Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 11. Ориентация на рынок при принятии решений о выпуске новых товаров 531

Таблица 11.12

Процесс приятия инновации потребителями

Стадии процесса

Когнитивный уровень

Эмоциональный уровень

Поведенческий уровень

Иерархия эффектов [25]

Осведомленность

Знание

Расположение

Предпочтение

Убежденность

Покупка

Лояльность/забывание

Процесс принятия [37]

Знание

Осмысление

Отношение

Убежденность

Пробная покупка

Принятие

либо объект из его окружения. Основными источниками влияния являются

реклама концепции товара, продавцы и влиятельные лица.

4. Убежденность: индивид проявляет благосклонное отношение, он убежден

в превосходстве товара и в правильности совершения покупки.

5. Пробная покупка: индивид использует товар в ограниченном объеме, на что

его подталкивает реклама или возможность воспользоваться бесплатным

образцом.

6. Принятие: потребитель принимает товар и продолжает покупать и/или ис-

пользовать его. Процесс принятия завершен, дальнейший уровень удовлет-

воренности будет зависеть от качества самого товара.

Таким образом, при разработке плана внедрения товара на рынок необходимо

выбрать такие маркетинговые инструменты, которые наиболее соответствуют

каждой стадии процесса принятия нового товара. Необходимо также следить за

тем, как целевая аудитория переходит с одной стадии этого процесса на другую.

Длительность процесса распространения (диффузии) инновации

Скорость диффузии зависит от типа инновации. Как уже упоминалось в гл. 7, на

нее влияют следующие пять характеристик [36, с. 208]:

• Относительное преимущество: степень превосходства инновации по срав-

нению с имеющимися альтернативами (например, превосходство факси-

мильной связи над телексом).

• Сложность: трудность как неотъемлемая составляющая новой идеи или то-

вара. Высокий уровень сложности означает повышенные затраты потреби-

телей на обучение (персональные компьютеры).

• Совместимость: насколько инновация совпадает с установленной практи-

кой потенциальных пользователей. Если потребители должны изменить свой

привычный порядок действий, возникают затраты на переключение или адап-

тацию, а скорость диффузии инновации снижается. И наоборот, если новый

товар полностью совместим с покупательскими привычками, принятие мо-

жет произойти очень быстро (первый случай — электрическая зубная щетка,

второй — зубная паста с фтором).

• Коммуникативность: простота донесения сущности инновации до потенци-

альных пользователей. Некоторые выгоды находятся, что называется, на

532

Часть IV. Ориентация на рынок при принятии управленческих решений

виду, некоторые товары демонстрируют сами себя (автомобили, телефоны,

видеомагнитофоны и т. д.). И наоборот, инновации с «долгосрочными» вы-

годами (такие, как охрана здоровья) продвигать сложнее, а потому и диффу-

зия в этом случае происходит медленнее.

• Возможность апробации: возможность испытать новый товар в малом объ-

еме до совершения полномасштабной покупки, сокращающая затраты.

На скорость диффузии могут влиять и другие факторы, к примеру степень не-

определенности самой инновации (особенно это касается прерывистых иннова-

ций) [16]. Неопределенность может иметь три источника:

• неопределенность в отношении реальности заявленных выгод, особенно если

эти выгоды проявляются в долгосрочной перспективе;

• неопределенность в отношении затрат на принятие инновации (сопротивле-

ние переменам), связанная с внедрением данной инновации в жизнь потре-

бителя или организации;

• неопределенность в отношении возможностей самой инновации, а также

длительности ее жизненного цикла.

Представляется важным проанализировать все эти факторы, прежде чем выво-

дить инновацию на рынок. Это поможет правильно определить длительность ста-

дии внедрения, а также разработать наиболее подходящую коммуникационную

программу.

Категории пользователей

Э. Роджерс определяет диффузию инноваций как способ распространения новых

идей, товаров или практик в культуре или, в терминах маркетинга, на целевом

рынке [36, с. 5]. Он предложил классифицировать пользователей в зависимости

от времени принятия инновации. Всего выделяются пять типов, начиная с тех,

кто принимают новый товар первыми, и заканчивая теми, кто делает это послед-

ними (рис. 11.8). При этом предполагается, что количество людей в каждой из

пяти категорий подчиняется закону нормального распределения.

Рис. 11.8. Классификация пользователей по относительному времени

принятия инновации [36]

Глава 11. Ориентация на рынок при принятии решений о выпуске новых товаров 533

1. Новаторы (2,5%): самые первые покупатели инновации; они независимы,

азартны, готовы рискнуть и испытать новую идею. Составляют очень ма-

ленький процент от общей массы потребителей.

2. Ранние последователи (13,5%): более крупная группа, состоящая из лидеров

мнений в рамках своих сообществ. Они принимают новые идеи легко, но

проявляют осторожность.

3. Раннее большинство (34%): воспринимают новые идеи раньше среднего по-

требителя, но нуждаются в информации и редко становятся лидерами.

4. Позднее большинство (34%): состоит из скептиков, принимающих иннова-

цию только после того, как большинство потребителей уже познакомились

с ней. Следуют правилу большинства.

5. «Инертные» (16%): приверженцы традиций, подозрительно относящиеся

к переменам и сопротивляющиеся им.

Деление потребителей на указанные категории в некоторой мере следует зако-

ну нормального распределения. Функция распределения имеет вид S-образной

кривой.

Динамический анализ разработки новых товаров

Выпуск нового товара — стратегическое решение, в принятии которого участвует

не только маркетинговая, но и все остальные службы фирмы. Успех этого процес-

са во многом зависит от координации действий каждого из участвующих отделов.

Кроме того, немаловажную роль играет фактор времени, от которого может зави-

сеть прибыльность нового товара. Для обеспечения хорошей координации фирма

должна иметь в своем распоряжении аналитические инструменты, позволяющие

поэтапно отслеживать процесс разработки и определять, насколько он соответ-

ствует целям, относящимся к получению прибыли, и временным срокам.

Оценка финансового риска

При разработке любой стратегии важно как можно точнее определить, когда дол-

жен исчезнуть тот или иной риск. Обратившись к рис. 11.9, мы увидим, что суще-

ствуют три уровня риска:

• Точка простой безубыточности — момент, когда новое направление деятель-

ности выходит из сферы убытков и переходит в сферу прибылей.

• Точка глобальной безубыточности — момент, когда имеющаяся общая вы-

ручка покрывает имеющиеся суммарные затраты. В этот момент компания

возмещает вложенный капитал.

• Точка накопления капитала — точка, когда новый вид деятельности начина-

ет приносить доход, который может быть реинвестирован в продление эко-

номически выгодного периода для данного направления или в развитие дру-

гих направлений.

В идеале точка накопления капитала должна быть достигнута прежде, чем то-

вар войдет в стадию зрелости. Это позволит компании перераспределить сред-

ства своевременно, т. е. до того, как конкурентная борьба приведет к снижению

534

Часть IV. Ориентация на рынок при принятии управленческих решений

Рис. 11.9. Оценка финансового риска нового товара [9]

прибыльности. Эти три критерия в конечном итоге и определяют экономически

выгодный период проекта. На практике их следует рассматривать в динамике.

Динамика процесса разработки новых товаров

Ч. Хаус и Р. Прайс разработали для фирмы «Hewlett-Packard» аналитическую

систему под фирменным названием «Return Map» («Карта отдачи на капитал»)

[21]. Эта система позволяет членам межфункциональных команд оценивать воз-

действие своих решений на решения коллег по команде на протяжении всего про-

цесса разработки, причем как с точки зрения финансовых затрат, так и с точки

зрения затрат времени.

В сущности, «Return Map» есть не что иное, как динамический график безубы-

точности. Это двухмерный график, по оси абсцисс которого откладывается время,

а по оси ординат — финансовые показатели. На оси абсцисс, как правило, исполь-

зуется линейная шкала, в то время как ось ординат целесообразнее градуировать

в виде логарифмической шкалы (дело в том, что соотношение между выручкой от

реализации одних товаров и инвестициями в последующие более чем 100 : 1). Ось

χ делится на три периода, соответствующих трем основным фазам любой разра-

Глава 11. Ориентация на рынок при принятии решений о выпуске новых товаров 535

Рис. 11.10. Динамический анализ процесса разработки новых товаров [21 ]

ботки: фазе «исследование и анализ», фазе «разработка», заканчивающейся в мо-

мент начала производства, и фазе «производство и продажи». Пример примене-

ния данной системы отображен на рис. 11.10.

Исследования и анализ заняли 4 месяца и обошлись примерно в $400 тыс.;

разработка потребовала 12 месяцев и $4,5 млн. Соответственно вся разработ-

ка товара от начала исследований до производства и выпуска на рынок дли-

лась 16 месяцев и стоила $4,9 млн (см. кривую «Инвестиции» на рис. 11.10).

Стадия производства и сбыта началась в 16 периоде.

Выручка от реализации за первый год составила $56 млн, за второй — $145 млн.

О том, насколько быстро товар был выведен на рынок и начал продаваться, можно

судить по кумулятивному объему продаж. В первый год чистая прибыль состави-

ла $2,2 млн — меньше, чем ожидалось. За второй год прибыль значительно воз-

росла, достигла $13 млн, и спустя примерно 16 месяцев после начала производ-

ства кривая прибыли пересекла кривую инвестиций. Таким образом, на графике

отслеживаются — в стоимостном и временном выражениях — исследования и раз-

работки, производство, объемы продаж и прибыль.

Обращаясь к представленному графику, можно вывести несколько показате-

лей эффективности:

• время доступа в лабораторию (ВДЛ) — длительность и стоимость стадии

исследований до начала стадии разработки;

• время доступа к продажам (ВДП) — длительность разработки от начала

этой стадии до получения разрешения на выпуск продукции;

536

Часть IV. Ориентация на рынок при принятии управленческих решений

время доступа к равновесию (ВДР) — период от начала продаж до возмеще-

ния вложенных в товар инвестиций за счет прибыли;

время доступа к точке глобальной безубыточности (ВДГ) — период от нача-

ла исследований до возмещения вложенных в товар инвестиций;

уровень отдачи на инвестиции (УОИ) — отношение прибыли к сумме инве-

стиций в любой отрезок времени после начала производства и сбыта.

В нашем примере данные показатели эффективности составляют:

ВДЛ:

ВДП:

ВДР:

ВДГ:

УОИ (год 1):

УОИ (год 2):

4 мес, затраты $0,4 млн

12 мес, затраты $4,5 млн

16 мес.

32 мес.

2,2/4,9 = 0,45

15,2/4,9 = 3,10

Система «Return Map» представляется довольно эффективной, поскольку по-

зволяет объединить три важнейшие стороны процесса разработки и внедрения

новых товаров. Она демонстрирует связь между командой разработчиков товара

и остальной частью компании, а также потребителями. Это типичная ситуация,

когда от фирмы требуется высокий уровень рыночной ориентации.

Процедура предварительной оценки проекта

Как выбрать приоритетные проекты, когда финансовые ресурсы ограниченны, воз-

можностей много, а риски существуют в каждом проекте? Есть множество иссле-

дований, посвященных оценке инвестиционных проектов, однако предлагаемые

в этой литературе методы имеют исключительно финансовый, количественный

характер и не учитывают качественных критериев, которые зачастую исключи-

тельно важны для оценки привлекательности конкретного проекта. Более того,

для применения этих методов требуются точные финансовые данные, а они на

стадии предварительной оценки проекта далеко не всегда бывают доступны.

В качестве приблизительного, но тем не менее полезного финансового индика-

тора можно использовать индекс периода окупаемости капитала (измеряется в го-

дах), который отвечает на вопрос: когда мы сможем получить назад свои деньги?

Данный индекс вычисляется следующим образом:

Затраты на разработку и коммерциализацию

Период окупаемости

Годовая выручка от реализации ($)х Маржа (% от выручки)

Этот критерий прост, понятен и базируется на данных, которые имеются на

стадии предварительной оценки большинства проектов. Обратная величина ин-

декса периода окупаемости дает очень приблизительную оценку прибыли в про-

центах. Более строгим методом является расчет чистой приведенной стоимости

или дисконтированного денежного потока (ДДП), а также внутренней ставки

окупаемости (ВСО),

Во многих случаях целесообразно воспользоваться также показателем риска

и индикаторами качественного типа наподобие тех, что применялись при оценке

новых идей (см. рис. 11.5). В .этом случае мы получим матрицу оценки проекта,

образец которой приведен нарис. 11.11. В этой матрице проекты оцениваются по

двум составляющим (осям):

Глава 11. Ориентация на рынок при принятии решений о выпуске новых товаров 537

Рис. 11.11. Портфельный анализ концепций новых товаров [8]

• Первая, горизонтальная ось показывает привлекательность каждого проек-

та для фирмы. Для получения оценки используется сложный мультипара-

метрический индекс, основанный на количественных и качественных пока-

зателях, отражающих ценность проекта для фирмы.

• Вторая, вертикальная ось показывает вероятность технологического и/или

коммерческого успеха каждого проекта. Эту вероятность определяет руко-

водство фирмы по завершении стадии исследования или разработки.

Наша двухмерная система координат состоит из четырех квадрантов. Каждый

проект изображается на ней в виде круга, диаметр которого пропорционален

объему необходимых ресурсов:

• В правом верхнем квадранте располагаются «жемчужины» — проекты, пред-

ставляющие большую привлекательность для фирмы и имеющие высокую

вероятность успеха.

• В правом нижнем квадранте находятся «бутоны» — еще не «распустившие-

ся» проекты, весьма привлекательные, но пока труднореализуемые.

• В левый верхний квадрант попадают проекты, позволяющие фирме зараба-

тывать себе на «хлеб с маслом». Они характеризуются достаточно высокой

вероятностью успеха (и низким риском), но имеют среднюю или низкую

привлекательность для фирмы.

• В левом нижнем квадранте располагаются «проигранные дела» — безнадеж-

ные проекты с низкой коммерческой окупаемостью и низкой вероятно-

стью успеха.

Такой портфельный анализ проводится в ходе составления очередного годово-

го бюджета и имеет своей целью идентификацию приоритетных проектов. Пра-

вила принятия решения могут быть следующими:

538 Часть IV, Ориентация на рынок при принятии управленческих решений

• выделить ресурсы на разработку и реализацию проектов-«жемчужин» со-

гласно их приоритетам;

• вложить средства в проработку некоторых проектов-«бутонов», а именно

в сбор дополнительной рыночной информации или модификацию концеп-

ции товара;

• сократить финансирование проектов типа «хлеб с маслом», которые неред-

ко отнимают слишком много времени и ресурсов;

• удалить из портфеля «проигранные дела».

Подобный портфельный анализ также помогает фирме правильно распреде-

лить исследовательские усилия, направленные на разработку новых проектов.

Стратегия тотального качества

Традиционно контроль качества рассматривается исключительно как защитная

мера, цель которой предотвратить производственный брак и не допустить попа-

дания дефектной продукции в продажу. Обычно эта функция выполнялась про-

изводственным подразделением. Сегодня, однако, следуя по данному японскими

компаниями примеру, многие фирмы рассматривают управление качеством как

конкурентное оружие огромной стратегической важности, активное применение

которого позволяет расширить долю рынка. Это говорит о том, что стратегия каче-

ства имеет прямое отношение к маркетингу. Задача последнего — определить для

каждого товара или услуги ожидаемый уровень превосходства над конкурентами.

Качество с точки зрения покупателя

Для покупателя «качественный товар» не обязательно означает высокий комфорт

и роскошь. За этим понятием может скрываться товар, который доставляет удо-

вольствие, т. е. соответствует потребностям и ожиданиям определенной целевой

группы. Следовательно, качество товара можно определить следующим образом:

Качество товара есть степень соответствия всех его особенностей и харак-

теристик совокупности потребностей покупателя, ограниченных приемлемы-

ми для этого покупателя ценой и условиями поставки [20, с. 27].

Сопоставление товаров исключительно на основе их качества корректно толь-

ко в том случае, если эти товары предназначены для удовлетворения одних и тех

же потребностей и имеют примерно одинаковую цену. Удовлетворенность поку-

пателя — функция, зависящая от степени соответствия его ожиданий реальным

возможностям товара.

Функция, которую выполняют покупательские потребности, состоит в уста-

новлении необходимого для компании уровня превосходства. Управление каче-

ством, помимо всего прочего, включает в себя осведомленность об ожиданиях

целевых потребителей и мотивах совершения покупки.

Человек, приобретающий «Renault 5», и человек, покупающий «Mercedes 190Е»,

рассчитывают получить от своих автомобилей совершенно разные выгоды.

При этом оба транспортных средства могут быть качественными, т. е. соответ-

ствовать уровню превосходства, востребованному покупателями при данных

уровнях цен.

Глава 11, Ориентация на рынок при принятии решений о выпуске новых товаров 539

Учитывая многообразие потребностей, уровень превосходства каждого товара

необходимо определять для каждого целевого сегмента в отдельности. Это озна-

чает, что конкретному уровню превосходства и диапазону приемлемых цен соот-

ветствуют свои выгоды или ценности. Следовательно, разработка стратегии каче-

ства включает в себя сегментационный анализ рынка.

Основные характеристики качества

Как было показано ранее, покупатели воспринимают товары как совокупности

свойств (атрибутов), выполняющих базовую функцию, а также другие, дополни-

тельные функции и выгоды. Управление качеством предполагает разбиение об-

щего, или тотального, понятия качества на более мелкие составляющие с целью

установления норм или стандартов для каждой из них.

Составляющие качества товара

Д. Гарвин называет следующие восемь составляющих качества товара [17]:

• Эффективность использования товара или услуги: способность товара вы-

полнять свою основную функцию.

• Уникальные особенности: совокупность других преимуществ, которые пред-

лагает товар в дополнение к своей основной функции.

• Конформность: соответствие нормам и стандартам, отвечающим определен-

ному уровню превосходства.

• Надежность: отсутствие дефектов или перебоев в работе в течение установ-

ленного периода.

• Долговечность: период нормальной эксплуатации (ресурс) товара или час-

тота его использования до выхода из строя.

• Сервис: масштаб, быстрота и эффективность сервисных услуг, предлагаемых

до, во время и после покупки.

• Эстетичность, или внешний вид: дизайн, облик, цвет, вкус товара и т. д. (это

весьма субъективная составляющая).

• Воспринимаемое качество: репутация или воспринимаемый имидж товара

или торговой марки.

Программа контроля качества должна предусматривать стандарты для каждой

из этих составляющих, а также систему мониторинга, которая не позволит откло-

няться от этих стандартов. Каждая из перечисленных компонент позволяет отли-

чать товар от аналогичного товара конкурентов.

Составляющие качества услуги

Похожий процесс может применяться и в управлении качеством услуг, или каче-

ством сервиса. Правда, ввиду неосязаемости последних задача эта гораздо слож-

нее [24], [22], что проиллюстрировано на рис. 11.12.

В ходе эмпирических исследований во Франции [15] и в США [31] были уста-

новлены десять факторов, определяющих восприятие качества услуги:

• Компетентность означает обладание необходимыми для оказания услуги

навыками и знаниями.

540

Часть IV. Ориентация на рынок при принятии управленческих решений

Рис. 11.12. Составляющие качества услуги [45, с. 46]

Надежность включает в себя стабильность качества и собственно функцио-

нальную надежность, а также правильное оказание услуги в ситуации «пер-

вой покупки». Под надежностью понимается и умение фирмы держать свои

обещания.

Отзывчивость связана с желанием и готовностью персонала оказывать услу-

гу. Она включает в себя также своевременность сервиса.

Доступность может быть как физической, так и психологической. Под до-

ступом понимается открытость обслуживающего персонала и простота кон-

тактов с ним.

Понимание или знание потребителя — это попытки понять потребности кли-

ента.

Коммуникативность означает информирование потребителей на понятном

им языке, а также умение слушать. Может случиться так, что компания долж-

на будет по-разному общаться с разными клиентами.

Доверие включает в себя достоверность, правдоподобность и честность. До-

верие предполагает, что обслуживающий персонал в первую очередь руко-

водствуется интересами клиентов.