Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 11. Ориентация на рынок при принятии решений о выпуске новых товаров 501

Таблица 11.4

Инновации и поведение потребителей

Изменение

поведения

Значительное

Незначительное

Изменение технологии

незначительное

Организационные разрывы

(Kinepolis, Caddy Ноте)

Технологические улучшения

(факсы, использующие бумагу А4)

значительное

Прерывистые инновации (GSM,

Интернет)

Технологические разрывы (элек-

тронные системы взамен электро-

механических)

• Прерывистые инновации, или прорывы, — новые товары и услуги, являющиеся

результатом крупных технологических модификаций, значительно изменя-

ющие поведение пользователей. Типичные случаи — домашние компьютеры

и электронная торговля.

Восприимчивость потребителей к новинкам в значительной степени зависит от

типа инновации. В целом люди с большей готовностью принимают технологические

инновации, не разрушающие уже сложившиеся представления и практику, нежели

инновации, требующие значительной переподготовки и обучения пользователей.

Например, большинству пользователей микрокомпьютеров все равно, какой

процессор установлен внутри — «Motorola» или «Intel». Напротив, они вряд ли

согласятся работать на ПК, на котором не установлены привычные программы —

редакторы текстов.

Значимость прерывистых инноваций

В промышленно развитых странах, где большинство базовых потребностей в доста-

точной мере удовлетворено, компания имеет возможность скорректировать свой

бизнес и застать конкурентов врасплох, разработав технологическую инновацию,

нарушающую «правила игры» и устоявшуюся в отрасли практику. Разрушительную

или прерывистую инновацию можно определить следующим образом:

Инновация, являющаяся результатом новой комбинации ресурсов или способ-

ности по-новому удовлетворить существующие потребности и создающая новую

концепцию товара или услуги, которая изменяет правила игры, дестабилизирует

конкурентные позиции соперников по рынку и дает фирме-новатору конку-

рентное преимущество, которое сложно нейтрализовать [3, с. 101].

Прерывистая инновация по определению нова и для фирмы, и для рынка. Раз-

рушительные инновации особенно эффективны при «оживлении» направлений,

достигших в своем жизненном цикле стадии зрелости.

Удачный пример — сеть магазинов Toys «R» Us, лидер розничной торговли дет-

скими игрушками в США. Компания создала совершенно новую концепцию ма-

газина под названием «Kids' World» («Мир ребенка»). На площади, вдвое превы-

шающей размеры обычного магазина, сгруппированы все товары, относящиеся

к детскому миру: игрушки, сласти, одежда, мебель и т. д. Полки и прилавки со-

ответствуют росту ребенка. Парадокс в том, что Toys «R» Us создала прерывистую

инновацию, не изменив своей роли торгового посредника, но при этом компания

стала не просто торговать игрушками, а инсценировала мир ребенка [1, с. 87].

502 Часть IV. Ориентация на рынок при принятии управленческих решений

Мы в очередной раз сталкиваемся с приведенным в гл. 1 аргументом об ограни-

ченности маркетинга отклика. Товарная политика, полностью ориентированная

на удовлетворение существующих потребностей и желаний, бесспорно, менее

разрушительна и менее рискованна, но при этом и менее привлекательна с точки

зрения потенциала роста и прибыльности фирмы.

Это говорит о том, что при разработке инновационной политики важно соблюдать

баланс между последовательными и прерывистыми инновациями. Слишком боль-

шое внимание к заявленным потребностям и прикладным исследованиям в ущерб

разработке товарных концепций на базе фундаментальных исследований способно

привести к технологическому отставанию, которое будет нелегко ликвидировать.

Однако при любой инновационной стратегии, будь то технологическая или орга-

низационная креативность, важнее всего, чтобы фирма придерживалась рыночной

ориентации — философии бизнеса, разделяемой всеми сотрудниками и всеми

функциональными подразделениями.

Маркетинг высоких технологий

В гл. 2 мы упомянули о том, что в последние годы скорость технологических

изменений заметно возросла и что на многих быстрорастущих рынках главным

источником конкурентного преимущества становятся инновации, вталкиваемые

техническим прогрессом (табл. 11.5). Такая ситуация вызывает следующий во-

прос: отличается ли маркетинг высокотехнологичных инноваций, или маркетинг

высоких технологий, от традиционного маркетинга?

Таблица 7 7.5

Положение европейских компаний в основных технологиях (в процентах

от мирового уровня)

Основные технологии

Электрические и электронные компоненты

Аудио-, видео-, телекоммуникации

Информатика

Измерительная аппаратура

Фармацевтическая продукция

Биотехнология

Новые материалы

Экологическая безопасность в промышленности

Транспорт

ЕС

29,7

26,0

26,1

39,3

29,3

39,5

53,8

63,2

51,7

США

34,3

32,2

50,9

39,2

54,1

29,4

26,5

14,4

29,2

Япония

31,3

38,7

19,9

16,1

9,0

25,2

12,9

19,4

6,6

Источник: «Vigie info», январь—март 1996 г., №17 (цит. по: «Futuribles», июль—август

1996 г., с. 33).

Высокотехнологические отрасли имеют ряд особенностей, отличающих их от

«классических» секторов промышленности. Это наукоемкие и постоянно изме-

няющиеся виды деятельности, результаты которых находят самое неожиданное

применение, зачастую опережая выраженные рыночные потребности. Для такой

продукции не существует привычных границ экономической деятельности, как

Глава 11. Ориентация на рынок при принятии решений о выпуске новых товаров 503

и понятия сохранения баланса сил, которое используется в традиционных отраслях.

Резюмируем основные характеристики высокотехнологичных видов деятельности:

• Более короткие жизненные циклы товаров. Большинство товаров производ-

ственного назначения имеет жизненный цикл длительностью от 10 до 15 лет,

в то время как жизненный цикл высокотехнологичных изделий редко пре-

вышает возраст 3-5 лет. Помимо того, такие изделия повсеместно копиру-

ются и подвергаются инженерному анализу (т. е. разборке с последующим

изготовлением аналогичного продукта). Соответственно скорейший охват

рынка сбыта имеет стратегическое значение.

• Креативность предложения. Редко удается заранее сказать, куда приведут

фундаментальные исследования, или спрогнозировать появление инновации.

На ранней стадии развития новой технологии обычно невозможно предвидеть,

где она найдет свое применение. Однако когда технология находится на этапе

промышленного освоения, необходимо как можно быстрее довести ее до

рынка и применить «метатехнологию», или «технологическую платформу»,

по возможности к большему количеству разных изделий. Таким образом,

технология создает рынок.

•

Размытость

конкурентной

среды.

Границы рынка определены нечетко, а

кон-

курентные угрозы могут исходить от совершенно разных технологических

направлений. Технологическая неопределенность неизменно высока, конку-

ренты постоянно появляются и исчезают. Границы существующих секторов

или рыночных сегментов изменяются: происходит либо перегруппировка

сегментов и образование нового базового рынка, такого как рынок средств

офисной автоматизации, либо дробление традиционного рынка на узкоспе-

циализированные сегменты.

Данные характеристики высокотехнологичных отраслей накладывают отпечаток

на процесс разработки новых товаров, требуя быстрых и гибких разработок [38],

тесной кооперации с потребителями и систематического мониторинга технологи-

ческой среды. Следовательно, на высокотехнологичных рынках важнейшую роль

играет стратегический маркетинг. В первую очередь это касается взаимодействия

НИОКР, производства и маркетинга, а также создания рыночного спроса.

Разработка новых товаров: анализ успехов и провалов

Информация об успехах и провалах новых товаров ограниченна и порой противо-

речива:

• В 1971 г. Nielsen Research Company установила, что процент успеха новых

торговых марок равен 47 (исследовалась выборка из 204 новых товаров:

106 предметов косметики и гигиены, 24 хозяйственных товара, 74 продукта

питания). Схожее исследование 1962 г. (тогда выборка состояла из 103 брен-

дов) показало, что процент успеха равняется 54,4 [27, с. 6].

• Исследование компании Booz, Allen and Hamilton показало, что в период

1977-1981 гг. успешными становились 65% новых разработок, в то же время

в 1963-1968 гг. этот показатель составлял 67% [4, с. 7].

• В 1990 г. в Великобритании было проведено исследование 86 британских

и 116 японских компаний, работающих на территории Соединенного Коро-

504 Часть IV. Ориентация на рынок при принятии управленческих решений

девства. Процент успеха для японских фирм составил 59,8, для британских —

54,3 [14, с. 7].

• По данным исследования PDMA 1993 г. (выборка — 189 фирм), успешными

оказывались 58% нововведений [33, с. 284].

• Показательно и глобальное исследование инноваций компании A. D. Little

[26], в котором рассмотрена деятельность 169 компаний из разных стран,

и опрос «Инновации в промышленности», результаты которого опублико-

ваны в журнале «The Economist» [13].

Очевиден широкий разброс оценок. Даже при самых оптимистичных прогно-

зах вероятность успеха составляет всего один шанс из двух. Это говорит о том,

.что вкладывать большую часть имеющихся денежных средств в НИОКР и орга-

низацию производства непродуктивно. Другими словами, корреляции между

крупными вложениями в НИОКР и вероятностью успеха нового товара не наблю-

дается.

Эффективное управление инновациями

Агентство Booz, Allen and Hamilton исследовало также вероятность успеха инно-

ваций на разных стадиях процесса разработки нового товара. Как показано на

рис. 11.1, было выделено пять стадий. В правой части рисунка приведены соот-

ветствующие проценты успешных и неуспешных товаров за 1968 и 1981 гг.

Анализ полученных данных показывает, что процент успеха постепенно уве-

личивается с 36 на первой стадии до 71 на пятой. Это свидетельствует о том, что

процесс оценивания был эффективен. Интересно также сравнить эти данные с

аналогичными показателями 1968 г. Как мы видим, за это время процедура отбо-

ра ужесточилась, но зато и вероятность успеха новой разработки на последней

стадии увеличилась с 50% в 1968 г. до 71% в 1981 г. Скорее всего, росту способ-

ствовало произошедшее за этот период изменение структуры затрат. Иначе гово-

ря, на каждой стадии теперь расходуется иная часть общей суммы.

Действительно, фирмы стали тратить значительную часть ресурсов на пер-

вых стадиях (21% на стадиях 1 и 2 в 1981 г. по сравнению с 10% в 1968 г.). Отно-

сительное финансирование стадии 3 также увеличилось с 28 до 37%. С другой

стороны, на финансирование стадии коммерческого освоения в 1981 г. фир-

мы стали тратить лишь 25% по сравнению с 45% в 1968 г.

Можно предположить, что компании стали больше внимания уделять предва-

рительному стратегическому маркетинговому анализу и одновременно сократи-

ли суммы расходов на коммерциализацию.

Компании, имеющие высокий процент успешности новых товаров, прово-

дят большую часть аналитической работы на ранних этапах, концентрируют

основное внимание на генерировании идей и концепций. Кроме того, они

строже подходят к отбору и оценке предложений [4, с. 12].

Таким образом, проведение стратегического маркетингового анализа в начале

разработки нового товара дает положительный результат. Если по опубликован-

ным в [4] данным рассчитать средневзвешенный процент успеха по всем стадиям

разработки, мы увидим, что в 1968 г. к успеху приводило 37% разработок, тогда

Глава 11. Ориентация на рынок при принятии решений о выпуске новых товаров

505

Рис. 11.1. Процесс разработки нового товара [4]

как в 1981 г. — уже 57%, что означает рост на 54%. Такой рост эффективности

управления новыми товарами наглядно продемонстрирован на рис. 11.2, где срав-

нивается «коэффициент смертности» идей новых товаров в 1968 и 1981 гг. Дан-

ные взяты из исследования агентства Booz, Allen and Hamilton (1982 г).

• В 1968 г. в среднем из 58 идей новых товаров первоначальный отбор прохо-

дило 12. Семь из них успешно проходило проверку на потенциальную при-

быльность. До стадии разработки прототипа доходили лишь 3 идеи, до ста-

дии пробного маркетинга — 2, и всего 1 идея имела коммерческий успех.

506

Часть IV. Ориентация на рынок при принятии управленческих решений

Рис. 11.2. Кривая смертности идей новых товаров [4], [41 ]

Отсюда можно сделать вывод, что для создания успешного нового товара

потребовалось 58 новый идей.

• В 1981 г. благодаря повышенному вниманию к рынку и более сложному

и точному сегментированию для создания одного успешного продукта требо-

валось всего 7 идей.

Результаты исследования PDMA менее оптимистичны: согласно их данным,

вероятность успеха составляет лишь 9% [33].

Из 100 принимаемых к разработке идей новых товаров 26,6 проходят фор-

мальный отбор, 12,4 выводятся на рынок и лишь 9,4 имеют коммерческий

успех [33, с. 284].

Примерно такая же кривая «смертности» установлена Ф. Теисом на бельгий-

ских предприятиях металлургической промышленности в 1994 г.: из 19 идей рын-

ка достигает всего лишь одна [41].

Таким образом, компания получает преимущество, уделяя повышенное вни-

мание стратегическому маркетингу, так как это приводит к увеличению отдачи от

инвестиций на стадиях выработки концепций и их дальнейшей разработки. Это

позволяет компании сократить расходы на операционный маркетинг на стадиях

выхода на рынок и коммерциализации.

Факторы успеха новых товаров

Анализ факторов, объясняющих успех или провал инноваций, очень показателен

и подтверждает сделанные выше выводы. В США и Европе было проведено не-

сколько исследований по этой теме, результаты которых оказались на удивление

схожими.

Глава 11. Ориентация на рынок при принятии решений о выпуске новых товаров 507

Исследование Р. Купера

Р. Купер анализировал причины успехов и неудач 195 товаров производственно-

го назначения [6]. Из них 102 инновации компании-производители сочли успеш-

ными, остальные 93 — неудачными. Ключами к успеху могут выступать следу-

ющие факторы:

• Уникальность и превосходство товара над товарами-конкурентами: подра-

зумеваются отличительные качества нововведения, способствующие тому,

что пользователи отдают предпочтение этому товару.

• Четкая ориентация на рынок и грамотный маркетинг: детальное исследова-

ние рыночного потенциала, целенаправленные усилия торгового персонала

и дистрибьюторов, пробный маркетинг перед широкомасштабным выпус-

ком товара на рынок, рыночная ориентация.

• Техническая и производственная синергия и опыт: совпадение инженерных

и конструкторских возможностей фирмы, с одной стороны, и требований к

новому товару — с другой.

Исследование Р. Купера показывает, что два фактора из трех ключевых напря-

мую связаны с качеством стратегического маркетинга, который в данном случае

играет принципиально важную роль в успехе инновации.

Среди товаров, высоко оценивающихся по какому-то одному из трех выше-

указанных факторов, процент успеха составлял 82, 79,5 и 64% соответственно.

Более того, если новый товар обладает всеми тремя характеристиками, то ве-

роятность его успеха достигает 90%; если же товар слаб по всем трем показа-

телям, его шансы на успех равны 7% [7, с. 75].

Необходимо подчеркнуть, что все три ключевых фактора успеха подконтроль-

ны фирме. Следовательно, успех напрямую определяется качеством менеджмен-

та, а вовсе не везением, не ситуацией и не средой, в которой существует фирма.

Вывод прост: «Не важно, с какой ситуацией вы сталкиваетесь, важно, что кон-

кретно вы делаете».

Методика «NewProd», разработанная Р. Купером в 1979 г., с тех пор применя-

лась во многих компаниях. В 1993 г. были опубликованы результаты проекта

«NewProd III», основанные на ретроспективном анализе 203 разработок 125 про-

мышленных фирм [8, с. 57]. Как и в первом исследовании, часть этих разработок

оказалась успешной, а часть — неудачной. Результаты в целом подтверждают на-

блюдения 1979 г., но, кроме этого, содержат и дополнительную информацию.

Как и в первом исследовании, ключевым фактором успеха является наличие

товара, превосходящего конкурентов и сулящего пользователям уникальные выгоды.

Если сопоставить товары с явно выраженным преимуществом (ведущие 20%)

и наименее дифференцированные инновации, то первые:

• имеют исключительно высокий процент успеха (98,0), тогда как у недиффе-

ренцированных товаров он составляет всего 18,4;

• достигают доли рынка в 53,5%, тогда как рыночная доля «товаров-подража-

телей» составляет в среднем 11,6%;

• оказываются прибыльными в 8,4 случаях из 10 (недифференцированные

товары — в 2,6 случаях из 10);

508

Часть IV. Ориентация на рынок при принятии управленческих решений

• отвечают целям компании по объему продаж и прибыли в большей степени,

чем недифференцированные товары [8, с. 58].

Р. Купер сформулировал 15 выводов, относящихся к успешной разработке но-

вых товаров. В сжатом виде они приведены в табл. 11.6.

Таблица 11.6

15 правил успеха новых товаров [8, с. 76]

1. Фактор успеха номер один — это уникальный, превосходящий конкурентов товар:

дифференцированный продукт, обеспечивающий потребителю уникальные выгоды и

повышенную ценность

2. Важным фактором успеха является твердая ориентация на рынок: разработка нового

товара в соответствии с веяниями рынка и с ориентацией на потребителя

3. Стремление к мировому рынку: международная ориентация при конструировании,

разработке и маркетинге нового товара придает инновации дополнительное

преимущество

4. Прежде чем приступать к собственно разработке, необходимо проделать большую

подготовительную («домашнюю») работу

5. Одно из основных различий между товарами-победителями и товарами-побежденными

заключается в строгом и раннем определении концепции будущей разработки

6. Для успеха нового товара крайне важен продуманный и надлежащим образом

осуществленный выход на рынок. А главное в выходе на рынок — это надежный

маркетинговый план

7. Правильную структуру и климат в организации также можно считать ключевыми

факторами успеха

8. Поддержка топ-менеджмента не гарантирует успеха, но, определенно, играет

позитивную роль. Однако многие менеджеры высшего звена этим пренебрегают

9. Для достижения успеха принципиально важна синергия. Проекты, представляющие

собой «шаги в сторону», как правило, оканчиваются неудачей

10. Товары, предназначенные для привлекательных рынков, достигают более высоких

результатов. Привлекательность рынка является важным критерием отбора проектов

11. Успех нового товара можно предсказать, а с помощью характеристик товара-победителя

можно точнее осуществлять отбор концепций, концентрируясь на желаемом результате

12. Успехом нового товара можно управлять. Повышенного внимания требуют полнота,

постоянство и качество исполнения

13. Должны иметься в наличии все необходимые ресурсы

14. Главное — скорость! Но не в ущерб качеству исполнения

15. Компании, подходящие к разработке новых товаров поэтапно и дисциплинированно,

достигают более высоких результатов

Исследование компании Booz, Allen and Hamilton (США)

В уже упоминавшемся исследовании компании Booz, Allen and Hamilton были вы-

явлены следующие факторы, способствующие успеху новых товаров [4]:

Глава 11. Ориентация на рынок при принятии решений о выпуске новых товаров 509

Соответствие товара потребностям рынка 85%

Соответствие товара внутренним функциональным преимуществам фирмы 62%

Технологическое превосходство товара 52%

Поддержка топ-менеджмента 45%

Соблюдение процесса разработки нового товара 33%

Благоприятная конкурентная среда 31%

Организация процесса разработки 15%

Двумя наиболее важными факторами создания успешного товара названы соот-

ветствие товара потребностям рынка и внутренним функциональным преимуще-

ствам фирмы. Успеху также способствуют наличие технологически совершенного

товара, поддержка со стороны топ-менеджмента и соблюдение многоэтапного про-

цесса разработки. Следует отметить, что относительная важность этих факторов зна-

чительно варьируется в зависимости от отрасли и типа разрабатываемого товара.

Исследование С. Эдгетта, Д. Шипли и Дж. Форбса (Великобритания)

При проведении этого исследования использовались данные, полученные от рес-

пондентов, которых просили назвать факторы, способствующие успеху новых

товаров. Среди таких факторов наиболее часто называли точное соответствие

предлагаемого товара потребностям клиентов. Это свидетельствует о необходи-

мости разработок новых товаров с позиции ориентации на потребителей, а не с по-

зиции возможностей производства. Лишь каждый четвертый респондент называл

фактором успеха умелый маркетинг. Более подробно результаты исследования

представлены в табл. 11.7.

По сравнению с представителями британских компаний японцы существенно

выше оценили необходимость создания товара, превосходящего конкурентов по

качеству и надежности, а также по цене. Можно сделать вывод: японские компа-

нии уверены в том, что для достижения успеха на современном изобилующем то-

варами рынке продукт обязан обладать конкурентным преимуществом [14, с. 8].

Исследование в бельгийской химической промышленности

Проведенный де Мерлузом [11] опрос, для которого были выбраны 163 новых то-

вара бельгийской химической промышленности, показал, что под успехом нового

товара опрошенные менеджеры понимают скорее высокие финансовые резуль-

таты (прибыльность), нежели технологические, коммерческие или стратегиче-

ские достижения. В данном исследовании были установлены следующие ключе-

вые факторы успеха:

1. Главный фактор успеха — отклик на потребность, латентную или явную.

Это предполагает как можно более раннее обнаружение неудовлетворенной

потребности в ходе разработки товара и подход не с технологических пози-

ций, а с позиций решения проблемы клиента.

2. Второй ключевой фактор успеха — большая ценность для потребителя: пре-

доставление нового сервиса, выгоды или функции либо их предоставление

в усовершенствованном виде. Превосходство товара может являться резуль-

татом отсталости конкурентов.

510 Часть IV, Ориентация на рынок при принятии управленческих решений

Таблица 11.7

Факторы, способствующие успеху новых товаров [14]

Факторы успеха товара

Точное соответствие

потребностям клиентов

Превосходство над

конкурентами

• по качеству

• по надежности

• по ценности

• по конструкции

Высокая конкурентоспособ-

ность цены

Точное соответствие цели

и имиджу компании

Уникальность

Умелый маркетинг

Качественные маркетинговые

исследования в основе

разработки

Выпуск товара на емкие

рынки

Синергия на производстве

или в маркетинге

Уклонение от конкурентных

рынков с удовлетворенными

потребителями

Уклонение от динамичных

рынков, где часто появляются

новые товары

Количество компаний, %

японские (« = 116)

69,8

79,3

69,8

58,6

55,2

41,4

39,7

36,2

27,6

20,7

16.4

7,8

2,6

британские (л = 86)

75,6

59,3

45,3

61,6

48,8

27,9

34,9

29,1

25,6

18,6

16,3

18,6

10,5

4,7

Третий фактор успеха — качество предоставления нового товара рынку, т. е. ин-

тенсивность операционного маркетинга — рекламы, сбыта и его стимулиро-

вания. Данное наблюдение подтверждает, что операционный маркетинг мо-

жет быть очень эффективен при условии правильного выбора стратегии

(удовлетворения потребности посредством товара высшего качества).

4. Четвертый фактор, напрямую определяющий успех, — это технологическая

синергия. Когда фирма пользуется эффектами обучения и/или масштаба

в своей научно-исследовательской, опытно-конструкторской и производ-

ственной деятельности, она добивается более высоких финансовых резуль-

татов.

Важно отметить, что все четыре фактора контролируются фирмой. Соответ-

ственно успех нового товара является результатом не везения и не удачи, а пра-

вильных управленческих действий. Данное наблюдение совпадает с мнением,

высказанным Р. Купером [8].