Либерзон В.И. Основы управления проектами

Подождите немного. Документ загружается.

4.2.3 Выходы учета исполнения.

Отчеты об исполнении. Отчеты об исполнении организуют и агрегируют информацию о

результатах исполнения проекта. Отчеты должны снабжать участников проекта той информацией

и с той степенью детализации, которая документирована в плане взаимодействия.

Обычно информация представляется в виде диаграмм Ганга, S-кривых, гистограмм и таблиц.

4.3 Распределение информации

Распределение информации - процесс регулярного обеспечения участников проекта необходимой

информацией. Он включает как исполнение плана взаимодействия, так и реагирование на

незапланированные запросы.

4.3.1 Входы распределения информации

Результаты работы. (4.1.3.)

План управления взаимодействием. (3.10.3.)

План проекта. (3.13.3)

4.3.2 Методы и средства распределения информации

Навыки взаимодействия. Навыки взаимодействия используются для обмена информацией. Тот,

кто отправляет информацию, отвечает за ее ясность, достоверность и полноту. Получатель

отвечает за то, что информация получена полностью и правильно интерпретирована.

Взаимодействие может быть различным:

 письменным и устным;

 внутренним (внутри проекта) и внешним (с Заказчиком, средствами массовой информации и

т.д.);

 формальным (отчеты, инструкции и т.д.) и неформальным (записки, разговоры и т.д.);

 вертикальным (вверх и вниз по иерархии) и горизонтальным (на одном уровне иерархии).

Система организации информации. Информация может быть организована различными

способами, включая использование ручных систем архивации, баз данных, программ управления

проектами и систем, обеспечивающих доступ к технической документации.

Стр. 91

Система распределения информации. Информация может распределяться различными

методами, включая штабы проекта, рассылку документации, общий доступ к сетевым базам

данных, факсимильную связь, электронную почту, видеоконференции и т.д.

4.3.3 Выходы распределения информации

0тчеты и архив проекта. Проектная информация распределяется между участниками согласно

плану взаимодействия и поступает в архив проекта. Архив проекта может содержать

корреспонденцию, меморандумы, отчеты и другие документы проекта. Эта информация должна

быть по возможности организована. Члены команды проекта обычно включают свои

персональные записи в общий архив проекта.

4.4 Подтверждение качества

Подтверждение качества - это плановая и регулярная оценка исполнения проекта с целью

подтверждения соответствия принятым стандартам качества. Подтверждение качества должно

производиться на всем протяжении проекта.

Обычно подтверждение качества выполняется специальным организационным подразделением,

которое может как входить в исполняющую организацию, так и быть внешним по отношению к

исполнителям проекта.

4.4.1 Входы подтверждения качества

План управления качеством. (3.7.2.3.)

Результаты измерений качества. Результаты измерения и контроля качества должны

представляться в виде, пригодном для анализа.

Описание процедур. (3.7.2.3.)

4.4.2 Методы и средства подтверждения качества

Методы и средства планирования качества. Для подтверждения качества могут быть

использованы те же методы, что и для планирования качества.

Аудит качества. Аудит качества - это структурированный анализ операций по управлению

качеством. Целью такого аудита является определение полезного для улучшения исполнения

проекта опыта и его распространение в исполняющей организации. Аудит может проводиться как

в плановом порядке, так и случайным образом, внутренними подразделениями исполняющей

организации или внешними фирмами.

Стр. 92

4.4.3 Выходы подтверждения качества

Предложения по улучшению качества. Улучшение качества означает выполнение действий по

повышению эффективности проекта. Обычно мероприятия по улучшению качества связаны с

необходимостью подготовки запросов на изменения и корректировкой планов работ. Поэтому они

регулируются общими процедурами управления изменениями.

3апросы на изменения. По результатам приемки или инспекции могут выявиться такие

претензии к качеству работы, которые требуют применения корректирующих воздействий и

корректировки базового плана оставшихся работ проекта.

4.5 Подготовка предложений

Подготовка предложений означает обеспечение получения заявок и предложений от

потенциальных поставщиков с информацией о том, как они предполагают выполнить требования

проекта. Большая часть затрат в этом процессе приходится на потенциальных поставщиков.

4.5.1 Входы подготовки предложений

Тендерная документация. (3.12.2.3.)

Перечень потенциальных поставщиков. Некоторые организации составляют и поддерживают

перечень (базы данных) потенциальных поставщиков. Такие перечни обычно содержат

информацию о прошлом опыте сотрудничества и другие характеристики потенциальных

поставщиков.

Если подобная информация отсутствует, то сбор информации о потенциальных поставщиках

входит в задачи команды проекта.

Тем поставщикам, которые признаны отвечающими требованиям проекта, посылается тендерная

документация.

4.5.2 Методы и средства подготовки предложений

Конференции заявителей. Конференции заявителей - это совещания с потенциальными

поставщиками, предшествующие подготовке предложений с их стороны. Целью таких

конференций является обеспечение ясного понимания предъявляемых требований

потенциальными поставщиками. На основании таких совещаний составляются дополнения к

тендерной документации.

Объявления. Перечень потенциальных поставщиков может быть значительно расширен путем

помещения объявлений в широкой прессе или в специальных профессиональных журналах.

Стр. 93

4.5.3 Выходы подготовки предложений

Предложения. Предложения - это документы, подготовленные поставщиками, описывающие

намерения и возможности поставщиков по производству требуемой продукции. Они готовятся в

соответствии с требованиями к тендерной документации.

4.6 Выбор поставщиков

Выбор поставщиков включает получение предложений и выбор поставщиков на основании

критериев оценки. Этот выбор редко бывает однозначным. Так, например:

 Стоимость может быть основным критерием оценки, но предложение с минимальной

ценой может оказаться не лучшим с точки зрения стоимости, если поставщик не сможет

обеспечить регулярность поставок.

 Предложения часто рассматриваются и оцениваются раздельно со стоимостной и

технологической точек зрения.

 Для особо важных продуктов важно не полагаться лишь на один источник поставок.

Методы и средства, описанные далее, могут использоваться по отдельности или в комбинации

друг с другом.

Описанные процедуры могут быть итеративными. Так, система весов может быть использована

как для выбора поставщиков и подписания контрактов, так и для выбора последовательности

переговоров, составления перечня наиболее предпочтительных поставщиков, которым будет

предложено представить более детальные предложения. На базе этих предложений уже будет

приниматься окончательное решение.

4.6.1 Входы выбора поставщиков

Предложения. (4.5.3.)

Критерии оценки. (3.12.2.3)

Политика организаций. На оценку предложений может влиять политика организаций,

участвующих в проекте.

4.6.2 Методы и средства выбора поставщиков

Контрактные переговоры. Контрактные переговоры ведутся для достижения соглашения о

структуре и требованиях будущего контракта. Окончательная редакция должна отражать все

достигнутые соглашения. Обычно содержание контрактов регламентирует права и

Стр. 94

ответственности, применяемые условия и законы, технические и управленческие подходы и

условия, организацию и условия финансирования и, наконец, стоимость.

Контрактные переговоры являются элементом общего управления, называемым "переговоры".

Правила переговоров, широко освещаются в литературе по управлению и могут применяться и в

контрактных переговорах.

Система весов. Система весов предназначена для приложения количественной оценки к

различным сторонам предложений с целью минимизации субъективности при выборе

поставщиков. Обычно применение таких систем включает:

 назначение количественной оценки (веса) каждому из критериев оценки;

 оценку каждого из потенциальных поставщиков по каждому из критериев оценки;

 умножение этих оценок на вес критерия;

 суммирование результатов по каждому поставщику и получение суммарной оценки.

Система отбора. Система отбора устанавливает минимальные требования к поставщикам.

Невыполнение любого из таких требований автоматически исключает потенциального

поставщика из дальнейшего рассмотрения.

Независимые оценки. Организация-заказчик может предварительно оценить стоимость и сроки

исполнения работ или поставок ресурсов, являющихся предметом контракта. Значительные

отклонения в ту или другую сторону от этих предварительных оценок могут служить указанием

либо на непонимание потенциальным поставщиком предъявляемых требований, либо на

завышенную цену предложения.

4.6.3 Выходы выбора поставщиков

Контракты. Контракт - это взаимно согласованный документ, обязывающий поставщика

поставить определенную продукцию (продукты, услуги), а заказчика - оплатить эти поставки.

Контракт - это официальный документ, споры по которому могут разрешаться в судебном

порядке. Контракт может именоваться также договором, субконтрактом, заказом, меморандумом

о взаимопонимании.

Контрактная документация требует особенно тщательного рассмотрения и утверждения, так как

контрактные обязательства требуют безусловного выполнения. Особо тщательно должно

проверяться, содержат ли контракты такие описания поставляемой продукции, которые

обеспечивают выполнение предъявляемых требований.

4.7 Контроль контрактов

Стр. 95

Контроль контрактов - это процесс контроля соответствия исполнения контрактов содержащимся

в контрактах требованиям.

Контроль контрактов означает приложение процессов управления проектами к отношениям с

поставщиками и включение выходов этих процессов в общее управление проектом. В проектах с

многочисленными поставщиками и подрядчиками эта интеграция и координация часто

оказывается многоуровневой.

Из процессов управления проектами, которые здесь применяются, отметим:

 Исполнение плана проекта - для авторизации производства контрактных работ в нужное

время.

 Учет исполнения - для мониторинга стоимости, сроков и технического исполнения

контрактов.

 Управление качеством - для контроля и подтверждения качества произведенных работ.

Контроль контрактов включает также оплату произведенных контрактных работ в соответствии с

условиями контрактов.

4.7.1 Входы контроля контрактов.

Контракты. (4.6.3.)

Результаты работы. Результаты работы поставщиков (какая продукция произведена, как

соблюдены стандарты качества, каковы произведенные затраты и т.д.) собираются в качестве

составной части исполнения плана проекта.

Заявки на оплату. Поставщики должны представлять заявки на оплату произведенных работ

(акты, счета). Требования к таким заявкам (периодичность, сопровождающая документация)

обычно оговариваются в контракте.

4.7.2 Методы и средства контроля контрактов.

Учет исполнения. Учет исполнения показывает, насколько эффективно выполняются условия

контрактов. Для эффективного контроля контрактов учетная информация должна агрегироваться

в соответствии с иерархической структурой контрактов (ИСК).

Система оплаты. Оплата счетов обычно производится в соответствии с общими требованиями к

финансовой отчетности. Контрактные работы могут проходить по различным статьям затрат и

для эффективного контроля должны входить в иерархическую структуру затрат. В любом случае

условием оплаты должно быть утверждение представленных запросов на оплату командой

проекта.

Система управления изменениями контрактов. Система управления изменениями контрактов

определяет процедуры, по которым могут быть изменены условия контрактов. Она включает

необходимую документацию, процедуры согласования и утверждения, систему контроля.

Система управления изменениями контрактов включается в общую систему управления

изменениями.

Стр. 96

4.7.3 Выходы контроля контрактов.

Переписка. Условия контрактов часто требуют формальной переписки - такой, как

предупреждение о неудовлетворительном исполнении, изменении условий контрактов и т.п.

Представления к оплате. Если оплата работ проекта осуществляется внешней по отношению к

команде проекта организацией, то туда направляются представления к оплате. Если же оплата

контрактных работ находится в компетенции команды проекта, то выходом является просто

оплата. Аналогично производится и представление к применению штрафных санкций.

Запросы на изменения. Запросы на изменения включают изменения условий контрактов или

характеристик запланированной продукции. К запросам на изменения относится также решение о

расторжении контракта, если этот контракт исполняется неудовлетворительно. Рассмотрение и

утверждение запросов на изменения относится к процессам управления

4.8 Развитие команды проекта

Развитие команды проекта включает как увеличение возможностей отдельных ее членов внести

свой вклад в успех проекта, так и улучшение взаимодействия в команде проекта. Индивидуальное

развитие - это основа развития команды в целом. Развитие команды -важный элемент конечного

успеха проекта.

Развитие команды проекта сильно усложняется при двойном подчинении членов команды -

функциональному руководителю и менеджеру проекта (при матричной организационной

структуре). Управление такими усложненными отношениями подотчетности важно для успеха

проекта и является прямой обязанностью менеджера проекта.

Развитие команды проекта производится на всем протяжении проекта, а не только на стадии

исполнения.

4.8.1 Входная информация развития команды проекта

Состав команды. Состав команды определяет знания и навыки членов команды проекта.

План проекта. План проекта определяет технологическое содержание деятельности команды

проекта.

План управления персоналом. (3.8.3.)

0тчеты о выполнении. Отчеты о выполнении позволяют оценить работу членов команды

проекта путем сравнения результатов с планом проекта.

Стр. 97

Внешние взаимосвязи. Команда проекта должна периодически оценивать свою работу в

сравнении с ожиданиями участников проекта.

4.8.2 Методы и средства развития команды проекта

Методы организации команды. Методы организации команды включают индивидуальные и

коллективные действия для улучшения командной работы. Примерами таких методов могут быть

вовлечение членов команды в процесс планирования, разработка правил разрешения конфликтов.

Эта тема широко представлена в литературе и команда проекта должна быть знакома с основными

приемами организации командной работы.

Навыки общего управления. Навыки общего менеджмента очень важны для развития команды

проекта.

Мотивация. Системы поощрения и признания позволяют направить деятельность в нужном

направлении. Для своей эффективности эти системы должны быть ясно определены,

документированы и связаны с конкретной работой в проекте. Так, например, если менеджер

проекта поощряется за исполнение бюджета, то у него должна быть возможность принимать

решения по контрактам и назначениям персонала.

Система мотивации в проектах часто отличается от системы мотивации в организации. Такая

система должна учитывать также и культурные особенности.

Расстановка. Расстановка подразумевает обеспечение возможности работы команды в одном

месте (штабе). Это может быть важным и в больших, и в малых проектах.

Обучение. Если у членов команды проекта недостает необходимых знаний, то пополнение

знаний, обучение, повышение квалификации должно быть предусмотрено, как часть работ

проекта.

4.8.3 Выходы развития команды проекта

Улучшение исполнения. Основным выходом развития команды должно стать улучшение

исполнения проекта. Например:

 Повышение индивидуальной квалификации позволяет конкретному человеку лучше

справляться со своими обязанностями;

 Улучшение климата в команде позволяет членам команды уделять больше усилий работам

проекта;

 Улучшение того и другого позволяет находить новые методы улучшения исполнения

проекта.

Оценки персонала. Участники команды проекта обычно дают оценки работе персонала (в том

числе и других членов команды), с которым они взаимодействуют. Эти оценки обычно

используются как для стимулирования персонала, так и для .извлечения уроков и использования в

последующих фазах и проектах.

Стр. 98

5 Анализ

Процессы анализа - определение соответствия плана и

исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха

и принятие решений о необходимости применения

корректирующих воздействий.

Стр. 99

5.1 Оценка исполнения

Оценка исполнения означает анализ результатов работы и распределение проектной информации

с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для

достижения целей проекта. Этот процесс включает

 Оценку статуса проекта - описание текущего состояния проекта;

 Оценку выполненных работ - описание работы, выполненной командой проекта;

 Прогнозирование - предсказание будущего состояния проекта и выполнения будущих работ.

Оценка исполнения должна, как правило, содержать информацию о целях, сроках, стоимости и

качестве. Для многих проектов необходима также информация о рисках и контрактах. Оценка

исполнения может производиться регулярно, либо в соответствии с потребностями участников

проекта.

5.1.1 Входы оценки исполнения

План проекта. План проекта включает разнообразные базы для оценки исполнения проекта.

Результаты работы. Результаты работы - что выполнено, сколько истрачено и т.д. -выход

процесса исполнения плана проекта. Подготовка и распределение информации о эезультатах

заботы дпределяется планом взаимодействия. Точность и эегулярность представления

информации о результатах работы очень важна для того, чтобы эта информация использовалась

эффективно.

Архив проекта. Кроме информации об исполнении плана проекта могут оказаться полезными и

другие записи из архива проекта - переписка, протоколы заседаний штабов и т.д.

5.1.2 Методы и средства оценки исполнения

Штабы. Напомним, что штабы - это совещания, собираемые с целью определения и обсуждения

статуса проекта и результатов исполнения. На штабах используются оценки состояния проекта,

описанные ниже.

Анализ отклонений. Анализ отклонений включает сравнение фактических и плановых

результатов работы. Отклонения по стоимости и срокам анализируются наиболее часто, но иногда

более важными являются отклонения целей, качества или рисков.

Стр. 100