Либерзон В.И. Основы управления проектами

Подождите немного. Документ загружается.

 Оценки стоимости и сроков - чересчур жесткие оценки или оценки, сделанные на основании

неполной информации, связаны со значительным риском;

 Потребности в персонале - члены команды проекта, обладающие специальными познаниями и

навыками могут быть заняты на других работ и им будет трудно подыскать замену;

 План поставок - рыночная ситуация может позволить закупить материалы по более низким

ценам.

Историческая информация. Информация о том, что в действительности происходило в

аналогичных проектах, может быть особенно полезной для идентификации потенциальных

рисков.

3.11.1.2 Методы и средства идентификации рисков

Контрольные списки. Контрольные списки обычно организуются по источникам рисков.

Источники включают окружение проекта, выходы других процессов, продукты проекта и

используемые технологии, а также внутренние источники, такие, как знания и опыт команды

проекта. В некоторых областях приложений существуют готовые схемы классификации

источников рисков.

Диаграммы процессов. Диаграммы процессов (Рис. 26) могут помочь команде проекта

идентифицировать причины и последствия рисков.

Опросы. Опросы участников проекта могут помочь обнаружить риски, пропущенные при других

процедурах идентификации рисков. Информацию о подобных опросах следует сохранять для

последующего использования.

3.11.1.3 Выходы идентификации рисков

Источники рисков. Источники рисков - это категории возможных событий рисков (действия

участников проекта, ненадежные оценки, текучесть кадров команды проекта), которые могут в ту

или другую сторону повлиять на проект. Перечень источников риска должен быть возможно

более полным вне зависимости от вероятности и значения тех или иных событий риска. Обычно

источники риска включают:

 изменения требований;

 ошибки проектирования;

 плохо определенные, либо плохо понятые роли и ответственности;

 неверные оценки;

 недостаточно подготовленный персонал.

Описания источников риска обычно включают:

 оценку вероятности наступления события риска из этого источника;

 перечень и оценки возможных последствий;

 ожидаемые сроки;

 ожидаемую частоту наступления рисковых событий из этого источника.

Потенциальные события рисков. Потенциальные события рисков - это дискретные события,

такие, как природные катаклизмы, выбытие члена команды проекта и т.п., которые могут оказать

влияние на проект. Потенциальные события рисков должны быть идентифицированы наряду с

Стр. 71

источниками рисков, если вероятность их наступления, либо возможные потери достаточно

велики. Перечень потенциальных событий рисков зависит от специфики области приложения.

Описание потенциальных событий рисков обычно включает:

 оценку вероятности наступления события риска;

 перечень и оценки возможных альтернатив;

 ожидаемые сроки наступления события;

 ожидаемую частоту наступления рискового события.

Оценки событий рисков могут быть как непрерывными, так и дискретными (ожидаемая стоимость

в диапазоне от 100000 до 150000 - непрерывная оценка, событие либо произойдет, либо нет -

дискретная оценка).

Признаки рисков. Признаки рисков - это косвенные проявления реальных событий рисков. Так,

например, перерасход средств на начальных операциях проекта может быть признаком

заниженной плановой оценки стоимостей операций.

Входы в другие процессы. Идентификация рисков может потребовать пересмотра результатов

других процессов. Так, операции проекта могут быть недостаточно детализированы для

идентификации рисков. Кроме того, риски часто служат ограничениями или допущениями в

других процессах.

3.11.2Оценка рисков

Оценка рисков включает также оценку взаимодействия рисков с точки зрения их влияния на

возможные результаты проекта. В основном это касается определения того, какие из событий

риска требуют реагирования. Оценка рисков усложняется множеством влияющих факторов.

Например:

 задержка исполнения операций может вынудить принять новую стратегию, которая сократит

продолжительность проекта;

 задержка поставки ключевых материалов может вызвать целый ряд нежелательных

последствий - таких, как перерасход средств, задержка исполнения операций, штрафные

санкции, снижение качества продукта;

 положительные последствия для одного участника (сокращение стоимости) могут быть

отрицательными для другого (сокращение прибыли);

 используемые математические методы могут создать неверное впечатление точности и

надежности.

Стр. 72

3.11.2.1 Входы оценки рисков

Возможности участников. Различные организации могут себе позволить различные уровни

рисков. Например:

 Высокорентабельная компания может себе позволить израсходовать 500 млн рублей для

подготовки коммерческого предложения для заключения триллионного контракта. Если же у

компании низкая прибыль, то такие затраты для нее непосильны.

 Оценку затрат с 15% вероятностью перерасхода одна компания может расценить как

приемлемую, а другая - как чересчур рискованную.

Источники рисков. (3.11.1.3.)

Потенциальные события рисков.(3.11.1.3)

Стоимостные оценки.

Оценки длительности операций.

3.11.2.2 Методы и средства оценки рисков

Ожидаемое денежное выражение. Ожидаемое денежное выражение (ОДВ)- это способ

количественной оценки риска. Его значение - это произведение вероятности наступления события

риска на значение риска - оценку доходов или потерь, связанных с наступлением события риска.

К сожалению, оценка потерь не отражает допустимости таких потерь для исполняющей

организации. Ожидаемое денежное выражение также не отражает допустимости потерь, а его

значение для события риска, влекущего большие потери с малой вероятностью, окажется таким

же, как для события, влекущего небольшие потери, но с большой вероятностью.

Ожидаемое денежное выражение обычно используется в качестве исходной информации для

дальнейшего анализа.

Статистические суммы. Статистические суммы могут использоваться для оценки разброса

стоимости проекта исходя из оценок стоимостей операций.

Разброс стоимости проекта используется для оценки относительного риска различных бюджетов

проекта или стоимости предложения.

Метод моментов для оценки разброса стоимости проекта проиллюстрирован на Рис. 31.

Стр. 73

Рис. 31. Метод моментов для оценки разброса стоимости (при предположении о бета-

распределении стоимости).

В таблице на Рис. 31 оценка проекта сделана при предположении о том, что все распределения

стоимостей операций являются Бета-распределениями. Для других распределений отличаются

формулы подсчета среднего значения и дисперсии.

Методика расчета:

1 Вычислить среднее, стандартное отклонение, дисперсию для каждой операции в

соответствии с предположением о характере распределения;

2 Среднее по проекту - это сумма средних по операциям;

3 Дисперсия по проекту - это сумма дисперсий по операциям;

Стандартное отклонение проекта это корень из дисперсии.

Моделирование. Моделирование использует имитационную модель системы для изучения ее

поведения и результатов. Наиболее распространенной формой моделирования проекта является

моделирование исполнения проекта с использованием сети операций в качестве модели проекта.

Стр. 74

Рис. 32. Результаты имитационного моделирования продолжительности проекта.

Большинство подходов к моделированию проекта базируется на методе Монте-Карло. Согласно

этому методу многократно имитируется исполнение проекта с использованием статистических

характеристик исходных данных. В результате получается статистическое распределение

результатов. В частности, на Рис. 32 приводится типичное распределение вероятности

завершения проекта за определенный срок.

Результаты имитационного моделирования могут быть использованы для оценки рисков

различных вариантов расписания исполнения проекта, различных стратегий проекта и т.д.

Хотя имитационное моделирование значительно более трудоемкий путь оценки рисков, чем

известные приближения типа PERT, без него обойтись трудно, хотя бы потому, что PERT не

включает механизмы оценки влияния топологии сети на результаты проекта.

Рис. 33. Пример влияния топологии сети.

Так в простейшем примере, представленном на Рис. 33, каждая из операций 1, 2 и 3 имеют

одинаковые оценки длительности и выполняются параллельно. Однако ожидаемая длительность

проекта не совпадает с ожидаемой оценкой длительности операций, поскольку

Стр. 75

задержка завершения любой из них ведет к задержке завершения проекта. Оценка по методу

PERT дает заниженные оценки длительности проекта.

Имитационное моделирование может быть использовано для оценки не только длительности, но

и стоимости работ.

Дерево решений. Дерево решений - это диаграмма, отображающая взаимосвязи между

решениями и связанными с ними случайными событиями.

Рис. 34. Пример дерева решений.

Дерево решений отражает понимание проблемы лицом, принимающим решения. На Рис. 34

отображен пример такого дерева. Ветви дерева отображают либо решения, либо случайные

события.

Экспертные оценки. Экспертные оценки часто могут использоваться в дополнение к

математическим методам оценки риска.

3.11.2.3 Выходы оценки рисков

События, требующие реагирования. Важнейшим выходом оценки рисков является перечень

событий, требующих внимания и реагирования.

События, не требующие реагирования. Другим выходом оценки рисков должен быть перечень

событий, на которые можно не обращать особого внимания. При этом обязательно указание на

лицо, принявшее такое решение.

Стр. 76

3.11.3 Разработка реагирования

Разработка реагирования - это определение шагов, которые следует предпринять, чтобы усилить

положительные последствия рисковых событий и ослабить их отрицательные последствия.

Реагирование на угрожающие события обычно попадает в одну из следующих трех категорий:

 Устранение - устранение конкретной угрозы через устранение ее потенциальной причины.

Невозможно устранить все риски, но некоторые из них устранить можно.

 Уменьшение- уменьшение ожидаемого денежного выражения события риска через

уменьшение вероятности события риска, через уменьшение потенциальных потерь (например,

через страхование), либо через то и другое.

 Принятие - принятие последствий. Принятие может быть активным (через разработку

мероприятий на случай наступления события риска), или пассивным (в план закладывается

меньшая прибыль).

3.11.3.1 Входы разработки реагирования

События, требующие реагирования. (3.11.2.3.)

События, не требующие реагирования. (3.11.2.3)

3.11.3.2 Методы и средства разработки реагирования

Контрактация. Риски могут быть существенно уменьшены через привлечение внешних

организаций к проекту. В частности, риск использования незнакомой технологии может быть

сокращен посредством привлечения организации, имеющей опыт использования этой технологии.

Однако следует иметь в виду, что контракты часто замещают один риск другим. Так, отнесение

всех технических рисков на подрядчика может породить высокую стоимость контракта.

Планирование действий в рисковых ситуациях.

Альтернативные стратегии. Рисковые события могут быть предотвращены благодаря выбору

другого подхода к проекту.

Страхование. Некоторые виды рисков допускают страхование, что может снизить возможные

потери в случае наступления рисковых событий.

Стр. 77

3.11.3.3 Выходы разработки реагирования

План управления рисками. План управления рисками - это документ, в котором описываются

процедуры, которые должны использоваться для управления рисками на протяжении проекта.

Кроме описания и оценки идентифицированных рисков план управления рисками должен

содержать:

 распределение ответственностей по управлению различными видами рисков;

 как будут пересматриваться первоначальные оценки рисков;

 как будет реализовываться план действий в рисковых ситуациях;

 как и где будут использоваться резервы.

План действий в рисковых ситуациях. План действий в рисковых ситуациях - это описание

шагов, которые следует предпринять в случае наступления идентифицированных рисковых

ситуаций. План действий в рисковых ситуациях обычно входит в план управления рисками,

однако он может также использоваться в других разделах плана проекта (например, в плане

управления качеством или целями).

Резервы. Резервы - это средство снижения проектных стоимостных или временных рисков.

Условия контрактов. В условиях контрактов должны быть предусмотрены меры (страхование,

услуги и т.д.), предназначенные для снижения негативных последствий проектных рисков.

Условия контрактов оказывают сильное влияние на проектные риски.

Входы в другие процессы. Выбранные или предлагаемые альтернативные стратегии, план

действий в рисковых ситуациях и другие выходы процессов планирования рисков должны быть

рассмотрены и оценены с точки зрения других функций планирования.

3.12 Планирование контрактов

Планирование контрактов включает процессы, необходимые для планирования получения

продуктов и услуг вне исполняющей организации. Для простоты изложения далее продуктами

будут именоваться и продукты и услуги, а под контрактами будут пониматься и контракты на

предоставление услуг, и договора на поставки продукции. Планирование контрактов включает

два основных процесса:

 Планирование контрактов - определение того, какие продукты необходимы в проекте;

 Подготовка условий - документирование требований к продуктам и определение

потенциальных поставщиков.

Планирование контрактов и взаимоотношений Заказчик - Подрядчик, Покупатель -Поставщик

далее рассматривается со стороны Заказчика или Покупателя. В дальнейшем термин Поставщик

будет обозначать и Поставщика и Подрядчика.

Стр. 78

Поставщик обычно рассматривает свою работу как проект. Для него:

 Заказчик становится Клиентом, то есть ключевым участником проекта;

 Команда проекта Поставщика управляет своим проектом исходя из условий контракта,

определяющих цели и ограничения проекта.

3.12.1Планирование контрактов

Планирование контрактов - это процесс определения того, какие потребности проекта могут быть

наилучшим образом удовлетворены посредством приобретения продуктов или услуг у внешних

организаций.

При этом рассматриваются следующие вопросы:

 приобретать ли продукты и услуги;

 как это сделать;

 что именно приобрести;

 сколько приобрести;

 когда приобрести.

3.12.1.1 Входы планирования контрактов

Констатация целей. Констатация целей содержит важную информацию о стратегии и нуждах

проекта, необходимую для планирования контрактов.

Описание продукта. Описание продукта проекта содержат важную информацию о технических

вопросах, которую необходимо учитывать при планировании контрактов.

Состояние рынка. Для планирования контрактов необходима информация о том. какие товары и

услуги имеются на рынке, на каких условиях их можно приобрести и у каких поставщиков.

Ресурсы контрактации. Если у исполняющей организации нет специального подразделения,

занимающегося поставками и контрактами, необходимо привлечь необходимые ресурсы для

обеспечения процессов контрактации.

Выходы других процессов планирования. Выходы других процессов планирования важны для

планирования контрактации. В частности, необходимо учитывать расписание исполнения

проекта, стоимостные оценки, план управления качеством, ИСР, идентифицированные риски,

организационную структуру.

Стр. 79

Ограничения. Из ограничений наиболее часто встречаются финансовые ограничения.

Допущения.(2.1.3)

3.12.1.2 Методы и средства планирования контрактов

Анализ альтернативы "производить или покупать". Такой анализ - элемент общего

менеджмента. Его целью является определение эффективности собственного производства

продукта. Сравнив расходы (прямые и косвенные) собственного производства продукта и его

приобретения у внешних поставщиков, можно сделать вывод о необходимости поставок. Однако

следует иметь в виду, что такое решение должно исходить не только из нужд конкретного

проекта, но и из общих перспектив организации. Покупка оборудования, не эффективная с точки

зрения конкретного проекта, может быть эффективной для организации, исполняющей много

проектов, в которых это оборудование может использоваться.

Экспертные оценки. Экспертные оценки часто бывают необходимы для получения исходной

информации.

Выбор типа контракта. В зависимости от того, какие продукты или услуги приобретаются,

могут использоваться различные типы контрактов. Можно выделить три основных типа

контрактов:

 Контракт с фиксированной ценой - такой контракт устанавливает фиксированную цену за

хорошо определенный продукт. Если продукт определен недостаточно хорошо, то такой

контракт несет в себе известный риск как для Заказчика, так и для Поставщика.

 Контракт с фиксированной ценой единицы продукции. Примеры: 250000 рублей за час

работы консультанта, 10000 рублей за кубометр грунта. Общая стоимость такого контракта

зависит от объема работ.

 Контракт с возмещением затрат. Этот тип контракта подразумевает возмещение Заказчиком

фактических затрат (прямых и косвенных), связанных с выполнением условий контракта.

У каждого из перечисленных типов контрактов имеются разновидности, представленные на Рис.

35 и описанные ниже.

1 Контракт с фиксированной ценой (с фиксированной ценой единицы продукции).

По контракту этого типа Поставщик получает только ту сумму, которая фигурировала в

предложении. Поэтому Поставщик должен тщательно взвесить цену предложения. При

завышенной цене имеется риск проиграть торги конкурентам, при заниженной - потерпеть

убытки. В то же время такой тип контракта выгоден Заказчику, который перекладывает на

Поставщика риск превышения плановой стоимости. Такой тип контрактов чаще всего

используется в налаженном производстве.

Стр. 80