Либерзон В.И. Основы управления проектами

Подождите немного. Документ загружается.

Спецификация целей. Спецификация целей - ключевой момент для планирования качества (и

продукта и проекта), поскольку он определяет основные результаты исполнения проекта и его

направленность.

Описание продукта. Кроме того описания продукции проекта, которое имеется в спецификации

целей, необходимо еще и более подробное описание с теми техническими деталями, которые

могут влиять на планирование качества.

Стандарты и нормативы. Команда проекта должна использовать те стандарты и нормативы,

которые действуют в предметной области проекта.

Выходы других процессов. Кроме постановки целей и описания продукции, на планирование

качества могут влиять и выходы других процессов, в частности, требования к качеству

продукции, отраженные в заключенных контрактах.

3.7.2.2 Методы и средства планирования качества

Соотношение прибыли и затрат. В процессе планирования качества необходимо оценивать

соотношение между достигаемой выгодой и тем, во что это обходится.

Если рассуждать о качестве процесса, а не продукта, то выгода от управления качеством

заключается в сокращении числа необходимых корректировок и доработок, а стоимость - в

стоимости работ по управлению качеством. Конечно, прибыль должна превосходить затраты.

Сравнения. Сравнения обычно заключаются в сопоставлении сложившейся или планируемой

практики с аналогами в других проектах для выработки идей по улучшению исполнения проекта

и выработки стандартов для оценки исполнения.

Диаграммы. В управлении качеством наиболее распространенными являются диаграммы

причинно-следственных связей (также называемые диаграммами" Ишикавы), которые

показывают, по каким причинам могут возникнуть проблемы (Рис. 25). Использование подобных

диаграмм может помочь команде проекта предвидеть потенциальные проблемы и выработать

подходы к их разрешению.

Рис. 25. Пример диаграммы причинно-следственных связей.

Другим распространенным типом используемых диаграмм являются диаграммы процессов

(Flowcharts - Рис. 26). Они показывают взаимодействие различных элементов системы.

Стр. 61

Рис. 26. Пример диаграммы процесса.

Планирование эксперимента. Планирование эксперимента - это дисциплина, которая позволяет

выявить, какие из переменных оказывают наибольшее влияние на конечный результат. Обычно

оно применяется к продукции проекта, но может быть использовано и в процессе планирования.

Так, например, -вы можете использовать на некоторой работе ресурсы более дорогие, но и более

производительные. Что это даст для всего проекта? Чтобы ответить на этот вопрос, достаточно

запустить расчет программы составления расписания работ - это и есть эксперимент. Результат

покажет, что вы сможете выгадать от такого назначения - может быть и ничего, если работа не

лежит на критическом пути.

3.7.2.3 Выходы планирования качества

План управления качеством. План управления качеством должен содержать описание того, как

команда проекта должна проводить свою политику качества (по терминологии ISO 9000 должна

быть описана система качества проекта, т.е. организационная структура, распределение

ответственностей, процедуры, процессы и ресурсы, необходимые для управления качеством).

План управления качеством входит в общий план проекта и описывает технологию управления

качеством, подтверждения качества и улучшения качества для проекта.

Описание процедур. Описание процедур определяет параметры, используемые для контроля

качества, и способы измерения этих параметров. Например, недостаточно указать, что проект

должен исполняться согласно принятому расписанию работ. Команда проекта должна также

указать, должна ли непременно каждая работа начинаться вовремя или только вовремя

завершаться, все ли работы должны контролироваться или некоторые особо важные, а если так, то

какие.

Контрольные списки. Контрольные списки - это структуризованные документы, обычно

специфичные для конкретной отрасли или вида работ, используемые для подтверждения

проведения всех намеченных шагов.

Уточнение перечня операций. Из плана управления качеством может вытекать необходимость

корректировки перечня операций проекта. Операции, связанные с управлением качеством,

должны включаться в перечень операций проекта и учитываться в расписании исполнения

проекта.

Стр. 62

3.8 Планирование организации

Планирование организации включает идентификацию, документирование и назначение

проектных ролей, ответственностей и отношений отчетности. Роли, ответственности и отношения

отчетности могут быть поручены отдельным лицам или группам. Эти лица или группы могут

входить в состав организации, исполняющей проект, а также представлять внешние организации.

Внутренние группы часто представляют функциональные подразделения (инжиниринговые,

маркетинговые, финансовые).

В большинстве проектов большая часть планирования организации производится на ранних

стадиях проекта. Однако полученные результаты должны регулярно проверяться на соответствие

складывающимся условиям. Если первоначальная организация оказывается неэффективной, она

должна пересматриваться.

Планирование организации часто тесно взаимосвязано с планированием взаимодействия,

поскольку организационная структура проекта непосредственно влияет на коммуникационные

потребности.

3.8.1 Входы планирования организации

Взаимосвязи проекта. Связи проекта обычно попадают в одну из трех следующих категорий:

 Организационные взаимосвязи - формальные и информационные отношения отчетности

между различными информационными подразделениями.

 Технические взаимосвязи - формальные и информационные отношения отчетности между

различными техническими дисциплинами (пример: проектирование  строительство).

 Межличностные взаимосвязи - формальные и информационные отношения отчетности между

различными лицами, работающими в проекте.

Обычно одновременно присутствуют все эти типы взаимосвязей.

Потребности в персонале. Потребности в персонале определяют, когда и какие специалисты или

группы необходимы в проекте. Потребности в персонале - это часть потребностей проекта в

ресурсах, определенных при планировании ресурсов.

Ограничения. Ограничения - это факторы, сужающие возможности команды проекта. Среди

факторов, ограничивающих организацию команды проекта наиболее часто встречаются

следующие:

 Организационная структура исполняющей организации и роль в ней менеджера проекта.

Стр. 63

 Заключенные трудовые соглашения.

 Предпочтения команды проекта - если члены команды проекта имели успешный опыт в

прошлом, они склонны к аналогичной организации работ.

 .Возможности отдельных индивидуумов - на организацию проекта часто влияют возможности

и квалификация его участников.

3.8.2 Методы и средства планирования организации

Аналоги. Хотя проекты и уникальны, они тем не менее в какой-то степени похожи.

Использование распределения ролей и ответственностей в похожем проекте может помочь в

процессе планирования организации.

Должностные инструкции. Во многих организациях имеются разработанные должностные

инструкции, которые могут помочь при планировании организации.

Теория организаций. Имеется много литературных источников, описывающих, каким образом

организации могут и должны быть структурированы. Команда проекта должна быть знакома с

этими теориями для того, чтобы быть лучше подготовленной к требованиям проекта.

Потребности взаимодействия. Потребности взаимодействия различных участников проекта

должны быть проанализированы для того, чтобы их удовлетворить.

3.8.3 Выходы планирования организации

Назначения ролей и ответственностей. Проектные роли (кто и что делает) и ответственности

(кто и что решает) должны быть поручены соответствующим участникам проекта. Роли и

ответственности могут меняться с течением времени. Большинство ролей и ответственностей

поручается тем участникам, которые активно участвуют в работах проекта, таким, как менеджер и

другие члены команды проекта.

Роль и ответственность менеджера проекта для большинства проектов очень важна, но сильно

зависит от области приложения.

Роли и ответственности проекта во многом определяются констатацией целей. Для контроля

соответствия распределения ролей целям проекта часто используется матрица распределения

ответственностей (Рис. 27). В больших проектах матрица ответственностей разрабатывается для

разных уровней управления. На верхнем уровне распределяются роли и ответственности по

элементам ИСР. На нижнем уровне - по операциям проекта.

Ответственный и

Фаза

А В С D Е F -

Маркетинг У П О П С

Требования У О П И

Проектирование У П О И

Разработка П У О И И

Тестирование У П О И

И - исполнитель, О - ответственный, П - подписывает, У - утверждает, С - согласовывает.

Стр. 64

Рис. 27. Пример матрицы ответственностей.

План управления персоналом. План управления персоналом определяет, когда и какие

специалисты будут включены в команду проекта и когда будут выведены из нее. В зависимости

от потребностей проекта план управления персоналом может быть разработан с разной степенью

детализации. Он включается в общий план проекта.

План управления персоналом часто включает ресурсную гистограмму (Рис. 28).

Особое внимание следует уделить тому, как члены команды проекта будут освобождаться от

своих обязанностей, если их услуги более не требуются. Следует придерживаться следующих

правил:

 Воздерживаться от искушения придумать работу высвобождающемуся члену команды, чтобы

сохранить его до момента последующего использования.

 Не допускать неопределенности относительно будущего использования членов команды

проекта.

Рис. 28. Пример гистограммы потребности в ресурсах.

Организационная диаграмма. Организационная диаграмма - это любое графическое

отображение отношений отчетности по проекту.

Диаграмма организационной структуры проекта это частный случай организационной

диаграммы, которая показывает, за какие работы отвечают различные элементы организационной

структуры.

Дополнительная информация. Дополнительная информация зависит от размера проекта и

области приложения. Наиболее часто дополнительная информация включает:

 Обоснование предлагаемой организации - какие негативные влияния устраняются

посредством предложенной структуры.

 Должностные инструкции - письменные описания должностных обязанностей, квалификации,

прав и других характеристик, необходимых для выполнения рассматриваемой работы.

Стр. 65

 Потребности в обучении - если членам команды необходимо приобрести знания или навыки,

которыми они не обладают, необходимо предусмотреть и запланировать обучение этим

знаниям и навыкам.

3.9 Назначение персонала

Назначение персонала - это привлечение необходимых человеческих ресурсов для работы в-

проекте. Задачей команды проекта является подбор персонала, необходимой для успешного

выполнения проекта квалификации.

3.9.1 Входы назначения персонала

План управления персоналом. (3.8.3.)

Имеющийся персонал. Если у команды проекта имеются возможности участвовать в подборе

персонала, то следует в первую очередь рассмотреть возможности имеющихся в организации

сотрудников. При этом следует обратить особое внимание на:

 предшествующий опыт - имеется ли у претендентов опыт аналогичной работы и как они с ней

справлялись,

 личные интересы - заинтересованы ли претенденты в работе над проектом;

 личные качества - способны ли претенденты эффективно работать в команде;

 доступность - будут ли претенденты свободны от других обязанностей в требуемое время.

Практика найма. Организации, участвующие в проекте, могут иметь определенные правила

найма персонала.

3.9.2 Методы и средства назначения персонала

Переговоры. Выбор персонала практически всегда связан с переговорами. В частности, обычно

необходимо договориться с:

 руководителями функциональных подразделений о выделении необходимого

квалифицированного персонала в нужные сроки;

 командами других проектов организации о распределении людей между проектами или

совместном использовании дефицитных специалистов.

В таких переговорах огромную роль играют возможности влияния команды проекта на

организацию. Так, если функциональный руководитель может быть премирован за успешную

работу сотрудников, выделенных для участия в проекте, это создаст дополнительный стимул для

назначения квалифицированного персонала.

Стр. 66

Предварительное назначение. В некоторых случаях персонал назначается на проект с самого

начала. Так бывает, когда состав команды проекта составлял часть предложения, выигравшего

конкурс, либо во внутренних проектах организации, когда состав исполнителей входит в

проектное задание.

Конкурсы. В тех случаях, когда у организации-исполнителя не хватает персонала необходимой

квалификации, могут быть организованы конкурсы для привлечения необходимых специалистов.

Отметим, что имеется в виду не найм сотрудника, а именно привлечение к работе в команде

проекта.

3.9.3 Выходы назначения персонала.

Назначение персонала. Назначение персонала считается состоявшимся, если заполнены все

необходимые вакансии. Персонал может быть назначен как на полную ставку, так и на

повременную работу, или на определенный срок в зависимости от потребностей проекта.

Перечень членов команды проекта и ключевых сотрудников. В результате назначения

персонала составляется перечень членов команды и ключевых сотрудников проекта. Этот

перечень может быть очень кратким, нр может и содержать подробные инструкции,

ответственности и обязанности участников проекта.

3.10 Планирование взаимодействия

Планирование взаимодействия включает определение информационных и коммуникационных

потребностей участников проекта:

 кому и какая информация нужна;

 когда эта информация необходима;

 каким образом информация будет представляться.

Хотя во всех проектах возникает потребность в распространении проектной информации,

информационные потребности и методы распространения могут сильно отличаться. Определение

информационных потребностей и средств удовлетворения этих потребностей -критический

фактор успеха проекта.

В большинстве проектов большая часть планирования взаимодействия осуществляется на

начальных фазах проекта. Однако принятые решения должны регулярно пересматриваться в

процессе исполнения проекта, чтобы обеспечить их соответствие сложившимся обстоятельствам.

Если начальный план взаимодействия теряет смысл, он пересматривается кардинально.

Стр. 67

Планирование взаимодействия обычно тесно связано с планированием организации, поскольку

организационная структура проекта особенно сильно влияет на требования к потокам

информационного взаимодействия.

3.10.1Входы планирования взаимодействия

Потребности взаимодействия. Потребности взаимодействия - это объединение потребностей в

информации всех участников проекта. Потребности определяются характером и формой

информации, а также анализом ее значения. Ресурсы управления проектом должны расходоваться

только на обеспечение информационных потоков, необходимых для успеха проекта.

Информация, необходимая для планирования взаимодействия проекта, обычно включает:

 Организационную структуру и распределение ответственности проекта;

 Направления, подразделения и специалисты, вовлеченные в проект;

 Причины, по которым конкретные индивидуумы могут быть вовлечены в проект, и места их

расположения;

 Потребности во внешней информации.

Технология взаимодействия. Технология обмена информацией между проектными структурами

может быть самой разнообразной - от коротких инструкций до продолжительных заседаний, от

простых печатных документов до доступных в реальном режиме компьютерных графиков работы

и баз данных.

Выбор технологии взаимодействия зависит от:

 Временных требований к информации - зависит ли успех проекта от того, что информация

проекта непрерывно обновляется и доступна в произвольный момент времени, или

достаточно регулярно выпускать печатные отчеты о ходе работ;

 Возможностей технологии - подходят ли установленные системы, или необходима

модернизация;

 Готовности участников - соответствует ли предложенная система опыту и знаниям

участников проекта, или требуется интенсивное обучение и изучение.

Ограничения и допущения. Ограничения и допущения являются факторами, которые могут

ограничить свободу выбора.

3.10.2Методы и средства планирования взаимодействия

Анализ информационных потребностей. Информационные потребности различных участников

проекта должны быть проанализированы для разработки форм представления и определения

источников необходимой информации. Такой анализ должен:

 рассмотреть возможные методы и технологии, подходящие для проекта;

 обеспечить полноту необходимой информации;

 избежать ненужных затрат ресурсов, связанных с избыточностью информации или

неадекватностью технологии.

Стр. 68

3.10.3Выходы планирования взаимодействия

План управления взаимодействием. План управления взаимодействием - это документ,

который содержит:

 Структуру сбора информации - детализацию того, кто и какую информацию получает, от кого

и какими методами;

 Структуру распределения информации - детализацию того, кому информация (отчеты,

данные, расписание, техническая документация и т.д.) направляется и какие методы будут

использоваться для распространения информации различных типов (отчеты, заседания и т.д.).

'Эта структура должна соответствовать структурам распределения ответственности и

отчетности, определенными в организационной структуре проекта;

 Детальное описание всех типов информации, которая должна 'распределяться, включая

форму, содержание, степень детализации, условные обозначения и т.д.;

 Порядок представления информации, включающий сроки представления той или иной

информации, процедуры обновления или корректировки данных, методы сбора необходимой

информации;

 Условия корректировки плана управления взаимодействием по мере развития проекта.

Описание порядка представления информации часто включает матрицу отчетности, в которой

указывается кто и с какой периодичностью получает какие отчеты. Обычно в такой матрице по

горизонтали представлены отчеты, по вертикали - получатели, в клетках указывается

периодичность. Пример фрагмента матрицы отчетности представлен на Рис. 29.

Отчет -Получатель А В С D Е F G

Менеджер проекта Д Н Пн-Чт Н Н М

Аналитик Д Д Н Д Н Н М

КС Н М М

Иванов Н Н Н М

Д - ежедневно, Н - еженедельно, М - ежемесячно, Пн-Чт - с понедельника по четверг.

Рис. 29. Пример матрицы отчетности.

Степень детализации и форма плана управления взаимодействием зависит от потребностей

конкретного проекта. Обычно он включается в общий план проекта в качестве отдельного

раздела.

3.11 Планирование рисков

Стр. 69

Рис. 30. Взаимосвязь процессов планирования рисков.

Планирование рисков включает процессы, связанные с идентификацией и анализом рисков и

выработкой плановых мер по максимизации положительных и минимизации негативных

последствий наступления рисковых событий. На Рис. 30представлена взаимосвязь процессов

планирования рисков.

Каждый из этих процессов обычно происходит на каждой фазе проекта.

В различных областях приложений распространены разные названия описываемых процессов.

Например:

 Идентификация и оценка рисков иногда рассматриваются как единый процесс, называемый

анализом рисков;

 Разработка реагирования может называться планированием реагирования.

3.11.1Идентификация рисков

Идентификация рисков заключается в определении того, какие риски способны повлиять на

проект, и документировании характеристик этих рисков. Идентификация рисков - не разовое

действие, она должна производиться регулярно на протяжении проекта.

Идентификация рисков касается как внешних, так и внутренних рисков. Внешние риски - это

такие, которые не зависят от команды проекта (изменения рынка, действия правительства).

Внутренние риски - это те, на которые команда проекта способна оказывать влияние. Примером

таких влияний могут быть стоимостные и ресурсные оценки, назначения персонала. Не следует

считать, что риски подразумевают лишь отрицательные последствия. Некоторые рисковые

события могут оказывать положительное влияние на успех проекта. Идентификация рисков

может производиться как по схеме причины - последствия (что может случиться и к чему это

приведет), так и по схеме последствия - причины (каких последствий следует избегать и к каким,

наоборот, стремиться, и какие события эти последствия могут вызвать).

3.11.1.1 Входы идентификации рисков

Описание продукта. Возникающие риски существенно зависят от специфики проекта. Так,

выпуск продуктов, опирающихся на отработанные технологии, вовлекает значительно меньше

рисков, чем продуктов, технология выпуска которых должна разрабатываться. Риски, связанные с

продуктом, часто выражаются в их влиянии на ожидаемые стоимости и сроки исполнения

операций проекта.

Выходы других процессов планирования. Выходы других процессов планирования должны

быть рассмотрены с целью идентификации возможных рисков. Так, например:

Стр. 70