Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 10. Стратегический план маркетинга

481

ресурсы. Сюда относятся и человеческие, и финансовые ресурсы, а их описание

включается как в программу действий, так и в бюджет.

Программа действий представляет собой детальное описание этапов, которые

должна будет пройти фирма. Помимо финансовых аспектов в программе также

указываются сроки всех мероприятий и распределяются обязанности, т. е. указыва-

ется, кто за что отвечает. Пример маркетингового бюджета приведен в табл. 10.7.

Таблица 10.7

Типовая структура плана прибылей и убытков

\ "1

482 Часть III. Развитие стратегии, ориетированной на рынок

Окончание табл. 10.7

Разработка и согласование маркетингового бюджета

При разработке стратегического плана маркетинга могут применяться различные

способы бюджетного планирования. В идеале процедура бюджетирования долж-

на быть как можно проще, а в самом процессе необходимо задействовать всю орга-

низацию, в особенности те ее службы, которые отвечают за реализацию плана.

Согласно опросу представителей 141 компании, наибольшей популярностью пользу-

ется восходящий/нисходящий процесс бюджетного планирования [17, с. 49]:

Менеджеры маркетинговых подразделений составляют бюджетные пред-

ложения. Директор по маркетингу обобщает эти данные и представляет их на

рассмотрение высшему руководству.

Руководство анализирует представленный проект и корректирует общий

объем бюджета в соответствии с корпоративными целями и стратегиями.

Предполагается, что стратегический план маркетинга оформляется в письмен-

ном виде, наподобие своеобразного договора. Для того чтобы этот план был эф-

фективен, он должен обладать следующими характеристиками:

• быть в достаточной мере стандартизованным, что облегчает его обсуждение

и утверждение;

• учитывать альтернативные варианты на случай изменений во внешней сре-

де или необходимости корректирующих воздействий;

• регулярно пересматриваться и обновляться;

Глава 10. Стратегический план маркетинга

483

• рассматриваться как инструмент менеджмента. Это влечет за собой: (а) точ-

ность в определении корпоративной цели и долгосрочных стратегических

направлений; (б) гибкость в краткосрочном прогнозировании;

• горизонт планирования, как правило, должен быть скользящим и не превы-

шать трех лет.

Обычно сравнение фактических и плановых результатов проводится ежемесяч-

но. Такая частота наиболее приемлема, поскольку позволяет внимательно следить

за выполнением плана и своевременно вносить необходимые корректировки.

Анализ разрывов

При окончательной формулировке целей каждой бизнес-единицы целесообразно

проецировать текущие результаты деятельности на последующие периоды и опре-

делять, достаточны ли они для достижения плановых показателей. Если между

текущими и запланированными результатами существует разрыв, следует заду-

маться об изменениях стратегии. На рис. 10.3 представлен график, иллюстриру-

ющий различные возможности роста при двух сценариях развития:

• сценарий «при прочих равных условиях», когда рост достигается посред-

ством стратегии проникновения на существующие рынки с существующи-

ми товарами, т. е. без изменения текущей стратегии;

• сценарий «желаемого развития», когда рост является результатом осуществ-

ления маркетинговой программы и использования иных возможностей раз-

вития.

Как видно из рисунка, разрыв между сравниваемыми уровнями можно разде-

лить на две части:

• «Операционный разрыв», выявляющий потенциал для совершенствования

текущей деятельности, реализовать который можно при помощи стратегии

рационализации товара и рынка, т. е. путем снижения издержек и/или по-

вышения эффективности маркетинга. Структура продуктового портфеля

при этом не претерпевает серьезных изменений.

• «Стратегический разрыв», требующий новых возможностей роста, т. е. вы-

пуска новых товаров, освоения новых рынков, международного развития,

диверсификации или интеграции.

484 __^__ Часть III. Развитие стратегии, ориетированной на рынок

Далее необходимо ранжировать возможности роста в порядке приоритетности,

а затем установить, какой финансовый вклад в достижение желаемых результа-

тов они внесут.

Анализ уязвимости и ситуационное планирование

Вокруг целесообразности стратегического планирования по-прежнему возника-

ет немало дискуссий. Еще совсем недавно отделы планирования пользовались

высоким статусом в корпоративных оргструктурах. Сегодня большинство из них

уже не так гордится своей ролью. Такие непредвиденные события, как два нефтя-

ных кризиса 1970-х гг., крах фондового рынка 1987 г., война в Персидском зали-

ве, коренные изменения в странах Восточной Европы и т. д., обнаружили недо-

статки и ограничения жестких процедур планирования. В стабильных, статичных

условиях планирование оправдывает себя, но в ситуациях неопределенности,

турбулентности, непредвиденных рыночных и конкурентных изменений топ-ме-

неджеры начинают недоверчиво относиться к прогнозам доходов и расходов,

представляемым подчиненными им бизнес-единицами.

Проверка устойчивости стратегического плана

Сам по себе тот факт, что стратегия разрабатывается и осуществляется в услови-

ях турбулентности и неопределенности, вовсе не требует отказа от структуриро-

ванного планирования. Планирование необходимо для функционирования фирмы.

Чтобы повысить качество стратегического планирования, необходимо удостове-

риться в устойчивости предлагаемого плана. Р. Гилбрет предлагает следующий

«шейк-тест» потенциальной стратегии [8].

Инженеры-проектировщики и инженеры-механики проверяют влияние ме-

ханических вибраций на конструкции следующим образом: они либо составля-

ют математическую модель и вычисляют реакцию конструкции на заданные

вибрации, либо, когда возможно, создают прототип, помещают его на виброс-

тенд и наблюдают за результатом. Это и называется «шейк-тестом», испыта-

нием на вибростойкость... Аналогичному испытанию предлагается подвергать

стратегические планы. Их тоже необходимо проверять в лабораторных усло-

виях, прежде чем подобную проверку устроят наши конкуренты и потреби-

тели [8, с. 47].

Дж. Дэй предлагает проверять устойчивость стратегии посредством следу-

ющих семи «жестких вопросов» [6]. Отвечать на них должны топ-менеджеры

и менеджеры среднего звена:

• Пригодность: обеспечивает ли стратегия устойчивое преимущество в свете

потенциальных угроз и возможностей развития бизнеса, а также в свете ха-

рактеристик самой фирмы?

• Обоснованность: реалистичны ли предположения? Как можно оценить ка-

чество информации, на которой они основаны?

• Осуществимость: обладаем ли мы необходимыми навыками, ресурсами и

целеустремленностью?

• Последовательность: логична ли стратегия? Согласованы ли между собой

все ее элементы?

Глава 10. Стратегический план маркетинга

485

• Уязвимость: каковы риски и возможные чрезвычайные ситуации?

• Адаптивность: можем ли мы сохранить свою гибкость? Сможем ли мы в бу-

дущем отказаться от стратегии?

• Финансовая привлекательность: какую экономическую выгоду мы получим?

Оправдывают ли прогнозируемые результаты вероятный риск [6, с. 63-

68]?

Примеры факторов уязвимости перечислены в табл. 10.8. Учитывая неизбеж-

ность изменений внешней среды, проверку устойчивости следует проводить пе-

риодически — это будет способствовать повышению приспособляемости и свое-

временной корректировке стратегии. Желательно также, чтобы в шейк-тесте

принимали участие сторонние наблюдатели. Это предохранит компанию от воз-

можной «близорукости» и принятия желаемого за действительное.

Таблица 10.8

Идентификация факторов уязвимости [8]

Факторы уязвимости

Погоня за модой

Узкое использование

Технологическая зависимость

Один канал сбыта

Большие капиталовложения

Заданные извне жесткие условия

Развитие на базе неподконтрольных нам

товаров

Факторы стабильности

Опора на «вечные ценности»

Разнообразное использование товаров

Многочисленные технологии

Сеть из нескольких каналов сбыта

Лизинг, аренда, совместная собственность

Отсутствие жестких условий

Развитие на базе неизменных потребностей

Анализ уязвимости

Уязвимость стратегического плана определяется двумя факторами: стратегиче-

ской значимостью риска и степенью контроля над фактором риска со стороны

фирмы. Фактор риска — это комбинация: (а) влияния предельных, но допусти-

мых значений общих результатов; (б) вероятности того, что эти значения будут

иметь место в плановом периоде.

Для позиционирования различных факторов риска и выделения тех из них,

которые могут повлечь за собой наибольший ущерб для фирмы, можно восполь-

зоваться координатной матрицей уязвимости, представленной на рис. 10.4. Каж-

дый квадрант этой матрицы соответствует определенной рискованной ситуации,

требующей соответствующих действий:

• В стратегическом квадранте, т. е. в ситуации, когда велики и риски, и сте-

пень контроля над ними, факторы риска становятся объектом контроля со

стороны фирмы, требуют тщательного изучения, являются центром внима-

ния при осуществлении важнейших стратегических действий и подлежат

пристальному мониторингу.

• В квадранте уязвимости риски велики, но контроль над ними слаб. Попада-

ющие в этот квадрант факторы являются критическими и нуждаются в по-

стоянном контроле. Здесь требуются ситуационные планы.

486 Часть III. Развитие стратегии, ориетированной на рынок

Рис. 10.4. Координатная система уязвимости [6]

• В квадранте точной настройки риски невелики, а контроль над ними силен.

Эти факторы контролируются и управляются операционным менеджментом.

• В нестратегическом квадранте риски и степень контроля над ними низки.

Попадающие сюда факторы уже учтены в базовом сценарии.

Квадрант уязвимости заслуживает особого внимания, так как входящие в него

факторы риска могут быть причиной крупных непредвиденных кризисов. В отно-

шении этих факторов фирма должна выработать альтернативные стратегии.

Управление стратегическими неожиданностями

Каким бы качественным и скрупулезным ни было планирование, некоторые ас-

пекты и непредвиденные изменения все же останутся вне поля зрения системы

мониторинга внешней среды и перерастут в «кризисы» или, следуя терминоло-

гии И. Ансоффа, в «стратегические неожиданности» [1J. Кризис характеризуется

четырьмя особенностями:

• Проблема возникает неожиданно.

• Она ставит перед фирмой задачи, с которыми та раньше не сталкивалась.

• Неспособность решить эти задачи приводит к крупному финансовому про-

валу или упущению благоприятной возможности.

• Реакция должна быть незамедлительной, обычные системы и процедуры не

обеспечивают достаточной скорости реакции [1, с. 24].

Комбинация этих четырех элементов представляет собой большую проблему

для фирмы. Кризисной может оказаться любая чрезвычайная ситуация, возника-

ющая внезапно, которая нарушает привычный порядок работы организации и не-

замедлительно требует внимания. Можно привести множество примеров таких

кризисных ситуаций.

Глава 10. Стратегический план маркетинга

487

Дело «Nestle убивает детей», случай с отравлением таблетками «Tylenol»,

авария на заводе Union Carbide в Бхопале, Индия, попытка приобретения бель-

гийской организации Societe Generate, крушение «Боинга 747» авиакомпании

Pan Am в местечке Локерби, взрыв на Чернобыльской АЭС, ядерные инциден-

ты на о. Три-Майл, коровье бешенство в Великобритании, диоксиновый скан-

дал в Бельгии, заражение банок «Coca-Cola» во Франции и Бельгии и т. д.

Внезапность возникновения проблемы и возможность крупных убытков могут

вызвать всеобщую панику. В этих условиях «обычные» управленческие системы

неэффективны. Фирме требуется план выхода из кризиса. Он отличается большей

рациональностью предлагаемых действий, а также большей экономической эф-

фективностью, если планирование проводится заблаговременно, до наступления

кризиса [18, с. 6].

Создание системы ситуационного планирования требует прохождения следу-

ющих этапов:

• Идентификации факторов чувствительности и опасных зон посредством

анализа уязвимости.

• Внедрения системы мониторинга, обеспечивающей на базе соответству-

ющих индикаторов раннее предупреждение опасности.

• Разработки плана выхода из кризиса, в основу которого ложится заблаговре-

менно выработанная альтернативная стратегия.

• Применения данной процедуры ко всем основным рискам.

По мнению И. Ансоффа [1] и П. Лагадека [15], план выхода из кризиса должен

характеризоваться следующим образом:

• Наличие системы коммуникации в чрезвычайной ситуации, проникающей

сквозь организационные границы, отфильтровывающей информацию и обес-

печивающей быструю связь со всей организацией.

• Перераспределение обязанностей топ-менеджмента между тремя группами:

одна отвечает за контроль и поддержание морального духа в организации,

вторая осуществляет «повседневную работу» в компании, третья занимает-

ся непосредственно кризисной ситуацией.

• Специальная команда по управлению кризисом, состоящая из представите-

лей разных служб и уровней организации.

• Специальная команда и система коммуникации должны быть созданы и апро-

бированы в спокойной ситуации.

Данная процедура не предотвратит действительно непредвиденных событий,

однако она поможет уменьшить негативные последствия идентифицируемых

рисков. Как пишет Н. Августин, «готовясь к кризису, помните, что Ной тоже начал

строить ковчег до того, как начался потоп» [2, с. 151]. Подробнее с темой управ-

ления кризисными ситуациями читатель может ознакомиться в работе П. Лага-

дека [15].

Новые роли глобального стратегического планирования

Журнал «Business International» провел опрос 18 крупнейших компаний с трех

континентов для изучения их подхода к глобальному планированию [3]. Наиболее

часто в ответах фигурировали следующие 10 функций отделов планирования:

488 Часть ill. Развитие стратегии, ориетированной на рынок

• компилирование информации для топ-менеджмента;

• исследование конкурентов;

• прогнозирование;

• консультирование;

• формирование общего языка;

• распространение корпоративной культуры;

• разработка и коммуникация корпоративных целей;

• помощь в работе команд и лидерство;

• реализация системы планирования;

• разработка методов планирования.

Большинство отделов планирования делают акцент не столько на самом пла-

нировании, сколько на таких функциях, как «помощь», «коммуникация» и «кон-

сультирование». Представители этих отделов рассматривают самих себя не как

представителей корпоративной власти, а как консультантов, призванных помо-

гать подразделениям в разработке собственных планов и стратегий.

Резюме

В этой главе мы рассмотрели подход к разработке формального стратегического

плана маркетинга. Роль стратегического планирования заключается в определе-

нии будущего, каким оно видится компании, и в поиске эффективных путей до-

стижение данной цели. План — это формальная стадия разработки маркетинго-

вой стратегии. Одним из ключевых элементов стратегического плана является

заявление о (изложение) миссии. Оно должно отражать долгосрочное видение

того, какой компания хочет быть и кого она хочет обслуживать. В основе страте-

гического плана лежит внешний аудит. Внешняя среда сложна и изменчива, по-

этому фирма должна вести постоянное наблюдение за ней, чтобы не упускать пре-

доставляемых возможностей и своевременно выявлять угрозы. Еще одна важная

задача стратегического процесса — определение сильных и слабых сторон фирмы.

Целью в данном случае является оценка ресурсов компании и выявление устой-

чивого конкурентного преимущества, на котором будет базироваться стратегия

развития. На основе информации, собранной в ходе внешнего и внутреннего

аудита (51УОГ-анализа), определяются приоритетные цели, которые затем пере-

водятся в операционные программы действий и маркетинговый бюджет. В совре-

менной турбулентной среде также требуется проводить анализ уязвимости и риска,

который дает возможность фирме упреждать неожиданные события посредством

ситуационного планирования и управления кризисами.

Вопросы и задания

1. Чем, по вашему мнению, маркетинговый план отличается от маркетинговой

стратегии?

2. Выберите компанию, чья деятельность и корпоративная цель вам хорошо

известны, и составьте для нее заявление о (изложение) миссии.

Глава 10. Стратегический план маркетинга

489

3. Какие уровни организации имеют непосредственное отношение к составле-

нию и к внедрению стратегического плана? Сравните преимущества и недо-

статки бюджетирования по принципу «сверху вниз» и «снизу вверх».

4. Пользуясь табл. 10.7, приведите примеры трех факторов уязвимости и трех

факторов стабильности, которыми можно воспользоваться для проверки

устойчивости стратегического плана.

5. Каковы шансы на успех стратегического планирования в компании, гене-

ральный директор которой не заинтересован в ее деятельности и делегирует

свои полномочия подчиненным?

6. Перечислите пять факторов, от которых зависит успех на рынке жилищного

строительства.

7. Менеджерам свойственно находить оправдание всем своим действиям и ре-

шениям. В этой связи возникает вопрос: способна ли в действительности

компания на объективную оценку своих сильных и слабых сторон?

8. Финансовый директор сомневается в необходимости формального плани-

рования. Как вы докажете ему важность стратегического маркетингового

планирования?

Приложение 10.1

Поиск устойчивого конкурентного преимущества в цепочке

ценности

Управленческие

функции

Маркетинг

Большая

относительная доля

рынка

Репутация торговой

марки

Широкий сбытовой

охват

Численность

торгового персонала

Эффективность

торгового персонала

Квалификация

торгового персонала

Качество поддержки

продаж

Низкая

относительная цена

Оценка

1 — не имеет значения, 5 — имеет очень большое значение.

490

Часть III. Развитие стратегии, ориетированной на рынок

Управленческие

функции

Сбалансированный

состав клиентов

Величина рекламного

бюджета

Качество (креатив-

ность) рекламы

Маркетинговый банк

данных

Скорость доставки

Подготовка дилеров

Точная сегментация

Уровень удовлетво-

ренности покупа-

телей

Товарный

ассортимент

Производство

Большая производ-

ственная мощность

Удобное расположе-

ние производствен-

ных единиц

Потенциал

расширения

Современная

технология

Возраст оборудо-

вания

Тотальный контроль

качества

Универсальность

оборудования

Наличие квалифици-

рованной рабочей

силы

Короткий производ-

ственный цикл

Качество и надеж-

ность компонентов

Гибкое автоматизи-

рованное производ-

ство

Производство по

спецификациям

заказчика

Оценка