Либерзон В.И. Основы управления проектами

Подождите немного. Документ загружается.

2.1 Инициация

Инициация - это процесс формального признания необходимости выполнения проекта, для

исполняющегося проекта - необходимости выполнения следующей фазы проекта.

В некоторых организациях проект не подлежит формальной инициации до тех пор, пока не

проведен анализ осуществимости, составлен бизнес-план, технико-экономическое обоснование

или не выполнена какая-то иная форма предварительного анализа. Такой предварительный анализ

и сам требует инициации.

Обычно причинами инициации проектов являются:

 требования рынка (пример: авторизация проекта строительства нового

нефтеперерабатывающего завода в ответ на хроническую нехватку горюче-смазочных

материалов).

 потребности бизнеса (пример: для увеличения доходов обучающая компания авторизует

проект по разработке нового курса обучения).

 требования потребителей (пример: авторизация строительства новой электрической

подстанции для обслуживания нового предприятия).

 технологическое развитие (пример: авторизация проекта разработки игровой приставки после

выпуска нового видеомагнитофона).

 юридические требования (производитель красок авторизует проект разработки инструкций

для работы с вредными материалами).

Эти причины могут называться задачами, возможностями или потребностями бизнеса. Общим

для всех этих причин является необходимость принятия решения о том, как на них реагировать.

2.1.1 Входы инициации

Описание продукта. Описание продукта документирует характеристики продукции или услуг,

для производства которых предназначен проект. Обычно описание продукта на ранних стадиях

проекта менее подробно, чем на последующих, когда эти характеристики уточняются.

Описание продукта должно также документировать взаимосвязи между производством этой

продукции или услуг и теми причинами, которые породили проект. Хотя форма описания

продукта и не регламентируется, оно должно быть достаточно детализированным для разработки

плана проекта.

Многие проекты подразумевают выполнение работы одной организацией (Поставщиком или

Подрядчиком) для другой (Заказчика). В таком случае первоначальное описание продукта

выполняется Заказчиком.

В России принято называть Подрядчиком поставщика услуг, а Поставщиком - поставщика

продуктов. Далее Поставщиками мы будем для краткости именовать и тех и других

Стратегический план. Все проекты должны поддерживать стратегические цели исполняющей

организации - стратегический план должен рассматриваться как важный фактор при выборе

проектов.

Стр. 31

Критерии выбора проекта. Критерии выбора проекта обычно определяются через

характеристики продукта проекта и охватывают полный диапазон возможных требований

управления (сроки окупаемости, место на рынке, общественное значение и тд.).

Историческая информация. В процессе инициации должна приниматься во внимание

историческая информация как о прежнем опыте принятия решений о выборе проектов, так и о

результатах исполнения. В частности, если инициация касается следующая фазы проекта, должна

тщательно анализироваться информация о результатах выполнения предыдущих фаз.

2.1.2 Методы и средства инициации

Методы выбора проектов. Методы выбора проектов обычно попадают в одну из следующих

категорий:

 методы измерения прибыли (экономические модели, сравнительные оценки и т.д.);

 оптимизационные методы (математические модели, использующие линейное, нелинейное,

целочисленное, динамическое и пр. программирование).

Такие методы часто называют моделями принятия решений. Применение сложных моделей

принятия решений часто рассматривается как одна из фаз проекта.

Экспертные оценки. Для получения исходной информации часто необходимы экспертные

оценки. Такая экспертиза может быть предоставлена специалистами, обладающими

необходимыми познаниями. Такие специалисты могут быть найдены:

 в других подразделениях исполняющей организации;

 в консалтинговых компаниях;

 в профессиональных ассоциациях;

 промышленных группах.

2.1.3 Выходы инициации

Обоснование проекта. Обоснование проекта - это документ, формально подтверждающий

обоснованность проекта. Оно должно включать непосредственно, либо посредством ссылок на

другие документы:

 потребности бизнеса, на которые ориентируется проект;

 описание продукта.

Обоснование должно выпускаться менеджером, внешним по отношению к проекту, на таком

уровне иерархии организации, который достаточен для нужд проекта. Обоснование дает

менеджеру проекта возможность назначать ресурсы организации на работы проекта.

В проектах, выполняемых по контракту, сам контракт служит обоснованием проекта.

Назначение менеджера проекта. Вообще говоря, менеджер проекта должен назначаться как

можно раньше, но всегда - до начала исполнения плана проекта и, по возможности, - до

выполнения большей части планирования.

Ограничения. Ограничения - это факторы, ограничивающие возможности команды проекта.

Например, ограниченный бюджет проекта повлияет на возможности команды проекта по

привлечению ресурсов, назначению сроков исполнения работ и т.д.

Стр. 32

Когда проект выполняется по контракту, ограничениями являются условия контракта.

Допущения. Допущения - данные, которые считаются известными при планировании, но

достоверность которых не является стопроцентной (допущения подразумевают известную долю

риска). Например, если дата, когда можно будет использовать некоторые ресурсы, неизвестна,

команда проекта может предположить, что это будет некоторая конкретная дата.

Стр. 33

3 Планирование

Процессы планирования - определение целей и критериев

успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения

Стр. 34

3.1 Планирование целей

Планирование целей - это процесс разработки документа, в котором формулируются цели проекта

(Констатация целей), которые служат базой для последующих проектных решений, включая

определение критериев успешности исполнения проекта. Документированные цели необходимы

как для всего проекта, так и для его подпроектов. Так, инжиниринговая фирма, получившая

контракт на строительство, должна иметь документированные цели не только для всего проекта,

но и для проектирования. Констатация целей служит основой для соглашения между командой и

потребителями проекта, касающегося целей и результатов проекта.

Если все элементы планирования целей уже разработаны (в "Приглашении к предложениям"

идентифицированы основные результаты проекта, а в "Обосновании" определены цели проекта),

то это процесс сводится к документированию этих положений.

3.1.1 Входы планирования целей

Описание продукта (2.1.1)

Обоснование проекта. (2.1.3)

Ограничения. (2.1.3)

Допущения.(2.1.3)

3.1.2 Методы и средства планирования целей

Анализ продукта. Анализ продукта предназначен для лучшего понимания продукта проекта. Он

включает системный анализ, анализ функционирования и т.д.

Стоимостной анализ. Стоимостной анализ предназначен для оценки прямых и косвенных

расходов и доходов различных вариантов проекта и оценки привлекательности различных

альтернатив, используя такие финансовые показатели, как срок окупаемости.

Определение альтернатив. Под определением альтернатив понимаются любые способы

выработки различных подходов к проекту. При этом используются различные подходы,

включающие мозговой штурм.

Экспертные оценки. (2.1.2)

Стр. 35

3.1.3 Выходы планирования целей

Констатация целей. Констатация целей служит документированной основой для последующих

проектных решений и единого понимания 'целей проекта его участниками. В процессе

исполнения констатация целей претерпевает изменения в соответствии с изменениями целей

проекта. Констатация целей должна включать непосредственно, либо посредством ссылок на

другие документы, следующие пункты:

 Основание для выполнения проекта - потребности, для удовлетворения которых проект

предпринимается;

 Продукт проекта - аннотация к описанию продукта проекта;

 Результаты проекта перечень продукции, выпуск которой означает выполнение проекта;

 Критерии проекта измеримые критерии успешности проекта.

Критерии проекта должны по меньшей мере включать такие показатели, как сроки, стоимость и

качество. Использование неизмеримых критериев, таких как "удовлетворение потребителей",

затрудняет измерение исполнения и таит в себе высокий риск. В некоторых областях применения

критерии проекта именуются критическими факторами успеха.

Дополнительная информация. Все сопутствующие вопросы должны быть документированы и

доступны для использования в процессах управления проектом. Дополнительная информация

должна в обязательном порядке включать все известные ограничения и допущения. В остальном

состав документа зависит от области применения.

План управления целями. План управления целями должен включать ясное описание того,

каким образом будут идентифицироваться и классифицироваться изменения целей проекта, что

особенно трудно и необходимо, когда характеристики продукта проекта только разрабатываются.

Он также должен включать соображения по ожидаемой стабильности целей проекта (т.е.

насколько вероятно изменение целей, как часто они будут меняться и насколько).

3.2 Декомпозиция целей

Декомпозиция целей

Входы Методы и средства Выходы

 Констатация целей

 Ограничения

 Допущения

 Выходы других

процессов планирования

 Организационные

структуры участников

проекта

 Историческая

информация

 Типовые иерархические

структуры работ

 Декомпозиция

 Иерархические структуры

работ проекта

Декомпозиция целей означает подразделение основных результатов проекта, определенных в

констатации целей, на отдельные более управляемые компоненты для того, чтобы:

Стр. 36

 Повысить точность стоимостных, временных и ресурсных оценок;

 Определить основу для измерения и управления исполнением;

 Обеспечить четкую систему ответственностей.

3.2.1 Входы декомпозиции целей

Констатация целей. (3.1.3)

Ограничения. Ограничения, особенно условия контрактов, часто играют большую роль при

декомпозиции целей.

Допущения. (2.1.3)

Выходы других процессов планирования.

Организационные структуры участников проекта. Организационные структуры .

Эучастников проекта определяют распределение ответственностей и требования к

, .Структуризации контроля и отчетности о ходе исполнения проекта.

Историческая информация. Историческая информация о предыдущих проектах должна ||

учитываться при декомпозиции целей. Особенно полезной может оказаться информация о

допущенных ранее ошибках.

3.2.2 Методы и средства декомпозиции целей

Типовые иерархические структуры работ. Иерархические структуры работ (ИСР)

предшествующих проектов часто могут служить моделью для структуризации нового проекта.

Хотя каждый проект и уникален, ИСР часто может быть использована вновь, поскольку

большинство проектов одной организации имеют много общего. В частности, проекты одной

организации часто имеют похожие жизненные циклы, а значит и похожие продукты каждой из

фаз.

Декомпозиция. Декомпозиция целей означает подразделение основных результатов проекта на

отдельные более детальные компоненты до тех пор, пока этой детализации не окажется

достаточно для последующего управления проектом (планирования, контроля, анализа.

управления).

Стр. 37

Стр. 38

Рис. 16. Различные подходы к структуризации проекта

Некоторые приемы и шаги декомпозиции проекта:

1 Идентифицируйте основные элементы проекта. Вообще говоря, основные элементы - это

результаты проекта, структура организации и управление проектом.

2 Каждый из результатов проекта полезно разложить на составляющие элементы.

3 Решите, достаточно ли детализирован проект для назначения стоимости и ресурсов на

каждую операцию проекта. Иногда декомпозиция тех операций проекта, которые будут

выполняться нескоро, может быть отложена на. будущее. Таким образом, степень

декомпозиции различных элементов проекта может быть разной.

4 Проверьте корректность декомпозиции:

 Полностью ли описывают операции нижнего уровня те элементы проекта, которые они

составляют,?

 Определена ли каждая из операций полностью или требует дальнейшего уточнения?

 Допускает ли каждая операция нижнего уровня назначение ресурсов, вычисление или

назначение стоимости и отнесение к определенному элементу организационной

структуры?

 Соответствует ли структура работ требуемой структуре отчетности (агрегации

информации)?

Иерархическая структура работ проекта не определяется однозначно. Более того, в одном проекте

можно использовать несколько иерархических структур для оценки проекта с различных точек

зрения (Заказчика, Поставщика, Владельца, организации, жизненного цикла и т.д.).

Перечислим некоторые подходы к структуризации проекта (Рис. 16):

1 Жизненный цикл проекта.

2 Компоненты продукта.

3 Функциональный подход.

4 Географический подход.

При использовании в одном проекте нескольких ИСР, удостоверьтесь, что операции нижнего |

„ уровня во всех структурах совпадают.

3.2.3 Выходы декомпозиции целей

Иерархические структуры работ. Иерархическая структура работ - это ориентированная на

результат структура операций проекта, определяющая общие цели проекта. Операции, не

лежащие в ИСР. не относятся к целям проекта.

Как и Констатация целей, ИСР часто используется для выработки или подтверждения общего

целей проекта. Каждый следующий уровень представляет следующую степень я операций

проекта. Обычно ИСР представляется в форме диаграммы, как на ме того, ИСР представляется в

виде списка с признаком принадлежности к ому уровню структуры. Вложенность в таком списке

определяется эльностью операций. Так, например, диаграмму, иллюстрирующую ьный подход на

Рис. 16, можно представить следующими эквивалентными списками

Стр. 39

Наименование

Переезд в новый офис

Подготовка к переезду

Классификация предметов и

документов

Упаковка

Транспортировка

Обустройство на новом месте

Уровень

ИСР

Наименование

1 Переезд в новый офис

2 Подготовка к переезду

Классификация предметов и

документов

3 Упаковка

2 Транспортировка

2 Обустройство на новом месте

Операции нижнего уровня ИСР, которые далее разбиваются на исполняемые операции, часто

называют пакетами работ.

Кроме иерархических структур работ в проекте могут быть использованы и другие типы

иерархических структур, такие как:

 Организационная структура работ (ОСР), определяющая, какие операции проекта

выполняются различными подразделениями организационной структуры;

 Иерархическая структура ресурсов - вариант ОСР, обычно используемый, когда операции

проекта исполняются индивидуальными ресурсами.

3.3 Планирование операций

Планирование операций охватывает следующие основные процессы планирования:

 Определение операций.

 Определение взаимосвязей.

 Оценка длительностей операций.

Эти процессы взаимодействуют между собой и с другими группами процессов управления

проектами. Они в большой степени зависят от специфики проекта и могут взаимодействовать не

только так, как описано ниже.

3.3.1 Определение операций

Определение операций

Входы Методы и средства Выходы

 Иерархические

структуры работ

 Констатация целей

 Историческая

информация

 Декомпозиция

 Типовые решения

 Перечень операций

 Календари операций

 Дополнительная

информация

 Уточнение ИСР

Стр. 40