационная культура представляет собой

приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естест-

венного языка и других символических средств, которые выполняют ре-

презентативные, директивные и аффективные функции и способны созда-

вать культуральное пространство и особое ощущение реальности» [2].

В понимании П.Б. Вейлла: «Культуpа – это система отношений, дей-

ствий и аpтефактов, которая выдерживает испытание временем и

фоpмиpует у членов данного культурного общества довольно уникальную

общую для них психологию» [3]. Аспект «системы отношений» в органи-

зационной культуре, на наш взгляд, является очень важным, поскольку

любое предприятие – это искусственно созданная социально-

экономическая система, в рамках которого формируется и циркулирует

поток производственно-экономических отношений между управляющей и

управляемой системами. Разнонаправленность «ожиданий» владельцев

139

предприятия (управляющая система) и «интересов» наемных работников

(управляемая система) предполагает существование искусственно создан-

ного организационно-экономического механизма сбалансирования (син-

хронизации) сил различной полярности. Этого можно добиться только при

наличии внутрифирменных «стандартов отношений», «заранее известных

правил игры», регламентирующих взаимоотношения сторон и предписы-

вающих «вмененное выполнение обязательств», чтобы принимаемые ре-

шения реализовывались, бизнес-процессы, в которых участвуют и менед-

жеры, и рядовые исполнители, протекали без срывов, а по их окончании

каждая из сторон удовлетворила «свои» «ожидания» и «интересы» с уче-

том уровня выполнения обязательств.

С точки зрения конечных результатов деятельности предприятия и

устойчивой его работы, важным являются социально-психологический

климат, атмосфера в коллективе. Ни одно предприятие не сможет эффек-

тивно существовать, полностью, своевременно и качественно выполнять

свои обязательства перед клиентами, если оно «трещит по швам» от посто-

янных взаимных претензий между подразделениями, а также выяснения

отношений между неформальными лидерами, «тянущими одеяло на себя»,

проталкивающими «выгодные» для себя решения, не стыкующиеся с инте-

ресами всего коллектива. Стандартизация взаимоотношений в коллективе,

четкая регламентация границ полномочий и ответственности за результат,

а также наличие алгоритма выбора эффективных управленческих решений,

учитывающих интересы всего коллектива – всѐ указанное, на наш взгляд,

является неотъемлемой частью механизма реализации организационной

культуры предприятия. Подчеркивая важность учѐта приведѐнных соци-

ально-психологических факторов в деятельности предприятия, М.Х. Мес-

кон отмечает: «Атмосфера или климат в организации называется ее куль-

турой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в

организации» [2].

Практическая значимость социально-ориентированной организаци-

онной культуры предприятия в создании эффективной, конкурентоспособ-

ной, устойчиво функционирующей организации не вызывает сомнений.

Бесспорно и то, что организационная культура предприятия, формируемая

совокупностью эффективных резерво-клиенто-ориентированных управ-

ленческих решений, позволяет создать на предприятии «железный поря-

док», несмотря на то, что система взаимоотношений между участниками

бизнес-процессов – живыми людьми – носителями социально-

психологических качеств, может быть сложной и многоступенчатой.

Приведем замечание Л.Н. Аксеновской, данное с точки зрения ор-

дерного подхода к организационной культуре, подтверждающее, что

«…организационная культура является сложным социально-

психологическим порядком (ордером). Используя различные способы

структурирования социопсихологического порядка, мы получаем набор

140

различных его моделей, которые дополняют друг друга и позволяют сфор-

мировать исходное, базовое понимание его сущности и функционирова-

ния. Каждая из моделей отражает определенную закономерность функ-

ционирования социопсихологического порядка, а различные комбинации

этих моделей позволяют более глубоко представлять определенные аспек-

ты этого порядка» [4].

К. Камерон и Р. Куин чѐтко отмечают, что ...«в конечном итоге ста-

тус культуры зависит от поступков сотрудников, соответствующих произ-

водимой трансформации и подтверждающих новые культурные ценности.

Можно точно определить вид желаемой культуры, выработать стратегию

ее достижения, составить план действий по осуществлению изменений, но

без налаживания процесса перемен персонального характера, без желания

людей перейти на новые модели поведения, без демонстрации организаци-

ей новых элементов управленческой компетентности ее фундаментальная

культура не изменится» [5].

Для диагностики и изменения личности руководителя данные авторы

предлагают инструмент оценки профессиональных навыков менеджмента

(MSAI), представляющий собой тест-опросник.

Обобщая вышесказанное, можно утверждать, что подходов к пони-

манию сущности организационной культуры существует множество, как и

объясняющих данный феномен моделей, а также что личность лидера (ру-

ководителя, менеджера) организации неразрывно связана с типом органи-

зационной культуры данной организации и определяет еѐ. Тем не менее,

модель, предложенная Камероном и Куином, представляет особый инте-

рес, так как авторами предложен удобный инструмент диагностики

(OCAI), основанный на данной модели, а также способ визуализации по-

лученных данных с его помощью.

Модель «рамочной конструкции конкурирующих ценностей» К. Ка-

мерона и Р. Куина базируется на исследовании главных индикаторов эф-

фективных организаций [5].

Авторы выделяют два главных измерения, по которым рассматри-

вавшиеся индикаторы оказались в одной из четырех главных групп. Одно

измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гиб-

кость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабиль-

ность, порядок и контроль. То есть некоторые организации считаются эф-

фективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и

органической цельностью (организации, работающие на высококонку-

рентных рынках и/или с большим ассортиментом выпускаемой продук-

ции). Другие организации рассматриваются эффективными, если они ста-

бильны, предсказуемы и механически целостны (большинство учебных за-

ведений, государственных учреждений), характеризуются долговечностью

и могущественной незыблемостью как по структуре, так и по конечным

результатам. Континуум этого измерения простирается от организацион-