Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 9. Формулирование рыночной стратегии 451

(рис. 8.5). Модель пяти сил хороша тем, что позволяет одновременно анализиро-

вать статичные или структурные формы конкуренции (прямых конкурентов),

а также ее динамичные формы — потенциальных участников рынка и технологи-

ческие изменения, стимулирующие появление товаров-субститутов.

Учитывая изменения, которые происходят в международной макромаркетин-

говой среде, в первую очередь глобализацию мировой экономики и ускорение

технического прогресса, динамичная компонента конкуренции приобретает все

большее значение. Именно она положена в основу стратегии, разработанной Г. Хэ-

мелом и К. Прахаладом [11]. Данная стратегия рассматривает конкурентное пре-

имущество более широко, уделяя основное внимание ключевым компетенциям

фирмы, т. е. ее способностям и талантам. Г. Столк и др. высказывают следующее

мнение [33, с. 62]:

Когда экономика относительно стабильна, можно позволить себе статичную

стратегию. В мире, характеризовавшемся преобладанием товаров длительного

пользования, стабильностью потребительских предпочтений, национальными

и региональными рынками с четкими границами и строго определенными кон-

курентами, конкуренция представляла собой позиционную войну, в которой

компании занимали конкурентное пространство, как шахматные фигуры за-

нимают клетки на доске... Конкуренция сегодня — это маневренная война,

успех в которой зависит от способности предугадывать рыночные тенденции

и от быстрой реакции на изменение потребностей клиентов. В ней побеждают

те конкуренты, которые быстро организуют и прекращают выпуск товаров,

приходят и уходят с рынков, а иногда и из целых отраслей. Этот процесс сопо-

ставим уже не с шахматами, а с интерактивной видеоигрой. В такой среде суть

стратегии составляют не товары и не рынки, а динамизм поведения фирмы.

Целью фирмы является поиск и развитие организационных способностей, ко-

торые не могут быть скопированы и которые отличают компанию от конку-

рентов в глазах потребителей [33] (цит. по [34]).

Подход с позиции компетенций выдвигает на первый план поведенческий ас-

пект разработки и внедрения стратегии — не столько «что?», сколько «как?», —

т. е. навыки, таланты, способности и знания, которыми располагает фирма в сво-

ей цепочке создания ценности.

Обладая такими способностями, фирма может разрабатывать эффективные

стратегии перегруппировки и диверсификации. Ключевые компетенции могут

иметь совершенно разную природу:

• Технология. Богатый практический опыт в сфере основной технологии или

ряда близких технологий ведет к диверсификации, выходу в новую сферу

деятельности.

• Находчивость. Ноу-хау, применимое в других сферах деятельности. К при-

меру, умение управлять производством и реализацией предметов роскоши

(товары марок Cartier, Hermes, Taittinger) может быть применено для управ-

ления пятизвездочным отелем.

• Скорость. Умение оперативно реагировать на потребительские и рыночные

запросы, быстро использовать новые идеи и технологии при производстве

товаров.

452

Часть III. Развитие стратегии, ориетированной на рынок

• Острота восприятия. Умение четко определять конкурентную среду, пред-

угадывать появляющиеся потребности и желания клиентов и реагировать

на них.

• Инновационность. Умение генерировать новые идеи и комбинировать суще-

ствующие элементы для создания новых источников ценности.

Управление ключевыми компетенциями приобретает все большее значение в све-

те того, что в высокоразвитых промышленных странах многие фирмы целена-

правленно превращаются в поставщиков услуг (см. вставки 9.5 и 9.8) и движутся в сто-

рону так называемого общества знаний. Для большинства видов бизнеса знания

становятся центральным ресурсом и одновременно товаром. Как пишет П. Друкер:

Мы живем в обществе знаний, в котором эти знания преобладают над тра-

диционными ресурсами организаций, такими как рабочая сила, капитал и зем-

ля. Знания в той или иной форме имеют принципиально важное значение для

развития устойчивого конкурентного преимущества компании [9].

Сегодня, на заре третьего тысячелетия, самым ценным активом фирмы являют-

ся уже не финансовые активы, а способность идентифицировать, оценивать и ис-

пользования знания. Этот интеллектуальный капитал, состоящий из явно и не-

явно выраженных знаний, может стать мощнейшим конкурентным орудием и,

вероятнее всего, превратится в важнейший фактор успеха грядущей международ-

ной конкуренции. Подробнее об этой теме см. в [24].

Резюме

Анализ продуктового портфеля проводится для того, чтобы помочь мультипро-

дуктовой фирме определить приоритетные направления деятельности, оценив

привлекательность и конкурентоспособность каждого из них. Матрица «рост

рынка»/«доля рынка» выгодно отличается своей простотой и объективностью,

однако она включает в себя и некоторые ограничения, что сужает сферу ее приме-

нения как инструмента анализа. Многокритериальная портфельная матрица име-

ет более универсальное применение и большую гибкость, так как используемые

в ней индикаторы непосредственно относятся к изучаемой компании. Однако

и опасность субъективизма в данном случае выше, а сама процедура сложнее по

причине неполноты информации. При разработке стратегии развития фирма долж-

на четко определить природу устойчивого конкурентного преимущества, которое

может послужить основой для дальнейших стратегических и тактических шагов.

Существуют два взгляда на стратегию, один из которых относится к существу-

ющим рынкам, а другой — к разработке стратегий для будущих рынков. На суще-

ствующих рынках возможны следующие базовые стратегии: общее лидерство по

издержкам, дифференциация или фокусирование. Выбор одной из базовых стра-

тегий не является нейтральным решением, так как требует затрат разных ресур-

сов, применений разных ноу-хау и влечет за собой разные риски. При оценке воз-

можностей роста могут ставиться различные цели: развитие на базовом рынке

(интенсивный рост), в рамках цепочки ценности (интегративный рост) или за

пределами основного вида деятельности (диверсификационный рост). Каждый

из этих путей развития предусматривает различные варианты, к выбору которых

Глава 9. Формулирование рыночной стратегии

453

необходимо подойти стратегически. Стратегия развития должна учитывать пози-

ции и поведение конкурентов на основе реалистичной оценки конкурентных сил.

Различают четыре типа конкурентных стратегий: лидера рынка, «бросающего

вызов», «следующего за лидером» и «обитателя рыночной ниши». Являясь след-

ствием глобализации мировой экономики, международное развитие больше не

воспринимается как удел только крупных предприятий. В пользу такого разви-

тия говорит широкое разнообразие стратегических целей. Интернационализация

фирмы происходит не вдруг, а является результатом процесса, в котором можно

выделить различные стадии международного участия и разные организационные

формы.

Вопросы и задания

1. Фирма — изготовитель электронных компонентов производственного на-

значения состоит из пяти бизнес-единиц (см. таблицу).

Стратегические

бизнес-единицы

(СБЕ)

Объем продаж,

млн шт.

1,0

3,2

3,8

6,5

0,7

Число

конкурентов

Объемы

продаж трех

главных

конкурентов

1,4/1,4/1,0

3,2/3,2/2,0

3,8/3,0/2,5

6,5/1,6/1,4

3,0/2.5/2,0

Темп роста

рынка, %

С помощью матрицы «рост рынка»/«доля рынка» Бостонской консультаци-

онной группы оцените текущее и будущее положение фирмы. Какие страте-

гии развития она может применить, чтобы улучшить позицию каждой из

бизнес-единиц? Сформулируйте условия применения данного метода порт-

фельного анализа.

2. Составьте многокритериальную портфельную матрицу для одной из следу-

ющих компаний: Godiva International (шоколадные конфеты), Haagen-Dazs

(мороженое), Perrier (минеральная вода).

3. Какую стратегию развития вы рекомендуете малому предприятию, облада-

ющему технически очень сложным и признанным на мировом рынке ноу-

хау, но очень ограниченному в финансовых ресурсах?

4. Во Франции и в Бельгии объемы потребления мороженого намного ниже,

чем на остальных рынках Европы и Северной Америки. Вам поручено управ-

ление всемирной известной торговой маркой мороженого в этих двух стра-

нах. Какую стратегию развития вы выберите?

5. Вы отвечаете за разработку программы диверсификации компании, распо-

лагающей важным ноу-хау в сфере закупки и переработки фруктов и выпус-

кающей джемы и консервированные фрукты под известной торговой мар-

кой. Предложите различные варианты диверсификации, оцените их риски

и возможности.

6. Вернемся к вставке 9.5. Как бы вы охарактеризовали новую стратегию раз-

вития компании Sony?

Глава 10

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН МАРКЕТИНГА

Стратегическое мышление фирмы должно быть зафиксировано в письменном

документе, описывающем цели и средства выбранной стратегии развития. В крат-

косрочном периоде успех фирмы напрямую зависит от финансовой эффективно-

сти ее текущей деятельности. В долгосрочной же перспективе для выживания

и роста фирмы необходимо умение предугадывать рыночные изменения и соот-

ветствующим образом адаптировать структуру продуктового портфеля. Необ-

ходимым условием эффективности упреждающего стратегического мышления

является его системность и организованность. Функция стратегического марке-

тингового планирования заключается в создании четкой картины будущего, ка-

ким фирма хотела бы его видеть, а также в разработке способов его достижения.

Вторая функция стратегического маркетингового планирования состоит в ком-

муникации — доведении принятых решений до тех, кто отвечает за их выполне-

ние. Планирование сопряжено с особыми трудностями в ситуации, когда внеш-

няя среда фирмы отличается повышенной неопределенностью. Стратегическое

планирование также предполагает предвидение неожиданных ситуаций. В этой

главе мы, отталкиваясь от рассмотренных ранее концепций и процедур, расска-

жем о том, как осуществляется стратегическое маркетинговое планирование в ком-

пании.

Цели главы

Изучив эту главу, вы получите представление о:

• пользе стратегического планирования;

• структуре и содержании стратегического плана;

• внешнем и внутреннем аудите (SWOT-анализе);

• операционных целях и программах действий;

• разработке плана прибылей и убытков;

• проверке устойчивости стратегического плана.

Маркетинговое планирование: краткий обзор

Смысл стратегического плана заключается в том, чтобы четко и лаконично фор-

мулировать основные стратегические направления фирмы для обеспечения ее

долговременного развития. В свою очередь, стратегические направления должны

быть представлены как конкретные решения и программы действий. Ниже мы

коротко рассмотрим общую структуру плана и выгоды, которые может принести

стратегическое планирование.

Глава 10. Стратегический план маркетинга

455

Общая структура стратегического плана

Как уже отмечалось в настоящей работе, стратегический маркетинговый процесс

связан с шестью ключевыми вопросами. Ответы на эти вопросы представляют со-

бой «костяк» плана, а также позволяют определить цели фирмы.

1. Каким бизнесом мы занимаемся и какова миссия фирмы на выбранном базо-

вом рынке?

2. Каковы целевые товарные рынки или сегменты и в чем заключается стра-

тегия позиционирования в каждом сегменте базового рынка?

3. Каковы основные факторы привлекательности в каждом сегменте и какие

опасности и возможности для развития существуют во внешней среде?

4. Каковы отличительные качества, а также сильные и слабые стороны и кон-

курентные преимущества фирмы в каждом сегменте?

5. Учитывая направления деятельности и продуктовый портфель фирмы, ка-

кую стратегию развития следует избрать и каков должен быть уровень

стратегических притязаний?

6. Как выбранные стратегические направления переводятся в операционные

маркетинговые программы: в решения о товаре, сбыте, ценообразовании

и коммуникациях?

После того как фирма проведет стратегический маркетинговый аудит и полу-

чит ответы на все эти вопросы, ей останется резюмировать избранные направле-

ния работы, определить средства достижения поставленных целей, выработать

конкретные программы действий и наконец (хотя это имеет далеко не последнее

значение) составить прогнозы прибылей и убытков для каждого вида деятельно-

сти и для компании в целом.

Фактически стратегический план маркетинга — это не более чем финансовый

план, дополненный информацией об источниках и назначении денежных пото-

ков. Как показано на рис. 10.1, стратегический маркетинговый план напрямую

затрагивает все остальные функции фирмы, и наоборот:

• исследования и разработки: потребности рынка должны удовлетворяться

при помощи новых, улучшенных или адаптированных товаров и услуг;

• финансы: маркетинговая программа зависит от финансовых ограничений

и наличия ресурсов;

• производственная деятельность: цели, которые ставятся в отношении объ-

ема продаж, определяются в том числе производственной мощностью и фи-

зическими ограничениями, связанными с доставкой;

• человеческие ресурсы: выполнение плана требует наличия квалифицирован-

ного и обученного персонала.

Таким образом, стратегическое планирование способствует активизации ин-

теграции всех функций компании, а значит, и максимизации усилий в достиже-

нии корпоративных целей. В ориентированной на рынок организации миссия

стратегического маркетинга заключается в выявлении возможностей роста и по-

лучении прибыли при условии, что компания имеет определенные ресурсы и до-

статочно изобретательна. Как уже было сказано ранее, эта роль намного важнее

той, которая обычно приписывается маркетинг-менеджменту. Кроме того, она

предполагает межфункциональную координацию работ в компании.

456

Часть III. Развитие стратегии, ориетированной на рынок

Рис. 10.1. Стратегический план маркетинга: межфункциональные взаимосвязи

Роль стратегического планирования

Любой компании, даже если она является противником идеи формального пла-

нирования, приходится составлять прогнозы как минимум в трех областях:

• объем инвестиций, необходимых для удовлетворения определенного уровня

рыночного спроса или проникновения на новый товарный рынок;

• производственная программа с учетом сезонности спроса и периодичности

заказов;

• финансовые ресурсы, которые необходимы для выполнения финансовых обя-

зательств, рассчитанные на базе прогноза доходов и расходов.

С этими управленческими проблемами сталкиваются все компании. Соответ-

ственно у любой фирмы есть потребность в достоверных и правильно используе-

мых прогнозах продаж.

Помимо этого обстоятельства, т. е. помимо вынужденной необходимости, су-

ществуют и другие аргументы, свидетельствуюише в пользу формального страте-

гического планирования:

• План отражает систему ценностей, философию и взгляды высшего руковод-

ства фирмы. Данная информация позволяет сотрудникам чувствовать на-

правление и представлять, какую стратегию поведения следует выбрать.

• План содержит сведения о том, «с чего начался бизнес и что он представляет

собой сейчас». Ситуационный анализ помогает понять причины выбора тех

или иных стратегических направлений.

• План способствует координации различных функций, предопределяет по-

следовательность целей, помогает находить компромиссные решения в слу-

чае конфликта при постановке той или иной цели.

• План — это инструмент мониторинга, позволяющий оценивать прогресс

в достижении намеченных результатов и корректировать программу дей-

ствий, если результаты отклоняются от целей.

Глава 10. Стратегический план маркетинга

457

• План сводит к минимуму неожиданность тех или иных событий в той мере,

в какой они предусмотрены в «худшем» и в «лучшем» сценариях.

• План стимулирует более скрупулезное управление дефицитными ресурсами

путем применения нормативов, бюджетов, графиков и т. д., что снижает

опасность импровизации.

Большинство стратегических планов дополняется теми или иными ситуаци-

онными планами, к которым фирма прибегает в определенных ситуациях. Ситуа-

ционные планы охватывают изменения факторов, чрезвычайно важных для вы-

живания компании.

Возражения против формального планирования

Несмотря на то что стратегическое планирование получило повсеместное рас-

пространение, некоторые фирмы стараются не использовать формальные, пись-

менные стратегические планы. В защиту своей позиции они обычно выдвигают

следующие три аргумента: недостаточность соответствующей информации, бес-

полезность прогнозирования в быстро меняющейся среде и чрезмерная жест-

кость, вносимая планом.

Недостаточность информации

В идеале разработчик плана должен иметь на руках всю информацию, относящу-

юся к отрасли, рыночным тенденциям, намерениям конкурентов, доле рынка,

технологическим инновациям и т. д. Большинство претензий к стратегическому

планированию как раз связано с отсутствием или неадекватностью этой инфор-

мации. Если же разобраться, то на самом деле проблема заключается не в дефи-

ците информации, а в ее переизбытке. Чего действительно не хватает, так это

углубленного анализа.

Маркетинговая информационная система, о которой говорилось в гл. 4 (рис. 4.1),

сегодня стала жизненно необходимым условием поддержания конкурентоспособ-

ности фирмы. Таким образом, рыночная информация и системы делового наблю-

дения должны существовать в любом случае, а при отсутствии формального пла-

нирования наличие этих систем превращается в пустую трату сил и средств.

Тщетность прогнозирования

Какой смысл составлять стратегические планы в турбулентной среде, если их

выполнению все равно помешают какие-нибудь события? Подобная установка

является следствием непонимания природы прогнозирования, которое ошибоч-

но сравнивают с гаданием. Как было показано в гл. 7, прогноз есть количествен-

ная или качественная оценка ожидаемого результата при определенных предпо-

ложениях, касающихся внешней среды. Прогноз — это не самоцель, а инструмент

опережающего мышления, используемый для ускорения реакции и приспособля-

емости компании к непредвиденным событиям. Эта цель может быть реализова-

на даже в том случае, если прогнозируемый результат не будет достигнут.

Жесткость плана

Формальное планирование ограничивает фирму рамками выбранного направле-

ния, в то время как в быстро изменяющейся среде требуются приспособляемость

458

Часть 111. Развитие стратегии, ориетированной на рынок

и гибкость. Данный аргумент связан скорее с авторитарным стилем планирова-

ния, нежели с планированием как таковым. План должен стимулировать креа-

тивность и быструю реакцию на изменения. Уже сам по себе заблаговременный

анализ возможных перемен на рынке помогает быстрее пересматривать програм-

мы и цели, когда в этом возникает необходимость.

На практике стратегическое планирование применяется очень широко, свиде-

тельством чему являются многочисленные исследования в Европе и США [4],

[9J, [10], [11]. Более подробный анализ препятствий на пути разработки марке-

тинговых планов см. в работе М. Макдопальда [16].

Содержание стратегического маркетингового плана

Стратегический план маркетинга должен отвечать на шесть ключевых вопросов,

представленных в начале этой главы. В этом разделе мы рассмотрим основные

элементы стратегического маркетингового плана и необходимые для его состав-

ления виды информации.

Изложение (заявление о) миссии

Изложение (заявление о) миссии, или кредо, компании, принципы бизнеса, отра-

жает видение будущего фирмы: какой она намерена стать и кого она хочет обслу-

живать. Миссия определяет систему ценностей компании, а также ее экономи-

ческие и неэкономические цели. Изложение миссии важно как с внутренней, так

и с внешней точки зрения:

• Внутри компании оно определяет направленность движения организации,

обеспечивает единомыслие ее сотрудников, тем самым способствуя форми-

рованию корпоративной культуры.

• С внешней точки зрения изложение (заявление о) миссии позволяет создать

корпоративный образ фирмы, т. е. то, какой компания хочет выглядеть в гла-

зах потребителей, конкурентов, работников, владельцев и акционеров, об-

щества в целом.

Изложение миссии должно включать в себя следующие составляющие.

История компании

Знание истории компании, ее происхождения и эволюции помогает разобраться

в текущей ситуации и в приоритетах некоторых экономических и внеэкономи-

ческих целей и задач.

В 1987 г. компания Materne-Confilux отметила свой 100-летний юбилей. Ком-

пания, управляемая представителями одной династии, накопила значитель-

ный опыт в сфере закупки и переработки фруктов, продолжая успешно рабо-

тать и в настоящее время. Прочная позиция на рынке фруктов является тем

ключевым фактором, который непременно должен учитываться при разработ-

ке возможных стратегий диверсификации.

Стремясь к новым достижениям, компания должна бережно относиться к сво-

им традициям и тому опыту, который ей удалось накопить за время своего суще-

ствования.

Глава 10. Стратегический план маркетинга

459

Определение бизнеса

Это главная составляющая изложения миссии. Как уже было сказано в гл. 3, по-

требители покупают и ценят не товар, а его полезность, т. е. то, чем обеспечивает

их товар или услуга [7, с. 61]. Таким образом, рынок следует определять с точки

зрения предоставляемой покупателю выгоды. Как уже отмечалось в гл. 6, это тре-

бует ответа на следующие три вопроса:

• Каким(и) видом(ами) бизнеса мы занимаемся?

• Каким(и) видом(ами) бизнеса нам следует заниматься?

• Каким(и) видом(ами) бизнеса нам не следует заниматься?

Ответить на них нелегко, особенно если внешняя среда претерпевает стреми-

тельные изменения. В идеале кредо компании должно быть сформулировано до-

статочно узко, чтобы им можно было руководствоваться на практике, и при этом

достаточно широко, чтобы стимулировать воображение: находить новые пути

расширения продуктовых линий или диверсификации в смежные категории то-

варов. В Grumman Corporation, к примеру, существуют следующие правила фор-

мулировки кредо компании:

Не следует ограничивать определение рынка уже имеющимися или тради-

ционными товарами. Анализ определения рынка для того и существует, чтобы

создавать общее представление об окружающем рынке, о его потребностях и

тенденциях, которые могут представлять собой как возможности, так и пре-

пятствия для поддержания нашей нынешней позиции или для разработки бу-

дущей [12, с. 119].

Цель и смысл существования каждой организации уникальны. Эта уникаль-

ность и должна найти отражение в определении рынка. В ориентированной на

рынок организации такое определение отражает степень ориентированности

фирмы на потребителя. Определив свой бизнес в терминах базовой потребности

или как «решения проблемы», фирма подчеркнет свою рыночную ориентацию и

снизит опасность маркетинговой «близорукости».

Корпоративные цели и ограничения

Цели задают направление долгосрочного и краткосрочного развития и соответ-

ственно выявляют ограничения и приоритеты, с которыми необходимо считать-

ся. Эти общие цели, формулируемые на корпоративном уровне, служат ограниче-

ниями, в пределах которых вырабатывается стратегический план. Они должны

быть сформулированы четко и заблаговременно, чтобы предотвратить появление

предложений, противоречащих интересам менеджмента или акционеров.

Данные цели могут быть как экономическими, так и неэкономическими.

Примеры: минимальная отдача на инвестированный капитал, рост, сохране-

ние компании в семейной собственности, отказ от определенных видов дея-

тельности, минимальный уровень занятости и т. д.

Еще одним ограничением служит описание имеющихся в распоряжении ком-

пании ресурсов (производственных мощностей, человеческих ресурсов, капитала

и т. п.). Они должны быть обязательно указаны, чтобы избежать появления «не-

выполнимых» — с точки зрения необходимых ресурсов — миссий. Также имеет

460 Часть III. Развитие стратегии, ориетированной на рынок

смысл сформулировать правила поведения и корпоративной этики в отношениях

с потребителями, дистрибьюторами, конкурентами, поставщиками и др.

Основные стратегические варианты

Независимо от общих целей корпоративного уровня для каждой стратегической

бизнес-единицы должны быть определены базовые стратегические направления.

Например, могут быть заданы стратегические амбиции и возможная роль фирмы

в целевом сегменте: будет ли она лидером, последователем, претендентом на ли-

дерство или же займет рыночную нишу. Разумеется, стратегические амбиции

должны соответствовать имеющимся у фирмы ресурсам.

Здесь же имеет смысл сделать ссылку на одну из трех стратегий позициониро-

вания, исследованных М. Портером (см. гл. 8): преимущество по издержкам, диф-

ференциация и фокусирование [19]. Также следует определить тип искомого кон-

курентного преимущества. На этой стадии стратегического плана формируются

лишь общие ориентиры. Каждая бизнес-единица формулирует их в количествен-

ном выражении и составляет свою программу действий.

Проведенное в США исследование показало, что 75 из 181 опрошенной орга-

низации имеют формальные изложения (заявления о) миссии. Основные вклю-

чаемые в эти миссии составляющие приведены в табл. 10.1.

Внешний аудит: анализ привлекательности рынка

Первой составляющей ситуационного анализа является внешний аудит, или ана-

лиз возможностей и рисков. Как было показано в гл. 7, при анализе привлекатель-

ности рынка рассматриваются важнейшие факторы внешней среды, т. е. факторы,

которыми фирма не в состоянии управлять, но которые могут повлиять на марке-

тинговый план. Особое внимание следует уделить следующим аспектам:

• рыночным тенденциям;

• поведению покупателей;

• структуре сбыта;

Таблица 10.1

Составляющие изложений (заявлений о) миссии (размер выборки —

75 организаций) [5]

Клиент

Товары и услуги

Расположение

Технология

Условия выживания

Философия

Самооценка

Имидж

Забота о работниках

Кто является клиентами организации?

Какие товары и услуги предлагает фирма?

Где конкурирует фирма?

Какова базовая технология фирмы?

Каковы экономические цели фирмы?

Каковы основные убеждения, ценности, стремления и философские

приоритеты?

Каковы главные сильные стороны и конкурентные преимущества

фирмы?

Какую ответственность фирма несет перед обществом и какой имидж

она хотела бы иметь?

Каково отношение фирмы к своему персоналу?