Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 9, Формулирование рыночной стратегии

421

Рис. 9.5. Пример многокритериального анализа портфеля

Источник: MDA Consulting Group, Брюссель.

Соответственно следует проверять, насколько восприимчивы результаты к

применению альтернативных систем взвешивания.

• Как и в случае с матрицей Б КГ, рекомендации остаются общими и нуждаются

в уточнении. Кроме того, связь с финансовыми результатами менее очевидна.

Вероятнее всего, рассмотренные подходы приведут к совершенно разным ре-

зультатам. Но поскольку цель анализа продуктового портфеля состоит в содей-

ствии стратегическому мышлению, а не в его подмене, процесс сведения этих

результатов воедино должен принести пользу. Таким образом, на практике жела-

тельно применять оба подхода, сопоставляя полученные выводы [7, с. 38].

Преимущества анализа продуктового портфеля

Анализ портфеля является результатом всего стратегического маркетингового

процесса, описанного в предшествующих главах настоящей книги. Независимо

от используемого метода он основывается на следующих принципах:

• Точное распределение направлений деятельности фирмы по товарным рын-

кам или сегментам.

422 Часть III, Развитие стратегии, ориетированной на рынок

• Оценка конкурентоспособности и привлекательности, позволяющей срав-

нивать стратегическую ценность разных направлений деятельности.

• Связи между стратегической позицией и экономическими (финансовыми)

результатами, главным образом в модели БКГ.

Матричное представление модели позволяет синтезировать результаты стра-

тегического мышления, благодаря чему они оказываются достаточно четко выра-

женными. Для построения матриц необходима полная и достоверная информа-

ция о том, как функционирует рынок, о сильных и слабых сторонах фирмы и ее

конкурентов. Другими словами, анализ требует:

• Значительных усилий в сфере сегментирования базового рынка. Это особен-

но важно, так как надежность рекомендаций обусловливается подходом

к сегментированию.

• Систематического и тщательного сбора подробной информации, которая обыч-

но не представлена в готовом виде и потому требует перепроверки в разных

источниках. Качество результатов также зависит от достоверности этой ин-

формации.

Улучшить что-либо в таком анализе невозможно, к тому же он целиком и пол-

ностью зависит от поддержки со стороны высшего руководства фирмы. Очевид-

но, что этот анализ — не панацея, однако он позволяет акцентировать внимание

на некоторых важных аспектах менеджмента:

• Он сдерживает применение чрезмерно краткосрочных подходов к управле-

нию, требуя сбалансирования между направлениями деятельности, прино-

сящими прибыль сейчас, и направлениями, способными приносить прибыль

в будущем.

• Он заставляет фирму принимать во внимание и привлекательность рынка,

и ее конкурентный потенциал.

• Он устанавливает приоритеты в распределении человеческих и финансо-

вых ресурсов.

• Он предлагает дифференцированные стратегии развития для каждого типа

деятельности, отталкиваясь при этом от конкретных данных.

• Он формирует общий язык для всех представителей организации и ставит

четкие цели при усилении мотивации и контроля.

Основные недостатки методов портфельного анализа заключаются в том, что

эти методы отражают текущее или, точнее, недавнее состояние. Возможным в бу-

дущем изменениям и стратегическим альтернативам, учитывающим эти измене-

ния, в них уделяется недостаточно внимания. Также существует опасность «ме-

ханического» применения этих методик. Как уже подчеркивалось, использование

разных методов может приводить к построению разных классификаций одного

и того же объекта или явления. Описанные здесь методы следует рассматривать

скорее как вспомогательные при обосновании тех или иных доводов, нежели как

предписывающие модели.

Матрицы портфеля товаров могут использоваться и в динамике, например для

сравнения текущих позиций на каждом товарном рынке с ранее установленными

целевыми позициями. В этом отношении полезно использовать матрицу, изобра-

Глава 9. Формулирование рыночной стратегии

423

женную на рис. 9.6, так как она позволяет анализировать изменения конкурент-

ных позиций каждой бизнес-единицы с течением времени [16].

Практическое применение портфельного анализа

В качестве примера исследования практической значимости портфельного ана-

лиза можно привести опрос компаний, входящих в список «Fortune 1000» [14].

Вот некоторые его результаты:

• В 1979 г. данные модели в той или иной мере применяло 36% фирм из списка

«Fortune 1000» и 45% фирм из списка «Fortune 500». Около 14% представи-

телей списка «Fortune 1000» планировали продуктовый портфель товаров

на основе результатов портфельного анализа.

• Решение о том, какую модель анализа использовать, не имело принципиаль-

ного значения. Фундаментальными аспектами планирования портфеля

были: (а) определение бизнес-единиц; (б) классификация этих бизнес-

единиц в зависимости от их привлекательности и конкурентоспособности;

(в) использование данной «системы координат» для формулирования фи-

нансовых целей.

• Что касается выгод использования портфельного анализа, то одна треть рес-

пондентов посчитали самой основной выгодой углубленное понимание сво-

его бизнеса, что, в свою очередь, привело к повышению качества страте-

гических решений. Другая треть респондентов в качестве основных выгод

назвали улучшенное распределение ресурсов, стратегическое переориенти-

рование, а также решения о входе на рынки и уходе с рынков.

Исследование 1979 г. показало также, что фирмы, использующие модели порт-

фельного анализа, определенно, имеют больший временной горизонт, чем те, ко-

торые этими моделями пренебрегают. В более позднем опросе исследователи

пришли к тем же результатам [12].

СБЕ — стратегическая бизнес-единица

Рис. 9.6. Матрица роста [16]

424

Часть III. Развитие стратегии, ориетированной на рынок

Относительно недавно был завершен многолетний исследовательский проект,

заказчиком которого выступила консультационная фирма Bain & Company [30].

Исследование, посвященное методам и моделям управления, показало, что мето-

ды анализа продуктового портфеля практикуют 43% респондентов (это 4137 по-

ложительных ответов, полученных от высококвалифицированых менедже-

ров из 15 стран), а стратегическое планирование применяют 90% опрошенных

(рис. 9.7).

Портфельный анализ позволяет давать разные стратегические рекомендации

в зависимости от позиций оцениваемых направлений деятельности в портфеле.

Как мы видели, по большей части эти рекомендации имеют общий характер: инве-

стировать, поддерживать, «снимать урожай», ликвидировать и т. д. Такие реко-

мендации требуют уточнения и более детальной проработки практических аспек-

тов их реализации.

Выбор базовой стратегии

Первый шаг в разработке стратегии развития предполагает прояснение природы

устойчивого конкурентного преимущества, исходя из которой затем определяют

дальнейшие стратегические и тактические действия фирмы. В предыдущей главе

мы показали, что конкурентное преимущество может относиться только к одно-

му из двух аспектов (см. рис. 8.1): производительности (преимущество по издерж-

кам) ирыночной силе (преимущество в виде максимальной приемлемой цены про-

даж). Вопрос в том, какому из них отдать предпочтение, зная о сильных и слабых

сторонах фирмы, а также ее конкурентов. Другими словами, какое преимущество

будет «устойчиво» на изучаемом товарном рынке? К ответу на этот вопрос можно

подойти с двух сторон: с позиции существующих рынков и с позиции рынков бу-

дущих.

Два подхода к стратегии

Что такое стратегия? Высказываются две точки зрения, которые скорее дополня-

ют, нежели противоречат друг другу. Первая из них, которой придерживается

М. Портер [27], [28], в большей степени соотносится с теми ситуациями, когда

целью стратегии является обслуживание имеющихся или выраженных потребно-

стей на существующих рынках. Второй подход, которого придерживаются Г. Хэмел

и К. Прахалад [11], ориентирован в большей степени на латентные потребности

и будущие рынки.

Конкурентная борьба за существующие рынки

Согласно первой точке зрения на стратегию, фирма должна выбрать рынок или

товарный рынок, на котором она хочет работать и на котором она будет пытаться

дифференцироваться от прямых конкурентов, осуществляя иные виды деятель-

ности либо занимаясь той же деятельностью, но иным способом [28]. Соот-

ветственно для идентификации стратегического устойчивого конкурентного

преимущества требуется анализ конкурентной структуры, другими словами, не-

обходимо ответить на следующие вопросы:

• Каковы ключевые факторы успеха на данном товарном рынке или сегменте?

Глава 9. Формулирование рыночной стратегии 425

426

Часть III. Развитие стратегии, ориетированной на рынок

• Каковы сильные и слабые стороны фирмы, если рассматривать их с учетом

этих факторов?

• Каковы сильные и слабые стороны прямого конкурента(ов) фирмы по отно-

шению к тем же факторам успеха?

Зная это, фирма может:

• определить природу конкурентного преимущества, которое имеется у фир-

мы и которое наиболее устойчиво;

• принять решение о получении такого преимущества в определенной сфере;

• наконец, попытаться нейтрализовать преимущество соперников по рынку.

Систематический поиск устойчивого конкурентного преимущества является

основой основ стратегии дифференциации.

Конкурентная борьба за будущие рынки

Второй взгляд на стратегию имеет более упреждающий характер. Цель стратегии

в данном случае заключается в «...построении как можно более точных предполо-

жений о будущем {путем предсказывания) и в обретении таким образом видения,

необходимого для упреждающих действий, направленных на развитие отрасли»

[11, с. 73]. Предсказывание развития отрасли помогает менеджерам получить от-

веты на три важнейших вопроса:

• Во-первых, какие новые типы потребительских выгод мы должны будем

предлагать через 5, 10, 30 лет?

• Во-вторых, какие новые навыки мы должны будем развить или заимство-

вать у других, чтобы предложить потребителям эти выгоды?

• В-третьих, какие изменения во взаимоотношениях с потребителями мы долж-

ны внести в течение ближайших нескольких лет?

Такой подход к стратегии имеет более упреждающий характер, поскольку он

предполагает выявление и изучение сил, от которых зависит будущее отрасли,

а также предусматривает способы влияния на эти силы. Подобной позиции, как

пишут Г. Хэмел и К. Прахалад, придерживается американская компания Motorola

(см. вставку 9.1). Смысл стратегии состоит в том, чтобы не просто дифференци-

ровать предложение, делая его лучше, быстрее, проще, дешевле и т. д., а прово-

дить более фундаментальные преобразования, регенерировать базовую страте-

гию фирмы и вносить новые идеи в отрасль.

У. Ким и Р. Моборн дают пять рекомендаций по разработке так называемой

ценностной стратегии [18]:

• Не верьте в неизбежность определенного пути развития отрасли.

• Конкуренты — не лучший объект для бенчмаркинга.

• Концентрируйтесь на том, что ценят большинство потребителей.

• Спрашивайте себя, что бы вы делали, если бы начинали с чистого листа.

• Мыслите в масштабах абсолютного решения, необходимого покупателям.

Чтобы практиковать ценностную стратегию, или стратегию прерывистых ин-

новаций, необходимо находить решения проблем, о существовании которых по-

требители пока даже не догадываются. Находить новые решения — значит абстра-

Глава 9, Формулирование рыночной стратегии

427

Вставка 9.1. Ценностная стратегия компании Motorola [11, с. 74]

Motorola мечтает о времени, когда номера телефонов будут закрепляться

за людьми, а не за адресами, когда с помощью миниатюрных карманных уст-

ройств люди смогут оставаться на связи везде, где бы они ни находились, и

когда новые средства связи будут с одинаковым успехом передавать не толь-

ко звуковые, но и видеосигналы. Компания знает: чтобы эта мечта стала явью,

ей необходимо развить свои навыки в области сжатия цифровых сигналов,

плоских экранов, аккумуляторов. Знает Motorola и о том, что для завоевания

сколько-нибудь значительной доли богатеющего потребительского рынка ей

придется значительно повысить уровень осведомленности покупателей все-

го мира о своей торговой марке.

тироваться от существующих, бросать вызов фундаментальным устоям бизнеса и

перераспределять границы, создавая новые рынки и целые отрасли.

Базовые стратегии на существующих рынках

Базовые стратегии различаются в зависимости от типа искомого конкурентного

преимущества, т. е. от того, что лежит в их основе: производительность и, следо-

вательно, преимущество в издержках или элемент дифференциации и как след-

ствие ценовая премия. М. Портер высказывает мнение о существовании четырех

базовых конкурентных стратегий в отрасли [26, с. 35]: общего лидерства по из-

держкам, дифференциации, фокусированной дифференциации и фокусирован-

ного лидерства по издержкам (рис. 9.8).

Общее лидерство по издержкам

Первая общая стратегия основана па производительности и, как правило, связана

с эффектом опыта. Данная стратегия предполагает жесткий контроль над посто-

янными расходами, инвестиции в повышение производительности труда, направ-

ленные на реализацию эффекта опыта и повышение отдачи затрат на конструк-

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Рис. 9.8. Четыре базовые конкурентные стратегии [26, с. 39]

428

Часть III. Развитие стратегии, ориетированной на рынок

торские работы, а также минимизацию расходов на обслуживание, продажу, рек-

ламу и т. д. Глобальная цель такой стратегии — конкурентное преимущество в из-

держках (более низкая себестоимость продукции).

Преимущество в издержках обеспечивает эффективную защиту от пяти конку-

рентных сил (см. рис. 9.2):

• Фирма занимает более выгодную позицию по сравнению с прямыми конку-

рентами, так как в случае ценовой войны будет получать прибыль даже тог-

да, когда соперники будут работать «по себестоимости».

• Влиятельные покупатели могут добиться снижения цены только до уровня

наиболее эффективного конкурента.

• Защита от влиятельных поставщиков обеспечивается за счет большей гиб-

кости в случае возможного увеличения цен на закупаемые материалы.

• Низкие издержки являются барьером входа на рынок, будучи представлен-

ными в виде эффекта масштаба или преимущества по затратам.

• Как правило, фирма с низкой себестоимостью занимает более выгодное по-

ложение по отношению к субститутам, чем другие конкуренты в отрасли

[26, с. 36].

Таким образом, лидерство по издержкам защищает фирму от всех пяти конку-

рентных сил, так как негативные последствия конкурентной борьбы в первую

очередь сказываются на наименее производительных фирмах.

Дифференциация

В данном случае ставится цель придать товару отличительные качества, суще-

ственные для покупателя и образующие нечто, воспринимаемое как уникальное.

В сущности, фирма пытается искусственно создать ситуацию монополистиче-

ской конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным элементам бу-

дет обладать некоторой рыночной силой [6].

Ранее мы отмечали, что дифференциация может принимать различные формы:

в ее основу могут быть положены дизайн или имидж торговой марки, технология

производства, функции товара, особенности обслуживания покупателей, дилер-

ская сеть и т. д. (см. [22]). Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защи-

щает фирму от пяти конкурентных сил, однако происходит это несколько иначе:

• В отношении прямых конкурентов дифференциация обособляет фирму от

соперничества в отрасли, так как ее бренд пользуется лояльностью клиен-

тов, а значит, потребители менее чувствительны к цене. Одновременно с этим

фирма получает повышенную прибыль, что избавляет ее от необходимости

снижать издержки.

• Сформировавшаяся лояльность потребителей и тот факт, что конкуренты

должны как-то преодолевать уникальность предложения фирмы, создают

барьеры входа.

• Повышенная прибыльность увеличивает устойчивость фирмы к росту цен,

навязываемому влиятельными поставщиками.

• Наконец, фирма, успешно дифференцировавшая свое предложение и добив-

шаяся потребительской лояльности, занимает более выгодное положение по

отношению к субститутам, чем ее конкуренты [26, с. 37].

Глава 9. Формулирование рыночной стратегии

429

Увеличение прибыли (даже по сравнению с теми конкурентами, которые обыч-

но имеют меньшие издержки) в результате успешной дифференциации происхо-

дит потому, что рынок согласен принять более высокую цену. Данный тип страте-

гии не всегда совместим с большой долей рынка, так как в целом большинство

потребителей не готовы платить больше, даже если товар действительно превос-

ходит конкурентные аналоги.

Стратегии дифференциации, как правило, требуют больших затрат на опера-

ционный маркетинг, в особенности на рекламу, информирующую рынок об отли-

чительных качествах товара.

Фокусирование

Еще одна базовая стратегия заключается в концентрации на потребностях опре-

деленного сегмента, группы покупателей или географического рынка. Фирма не

претендует на охват рынка в целом. Перед ней стоит другая цель: обслуживать

ограниченный круг потребителей более эффективно, чем это делают конкуренты,

распыляющие усилия по всему рынку. Такая стратегия может опираться на диф-

ференциацию, лидерство по издержкам либо на то и другое, но только в отноше-

нии строго определенной целевой группы потребителей.

Например, производитель лакокрасочных материалов может решить ори-

ентироваться исключительно на профессиональных маляров, отказавшись от

индивидуальных покупателей, автомобиле- и судостроителей.

Пример из автомобильной промышленности: компания Mercedes ориенти-

руется исключительно на высший сегмент рынка, но охватывает его более эф-

фективно, чем другие производители, предлагающие всю гамму моделей.

Стратегия фокусирования всегда влечет за собой некоторые ограничения мак-

симально достижимого размера доли рынка. Фирма может занять большую долю

в целевом сегменте, но малую по отношению к рынку в целом.

Риски, связанные с базовыми стратегиями

Выбор одной из нескольких базовых стратегий нельзя считать нейтральным ре-

шением, поскольку все они связаны с различными видами рисков и разными при-

оритетами для организации. Риски каждой базовой стратегии кратко рассмотре-

ны во вставке 9.2.

Внедрение этих стратегий требует различных ресурсов и различных компетенций:

• Стратегия лидерства по издержкам предполагает длительные инвестиции,

высокий уровень технологической компетенции, строгий контроль над про-

изводственными затратами и расходами по реализации, стандартизацию

продукции для упрощения производства.

• Стратегия дифференциации предполагает наличие маркетингового ноу-хау,

а также передовых технологий. Большую роль здесь играет умение анализи-

ровать и предугадывать рыночные тенденции. Огромное значение имеет

межфункциональная координация между НИОКР, производством и марке-

тингом.

• Наконец, стратегия фокусирования предполагает те же характеристики, но

применительно к целевому сегменту.

430

Часть III. Развитие стратегии, ориетированной на рынок

Вставка 9.2. Риски, связанные с базовыми стратегиями [26, с. 45-46]

Риски стратегии общего лидерства по издержкам;

• Технологические изменения, сводящие на нет прошлые инвестиции или

опыт.

• Удешевление продукции новых участников рынка или фирм-последова-

телей за счет имитации или инвестиций в современные технологии.

• Риск не заметить товарные или маркетинговые изменения, так как все

внимание сосредоточено на издержках.

• Инфляция издержек, ограничивающая возможности фирмы поддержи-

вать ценовой дифференциал как противовес различным способам диф-

ференциации конкурентов (имидж конкурирующих марок и т. п.).

Риски стратегии дифференциации:

• Разница в ценах в сравнении с фирмами с низкими издержками стано-

вится слишком большой, чтобы потребители оставались лояльны к диф-

ференцированному предложению. Ради большей экономии они готовы

пожертвовать частью функций, услуг или имиджем, присущими диффе-

ренцированной фирме.

• Потребности покупателей в дифференциации могут исчезнуть. Это про-

исходит с увеличением разборчивости потребителей.

• Воспринимаемое отличие уменьшают товары-имитации, которые в боль-

шом количестве появляются в развитой отрасли.

Риски стратегии фокусирования:

• Разница в себестоимости продукции фирм с широким ассортиментом и

сфокусированной фирмы возрастает настолько, что сводит к минимуму

все преимущество в издержках при обслуживании узкой целевой группы

или преимущество фокусированной дифференциации.

• Различия между товарами и услугами, востребованными стратегиче-

ской целевой группой и рынком в целом, становятся менее заметными.

• Конкуренты находят подсегменты в стратегическом целевом сегменте

и еще более увеличивают фокусирование.

Оценка возможностей роста

Цель большинства стратегий в фирмах направлена на рост. Это может быть уве-

личение объема продаж, доли рынка, прибыли, размера компании. Рост — это

фактор, влияющий на жизнеспособность фирмы, стимулирующий инициативу

и придающий больший смысл деятельности персонала и менеджмента. Впрочем,

независимо от этого элемента динамизма рост необходим фирме для того, чтобы,

имея в активе эффекты масштаба и опыта, выдержать атаки конкурентов.

Цели роста, или развития фирмы молено разделить на три группы:

• Цель роста на обслуживаемом базовом рынке; такую цель мы будем назы-

вать интенсивным ростом.

• Цель роста в рамках производственной цепочки: расширение основного вида

деятельности в виде интеграции «вперед» или «назад»; интегративный

рост.