Либерзон В.И. Основы управления проектами

Подождите немного. Документ загружается.

1.3.1 Участники проекта

Участники проекта - это люди или организации, вовлеченные в исполнение проекта, или на чьи

интересы влияют результаты проекта, либо его успешное выполнение. Команда проекта должна

определить участников, их нужды и ожидания, и впоследствии управлять проектом и влиять на

эти ожидания для достижения успеха проекта. Довольно часто определение всех участников

проекта является непростой задачей.

Ключевыми участниками любого проекта являются:

 Менеджер проекта - лицо, ответственное за управление проектом;

 Потребитель - лицо или организация, использующая продукт проекта. Потребителей проекта

может быть много. Так, потребителями нового лекарства являются доктора, которые это

лекарство прописывают, пациенты, которые лекарство принимают, страховые компании,

которые лекарство оплачивают;

 Исполняющая организация (исполнитель) - организация, чьи сотрудники непосредственно

вовлечены в исполнение проекта;

 Инвестор - лицо, группа или организация, предоставляющая финансовые ресурсы для

исполнения проекта.

Кроме этих существует еще много других категорий участников проекта - внутренние и внешние,

владельцы, поставщики, подрядчики, члены команды проекта и т.д.

Удовлетворение ожиданий участников может быть затруднено из-за того, что у разных

участников могут быть различные цели. Как правило, разногласия между участниками должны

разрешаться в пользу потребителей продукта проекта. Однако это не означает, что ожидания

других участников должны игнорироваться. Поиск компромисса между различными ожиданиями

является одной из важнейших задач управления проектами.

1.3.2 Влияние организации

Проекты выполняются организациями, которые, кроме конкретного проекта, решают и иные

задачи. Структуры этих организаций влияют и на организацию проекта.

Организационные системы

Проектно-ориентированные организации - такие, деятельность которых в основном посвящена

проектам. Есть две категории проектно-ориентированных организаций:

 Организации, занимающиеся исполнением проектов для других (инжиниринговые,

консалтинговые, строительные и т.п. организации),

 Организации, принявшие на вооружение проектное управление, когда организация

рассматривает свою повседневную деятельность, как исполнение совокупности проектов.

Такие организации рассматривают свою систему управления, как средство для управления

проектами.

Организации, не ориентированные на исполнение проектов (производственные, финансовые и

т.п. компании), редко используют организационные формы, ориентированные на поддержку

проектов. Отсутствие проектно-ориентированных систем делает управление проектами более

Стр. 11

трудным. Поэтому такие организации обычно создают подразделения, предназначенные для

управления проектами.

Команда проекта должна контролировать влияние организационной системы на проект. Так, если

руководители функциональных подразделений получают компенсацию за использование

сотрудников для нужд проекта, менеджер проекта должен контролировать загрузку этих

сотрудников.

Организационные структуры

Организационные структуры можно охарактеризовать в зависимости от их отношения к полюсам

- функциональной и проектной структурам. В Табл. 1 Характеристики типов организаций

представлены проектные характеристики основных типов организационных структур.

Табл. 1 Характеристики типов организаций

Организационные

характеристики

проекта

Функциональна

Матричная

Проектная

Слабая

Сбаланси-

рованная

Сильная

Полномочия менеджера

проекта

Слабые, либо

отсутствуют

Ограниченные От слабых до

средних

От средних до

сильных

От сильных до

абсолютных

Персонал, полностью

занятый в проектах

Почти отсутствует 0-25% 15-60% 50-90% 85-100%

Функции менеджера

проекта

Частичная занятость Частичная

занятость

Полная

занятость

Полная

занятость

Полная

занятость

Персонал команды

проекта

Частичная занятость Частичная

занятость

Частичная

занятость

Полная

занятость

Полная

занятость

В функциональной и в слабо-матричной структурах менеджер проекта обычно именуется

координатором проекта.

Классическая функциональная структура управления организацией представлена на Рис. 3.

Функциональная организация. Каждый сотрудник имеет только одного непосредственного

начальника. Персонал группируется в соответствии со специальностями (производство,

маркетинг, инжиниринг и т.д.). В функциональной организации различные виды работ и фазы

проекта выполняются практически независимо в различных функциональных подразделениях.

Противоположностью функциональной является проектная структура (Рис. 4). В проектной

организации члены команды проекта полностью освобождаются от других работ, ресурсы

организации распределяются между проектами, у менеджера проекта - большие полномочия.

Организационные подразделения проектной организации либо подчиняются непосредственно

менеджеру проекта, либо выполняют вспомогательные функции для нескольких проектов.

Матричные организации (Рис. 5-8) занимают промежуточное положение. Слабая матрица имеет

много схожего с функциональной структурой. Роль менеджера проекта в ней более соответствует

роли координатора, чем управляющего. Сильная матрица ближе к проектной организации.

Деятельность менеджера проекта целиком посвящена проекту, так же как и деятельность

ключевых членов команды проекта.

Стр. 12

Большинство современных организаций используют смешанные структуры, как

проиллюстрировано на Рис. 8. Так, чисто функциональные организации создают специальные

команды для управления важными проектами. Члены такой команды освобождаются от других

обязанностей, они могут привлекать сотрудников функциональных подразделений на полное

время, разрабатывать и устанавливать собственные процедуры взаимодействия и отчетности.

На выбор типа организации в основном влияют:

 относительный вес рутинных, повторяющихся и новых проектов;

 количество и частота проектов;

 продолжительность проектов;

 квалификация персонала;

 объемы работ по проектам;

 коммерческое значение проектов;

 существующая организация.

Чем больше коммерческое значение и масштабы ведущихся проектов, чем больше в них новизны,

тем более подходят для управления такими проектами проектно-ориентированные

организационные структуры, в то время как для управления часто повторяющимися и рутинными

проектами можно обойтись их координацией в рамках функциональной или. матричной

структуры организации (Рис. 2).

Рис. 2. Влияние характеристик проектов на выбор оптимальной организационной

структуры

Стр. 13

Рис. 3. Функциональная организация

Рис. 4. Проектная организация

Стр. 14

Рис. 5. Слабая матрица

Рис. 6. Сбалансированная организация

Стр. 15

Рис. 7. Сильная матрица

Рис. 8. Смешанная структура

Стр. 16

1.3.3 Ключевые элементы общего менеджмента

Общий менеджмент - широкое понятие, охватывающее все аспекты управления непрерывно

действующими предприятиями. К таким аспектам, например, относятся:

 финансы и бухгалтерия, маркетинг и продажи, исследования и разработки, производство и

распределение;

 стратегическое, тактическое и оперативное планирование;

 организационные структуры и поведение, управление персоналом и другие аспекты

управления человеческими ресурсами и т.д.;

Многие из этих аспектов используются и в управлении проектами. Ниже описываются те из них,

которые вероятнее всего могут потребоваться менеджеру проекта.

Лидерство

Лидировать и управлять - не одно и то же, однако одно без другого приносит неважные

результаты. Целью управления является достижение основных результатов, ожидаемых

участниками, в то время как лидерство означает:

 определение направлений перспективного развития;

 объединение людей для достижения поставленных целей;

 мотивирование людей для преодоления возникающих препятствий.

В проектах, и особенно в больших проектах, от менеджера проекта ожидают не только

управления, но и лидерства. Однако лидерство не является прерогативой только менеджера

проекта. Лидерство должно демонстрироваться на всех уровнях иерархии проекта (проектное

лидерство, техническое лидерство, командное лидерство).

Взаимодействие

Взаимодействие включает обмен информацией. Тот, кто выдает информацию, отвечает за ее

ясность, достоверность и полноту. Получатель отвечает за то, что информация получена

полностью и правильно интерпретирована. Взаимодействие может быть различным:

 письменным и устным;

 внутренним (внутри проекта) и внешним (с заказчиком, средствами массовой информации и

т.д.);

 формальным (отчеты, инструкции и т.д.) и неформальным (записки, разговоры и т.д.);

 вертикальным (вверх и вниз по иерархии) и горизонтальным (на одном уровне иерархии).

Общее управление взаимодействием соответствует, но не вполне совпадает с управлением

проектным взаимодействием. Общее управление взаимодействием шире и включает множество

аспектов, не специфичных именно для проектного взаимодействия. Например:

 модели отправитель-получатель;

 выбор средств взаимодействия;

 стиль представления информации;

Стр. 17

 техника подачи информации;

 техника проведения заседаний.

Управление проектным взаимодействием - это применение методов и средств общего

взаимодействия к специфическим условиям проекта.

Переговоры

Переговоры включают обсуждения с целью достижения соглашения. Соглашения могут

достигаться напрямую, либо с чьей-то помощью. Примерами такой помощи могут быть

посредничество или арбитраж.

В проекте переговоры происходят по многим вопросам, в разное время, на разных уровнях. В

типичном проекте весьма вероятны переговоры персонала проекта по следующим вопросам:

 цели, стоимость и директивные сроки;

 изменения целей, стоимости и сроков;

 условия контрактов;

 назначения ресурсов;

 поставки материалов.

Разрешение проблем

Разрешение проблем состоит из определения проблемы и принятия решения. Оно касается

существующих реальных проблем в отличие от управления рисками, которое касается

потенциальных проблем.

Определение проблемы требует различать причины и следствия. Проблемы могут быть

внутренними и внешними, техническими, управленческими и межличностными.

Принятие решения базируется на анализе проблемы для поиска возможных решений и выбора

среди них наилучшего. Решение могут приниматься, либо предписываться. Принятые решения

должны реализовываться. Следует отметить, что решения могут быть связаны со временем -

самое правильное решение может оказаться не лучшим, если оно будет претворяться в жизнь

слишком рано или слишком поздно.

Влияние на организацию

Влияние на организацию означает способность добиваться своего. Оно требует понимания как

формальных, так и неформальных структур всех вовлеченных в проект организаций -

исполнителей, заказчика, подрядчиков и т.д. Влияние на организацию требует также понимания

механизмов власти и политики.

1.3.4 Социоэкономические факторы

Как и общий менеджмент, Социоэкономические факторы охватывают широкий диапазон

различных понятий. Команда проекта должна понимать, что состояние дел и тенденции в этой

Стр. 18

области могут оказать колоссальное влияние на проект. Факторы, описанные ниже, наиболее

часто оказывают влияние на проекты.

Стандарты и нормативы

Международная Организация Стандартизации (ISO) так определяет разницу между стандартами и

нормативами: .

 стандарт - это официальный документ, содержащий общепринятые правила, инструкции или

характеристики продукции, процессов или услуг, которые не являются обязательными;

 нормативы - документ, определяющий характеристики продуктов, процессов или услуг

(включая их административное сопровождение), соблюдение которых является обязательным.

Стандарты и нормативы должны учитываться в проектах. В тех случаях, когда влияние

стандартов на проект неясно, это влияние должно рассматриваться в управлении рисками

проекта.

Национальные и культурные влияния

Все больше проектов переходят национальные границы. При управлении международными

проектами команда проекта должна учитывать национальные и региональные праздники,

таможенные правила, возможности телекоммуникаций, политические особенности и т.д. Каждый

проект выполняется под влиянием одной или нескольких культурных норм. Это влияние

охватывает политические, экономические, демографические, образовательные, .этические,

религиозные и другие области отношений, которые влияют на взаимодействие людей и

организаций.

1.4 Процессы управления проектами

Управление Проектами - интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном

направлении обычно влияют и на остальные направления. Такая взаимосвязь заставляет

балансировать между задачами проекта часто улучшение в одной области может быть достигнуто

лишь за счет ухудшения в другой. Для лучшего понимания интегрированной природы

Управления Проектами опишем его через процессы, из которых оно состоит и их взаимосвязи.

Термин процесс не принят в России в том контексте, в котором он далее используется. Здесь и

далее под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией функций

управления. Такое понимание процессов принято в международном сообществе. Поскольку

целью настоящей работы является такое изложение основ управления проектами, которое

учитывает Российские особенности и при этом соответствует принятым в мире стандартам, мы по

возможности сохраняем общепринятую в мире терминологию. Эта глава представляет собой

введение в концепцию Управления Проектами, как совокупность взаимосвязанных процессов,

которые будут подробно описаны в последующих главах.

1.4.1 Процессы проекта

Проект состоит из процессов. Процесс - это совокупность действий, приносящая результат.

Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы:

 Процессы Управления Проектами - касающиеся организации и описания работ проекта

(которые будут подробно описаны далее);

Стр. 19

 Процессы, ориентированные на продукт - касающиеся спецификации и производства

продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области

приложения.

В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт,

накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены при

отсутствии понимания того, как создать продукт.

1.4.2 Группы процессов

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих

различные функции управления:

 процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта;

 процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих

схем их достижения;

 процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

 процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным

целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения

корректирующих воздействий;

 процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их

согласование, утверждение и применение;

 процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к

упорядоченному финалу.

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными

интенсивностями на всех стадиях проекта, как проиллюстрировано на Рис. 9.

Рис. 9. Наложение групп процессов в фазе.

Стр. 20