Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 8. Анализ конкурентоспособности фирмы

401

Рис. 8.8. Ценовая стратегия проникновения на рынок

понесут большие убытки. Более того, фирма с наибольшей долей рынка будет

располагать лучшими финансовыми возможностями для инвестирования в но-

вое оборудование и новые процессы и тем самым упрочивать свое лидерство.

В качестве примера рассмотрим данные из табл. 8.7. В ней сравниваются

изменения себестоимости единицы продукции, выступающие как функция

опыта для трех значений наклона кривой (70, 80 и 90%).

Таблица 8.7

Изменение себестоимости единицы продукции как функция эффектов опыта

Кумулятивный

объем производ-

ства, тыс. шт.

Количество

удвоений

Наклон кривой опыта

70%

100

80%

100

90%

100

Представим себе две гипотетические фирмы, А и Б, применяющие одну и ту же

технологию и начинающие работать в одинаковых условиях, соответствующих

70%-ному наклону кривой опыта. Фирма А проходит стадию первого удвоения

кумулятивного объема производства, в то время как фирма Б — четвертого. Себестои-

мости единицы продукции равны 70 и 24 соответственно. Нетрудно догадаться,

что фирме А крайне сложно ликвидировать данный разрыв, так как для достиже-

ния ценового паритета ей необходимо значительно увеличить свою долю рынка.

Теперь предположим, что фирмы А и Б обладают одинаковым опытом и прохо-

дят стадию четвертого удвоения производства. Однако фирма А лучше использовала

возможности для снижения себестоимости и имеет кривую опыта с наклоном 70%,

в то время как наклон кривой опыта фирмы Б равняется 90%. Себестоимость со-

"Ι

402

Часть III, Развитие стратегии, ориетированной на рынок

ставит 24 у фирмы А против 66 у фирмы Б. Этот разрыв также будет трудно со-

кратить. Таким образом, эффекты опыта могут приводить к заметным различиям в -

издержках фирм, имеющих одинаковые размеры, если они в разной степени реали-

зовали свой потенциал опыта при совершенствовании процесса производства.

Кривые опыта как система раннего предупреждения

Как уже было сказано, основное предназначение кривой опыта состоит в оценке

динамики конкуренции между двумя фирмами или более, работающими на одном

и том же товарном рынке, в сфере снижения издержек и в заблаговременном

предупреждении менеджмента о необходимости стратегических изменений. Этот

тезис проиллюстрирован примером на рис. 8.9.

На графике изображены кривые цены и себестоимости производителя поли-

эфирного волокна. Цены и издержки выражены в сопоставимых долларах на кило-

грамм готовой продукции. Цены снижались в соответствии с 75% кривой опыта,

в то время как наклон кривой себестоимости составил всего 86%. В этом примере

руководство завода могло заблаговременно (за несколько лет) определить, что

кривые себестоимости и цены сходятся очень быстро.

В 1980 г. завод не получил прибыли. Руководство немедленно приняло про-

грамму снижения издержек, но одновременно с этим снизился спрос. Завод ока-

зался не в состоянии поддерживать уровень загрузки мощностей, при котором

программа снижения себестоимости была бы эффективной. Себестоимость еди-

ницы продукции оставалась неизменной. В 1983 г. завод был закрыт.

Если бы руководители предприятия раньше получили предупреждение, учи-

тывающее анализ кривой опыта, они могли бы своевременно предпринять одно

из следующих корректирующих воздействий:

• Увеличить производственные мощности завода, чтобы быстрее наращивать

объемы выпуска и за счет этого снизить издержки.

Рис. 8.9. Кривая опыта как система раннего предупреждения [21, с. 67]

Глава 8. Анализ конкурентоспособности фирмы

403

• Переоснастить и/или усовершенствовать процесс производства, чтобы на-

клон кривой опыта составил 75%, т. е. сравнялся с наклоном кривой цены.

• Специализироваться на волокнах специального назначения и продавать их

по цене, превышающей цену обычного полиэфирного волокна.

• Продать завод, пока он приносит прибыль, или перевести его на другой вид

продукции.

Как мы видим, кривые опыта могут использоваться для прогнозирования раз-

вития ситуации и моделирования потенциальных стратегий. Такое моделирова-

ние, как показывает следующий пример, может быть весьма поучительным.

Рассмотрим фирму, занимающую 6% рынка, реальный темп роста которого

составляет 8% в год. Рыночная доля фирмы-лидера равна 24%. Чтобы догнать

лидера (при условии, что его темп роста равен рыночному — 8%), наша фирма

должна в течение девяти лет обеспечить уровень роста 26%. Это значит, что

каждый год она должна расширяться более чем в три раза быстрее рынка, на

котором работает, и что объем продаж и производственные мощности должны

возрасти на 640% [1, с. 118].

В подавляющем большинстве случаев такая «миссия» невыполнима. Прежде

чем принимать стратегию, в основе которой лежит эффект опыта, имеет смысл

подсчитать время и объем инвестиций, необходимых для достижения поставлен-

ной цели. Некоторые компании, например Texas Instruments, моделируют кривые

опыта систематически, при назначении цены на каждый новый товар.

Ограничения закона опыта

Закон опыта не является универсальным. Он соблюдается главным образом в тех

секторах промышленности, где крупный масштаб деятельности обеспечивает

экономическое преимущество и где важен процесс обучения [2]. Если говорить

точнее, данный закон мало применим в следующих ситуациях:

• Низкий потенциал для обучения или издержки добавления стоимости со-

ставляют не очень большую часть полной себестоимости изделия.

• Один из конкурентов имеет доступ к особому источнику поставок, т. е. его

преимущество в издержках не связано с относительной долей рынка.

• Технология меняется быстро и нейтрализует снижение издержек, происходя-

щее благодаря накоплению опыта.

• Рынок не чувствителен к цене.

• Существует большой потенциал для дифференциации продукции.

Таким образом, если доминирующий конкурент имеет существенно более низ-

кие издержки, фирма может применить две стратегии, которые лишат его этого

преимущества:

• Стратегию дифференциации: выработать отличительные особенности товара

и предложить их покупателю, готовому платить ценовую премию, что ком-

пенсирует разницу в издержках.

• Стратегию технологических инноваций: перейти на новую, более крутую

кривую опыта, тем самым напрямую нейтрализуя преимущество лидера

рынка по издержкам.

404 Часть III, Развитие стратегии, ориетированной на рынок

Поскольку закон опыта не универсален, во избежание ошибок важно убедиться

в правомерности предположений, на которых он основан.

Эффект опыта обеспечивает фирме операционное конкурентное преимущество.

Как уже упоминалось, в долгосрочной перспективе такой тип преимущества не

всегда устойчив. Лучшие методы работы быстро распространяются в отрасли,

перенимаются конкурентами, и низкие издержки, еще недавно служившие пре-

имуществом для фирмы, перестают быть таковым.

Матрица конкурентного преимущества

В зависимости от конкурентной структуры и характеристик рынка конкурентное

преимущество может достигаться по-разному. Бостонская консалтинговая группа,

внесшая огромный вклад в расширение применения закона опыта, предложила

классификацию рыночных ситуаций, упрощающую определение типа конкурент-

ного преимущества [13]. В ней используются два критерия:

• Величина конкурентного преимущества.

• Количество способов достижения конкурентного преимущества.

Результатом их применения является матрица, представленная в виде табл. 8.8.

По горизонтали откладывается величина преимущества, которое может быть

большим или малым. По вертикали располагается число способов получения пре-

имущества, от нескольких до множества. Каждый из квадрантов соответствует

определенной рыночной ситуации, требующей конкретного стратегического под-

хода. Различают «объемные», «специализированные», «фрагментированные»

и «патовые» отрасли:

Таблица 8.8

Матрица конкурентных преимуществ [13]

Количество способов

достижения конкурентного

преимушества

Много

Мало

Величина конкурентного преимущества

малое

Фрагментация

Пат

большое

Специализация

Объем

• «Объемные» отрасли — это отрасли, в которых число источников конкурент-

ного преимущества незначительно и в которых основную возможность пред-

ставляет преимущество в издержках. Именно в этой рыночной ситуации

обычно и проявляются эффекты опыта и/или масштаба. Большая доля рынка

в такой ситуации — ценнейший актив. Прибыльность тесно связана с размером

рыночной доли, что и постулируется теорией накопления опыта.

• «Специализированные» отрасли — отрасли с большим количеством способов

получения значительного конкурентного преимущества. На таких рынках,

как в случае монополистической конкуренции, высок потенциал дифферен-

циации. С точки зрения покупателей, товары имеют значительные отличи-

тельные характеристики, поэтому покупатели готовы платить цену выше, чем

за продукцию прямых конкурентов. В подобной ситуации эффект масштаба/

опыта не важен для получения особого преимущества. Самое главное — ценная

Глава 8. Анализ конкурентоспособности фирмы 405

дифференцирующая идея, или специализация. Она же определяет прибыль-

ность. Совокупная доля рынка не имеет почти никакого значения, зато доля

в конкретном сегменте или рыночной нише крайне важна, даже если размер

этой ниши невелик.

• Во «фрагментированных» отраслях источников дифференциации много, но

ни одна из фирм не может добиться устойчивого и решающего превосходства

над конкурентами. Масштаб деятельности не обеспечивает сколько-нибудь

значительной экономии, а доминирующая доля рынка не ведет к снижению

издержек. Наоборот, обусловленное сложностью ситуации увеличение за-

трат ограничивает оптимальный размер фирмы. Примерами фрагментирован-

ных отраслей являются многие виды услуг. В таких отраслях могут сосущество-

вать крупные и мелкие фирмы, имеющие совершенно разную прибыльность.

Доля рынка не играет никакой роли, каким бы способом она ни рассчитыва-

лась. К этой категории можно отнести торговлю женской одеждой, рестораны,

ремонт и техническое обслуживание автомобилей. Во многих случаях луч-

шая стратегия заключается в том, чтобы превратить «фрагментированную»

отрасль в «объемную» или «специализированную».

• В «патовых» отраслях, как и в «объемных», способов достижения конку-

рентного преимущества мало. Правда, в отличие от них накопленный опыт

также не представляет особой выгоды. Напротив, наиболее эффективными

средствами производства подчас располагают фирмы-новички, так как они

вкладывают деньги в новейшее оборудование. В ситуациях, когда техноло-

гии производства легкодоступны (производство стали, основных химика-

тов), конкурентоспособность больше зависит от возраста инвестиций, неже-

ли от размера фирмы. Наименьшие эксплуатационные расходы несет фирма

с самыми «молодыми» инвестициями.

Итак, мы видим, что стратегия, в основе которой лежит эффект опыта, факти-

чески применима лишь в сырьевых, «объемных» отраслях, в которых низкая себе-

стоимость служит одним из немногих потенциальных источников конкурентного

преимущества.

Международное конкурентное преимущество

До недавнего времени в теории международной торговли основное внимание было

принято уделять сравнительным преимуществам стран-производителей. В качестве

главных источников конкурентоспособности рассматривались такие достоинства,

как богатые природные ресурсы, численность рабочей силы и валютные резервы.

В последние время экономисты обратились к вопросу, каким образом страны, прави-

тельства и даже частный сектор промышленности могут изменить условия в стра-

не и создать или повысить конкурентоспособность ее фирм. Возглавляет данное

направление исследований Майкл Портер [16].

Глобализация отраслей экономики происходит по причине изменений в техно-

логиях, потребностях покупателей, политике правительств или инфраструктурах

государств. Данные изменения обусловливают существенные различия между

конкурентными позициями фирм из разных стран или повышают значимость

глобальной стратегии [16, с. 63].

406

Часть III. Развитие стратегии, ориетированной на рынок

Согласно М. Портеру, среда, в которой конкурируют фирмы, формируется под

влиянием четырех основных факторов, которые либо стимулируют развитие кон-

курентного преимущества, либо препятствуют ему:

1. Факторные условия. Положение страны по факторам производства, таким

как численность квалифицированной рабочей силы или инфраструктура,

необходимым для успешной конкуренции в изучаемой отрасли. М. Портер

пишет, что хотя факторные условия очень важны, еще важнее способность

страны постоянно создавать, модернизировать и развивать соответствующие

факторы, а не просто пользоваться естественными богатствами.

2. Условия спроса. Характер внутреннего спроса на товар или услугу. Для опре-

деления конкурентного преимущества важнее качество внутреннего спроса,

нежели его «количество». Под качеством М. Портер понимает высококон-

курентный и требовательный локальный рынок.

3. Взаимосвязи внутри родственных и вспомогательных отраслей. Наличие или

отсутствие в стране конкурентоспособных на международном рынке отраслей.

Фирма, работающая совместно с другими родственными фирмами и отрас-

лями, приобретает и сохраняет преимущество, связанное с тесными рабочими

взаимоотношениями, близостью к поставщикам и своевременностью ма-

териальных и информационных потоков.

4. Стратегия, структура фирмы и конкуренция. Условия в стране, определя-

ющие то, как создаются, организуются и управляются компании, а также

характер конкуренции на внутреннем рынке. М. Портер отмечает, что не

существует ни одной универсально применимой операционной стратегии.

Стратегия должна соответствовать тому, что может «сработать» в данной

отрасли в данной стране в данное время.

Анализируя состав внутреннего спроса, М. Портер выделяет три его характери-

стики, имеющие особое значение для достижения «национального» конкурент-

ного преимущества:

• Значительная доля внутреннего спроса. Фирмы из той или иной страны

имеют большие шансы получить конкурентное преимущество в глобальных

сегментах, где большая часть приходится на внутренний спрос и менее значи-

тельная — на внешний. Эти относительно крупные сегменты фирма удостаива-

ет своим вниманием прежде всего и более всего, а для зарубежных конкурен-

тов они представляют меньший интерес. Фирмы из страны с наибольшей

долей внутреннего спроса могут получить преимущество за счет эффектов

масштаба.

Хороший тому пример — выход концерна Airbus Industries' в сектор самолетов

для коммерческих авиалиний. Airbus нашла на европейском рынке сегмент,

который по каким-то причинам не обслуживала компания Boeing, а именно

сегмент достаточно вместительных самолетов для ближних перевозок. В Европе

с ее многочисленными столицами, расположенными близко друг к другу, и ма-

лым числом авиакомпаний потребность в таких самолетах была более велика,

чем в

США.

• Разборчивые и требовательные покупатели. Фирмы из той или иной страны

обретают конкурентное преимущество, если граждане этой страны являются

Глава 8. Анализ конкурентоспособности фирмы

407

самыми или одними из самых разборчивых и требовательных покупателей

товара или услуги в мире. Такие покупатели имеют самые прогрессивные

потребности. Требовательные покупатели вынуждают местные фирмы волей-

неволей соответствовать высоким стандартам качества товаров и сервиса.

Японцы уделяют огромное внимание письменным принадлежностям, потому

что до недавнего времени почти все документы в Японии писались от руки:

пишущие машинки пасовали перед иероглифами. Почерк человека служит

важным признаком его образованности и культуры. Японские фирмы были

и остаются новаторами, а также мировыми лидерами в области перьевых

ручек [16, с. 91].

• Упреждающие покупательские потребности. Фирмы той или иной страны

могут получить преимущества, если потребности ее внутренних покупателей

опережают потребности клиентов из других стран. Это означает, что внутрен-

ний спрос выступает в роли «системы раннего предупреждения» покупатель-

ских потребностей, которые в будущем получат широкое распространение.

Скандинавы опережают американцев в том, что относится к заботе о социаль-

ном благосостоянии граждан и окружающей среде. Шведские и датские фирмы

добились успеха в отраслях, где повышенное внимание к экологии указывает

на потенциальные потребности зарубежных клиентов, как, например, произ-

водство водоочистительного оборудования [16, с. 92].

Структура внутреннего спроса лежит в основе преимущества страны на мировом

рынке. Влияние условий спроса на конкурентное преимущество также зависит

и от других представленных выше факторов. К примеру, если внутри страны нет

агрессивной конкурентной борьбы, быстрый рост внутреннего рынка (или его

большая емкость) может вызвать желание остановиться на достигнутом, тогда

как на самом деле требуются активные инвестиции. В отсутствие соответствующих

вспомогательных отраслей фирмы могут недостаточно умело реагировать на за-

просы требовательных внутренних покупателей.

Резюме

Конкурентным преимуществом называется превосходство товара фирмы над

продукцией ее прямого конкурента. Существуют две основные категории конку-

рентных преимуществ: внешние, основанные на рыночной силе, обусловленной

предложением покупателю повышенной ценности, и внутренние, основанные на

производительности и как следствие на более низких издержках. В какой мере

фирма сможет воспользоваться своим конкурентным преимуществом, зависит не

только от интенсивности прямой конкуренции, но и от других конкурентных сил,

таких как потенциальные участники рынка, товары-субституты, потребители

и поставщики. Интенсивность прямой конкуренции варьируется в зависимости

от рыночной силы каждого из соперников. В олигополии степень взаимозависи-

мости участников рынка велика, поэтому важным аспектом выработки стратегии

является детальное изучение деятельности конкурентов. В монополистической

ситуации товары дифференцированны, что представляет ценность для покупате-

ля: снижаются его затраты или повышается эффективность использования товара.

408 Часть III. Развитие стратегии, ориетированной на рынок

Результатом дифференциации товара должно стать обретение рыночной силы,

лояльность потребителей и уменьшение их чувствительности к цене. Это типичная

ситуация, на создание которой направлен стратегический маркетинг фирмы. Другой

способ получения конкурентного преимущества — доминирование в издержках

посредством более высокой производительности и контроля над уровнем цен

и затрат. Во многих отраслях существует возможность снижения себестоимости

продукции по мере накопления производственного опыта. Стратегическая важ-

ность закона опыта обусловлена тем фактом, что этот закон позволяет прогнози-

ровать не только собственные издержки, но и себестоимость фирм-конкурентов.

М. Портер установил четыре детерминанты международного конкурентного пре-

имущества, которыми могут воспользоваться правительства государств или

менеджмент компаний, чтобы создать благоприятную для своих организаций

конкурентную среду.

Вопросы и задания

1. В чем состоит различие между дифференцированной олигополией и моно-

полистической конкуренцией? Какого конкурентного поведения можно ожи-

дать в каждом из этих случаев?

2. Какие варианты ответной стратегии может рассмотреть фирма — лидер рын-

ка, если ее конкурент, имеющий очень маленькую долю рынка, проводит по-

литику снижения цен?

3. Приведите примеры устойчивого внешнего конкурентного преимущества

для каждого из следующих секторов экономики: розлив минеральной воды,

страхование от пожара, производство узкоспециализированных металло-

режущих станков.

4. Какой тип стратегии развития может избрать небольшая фирма, на базовом

рынке которой доминирует агрессивный и влиятельный конкурент, облада-

ющий значительным преимуществом по издержкам?

5. Springer Manufacturing Corporation намеревается выпустить для своего нового

покупателя 40 установок для нанесения гальванических покрытий. Покупа-

тель дал понять, что готов платить за одну установку не более $5 тыс. Отдел

исследований и разработок представил смету, согласно которой себестои-

мость первой единицы продукции составит $8 тыс. В прошлом наклон кривой

опыта в Springer Manufacturing, как правило, составлял 85%. Некоторые руко-

водители корпорации считают, что предложенная цена в $5 тыс. слишком

низка. Проанализируйте данный вопрос. Определите среднюю и полную себе-

стоимость, а также общую выручку при следующих объемах производства/

реализации: 1, 2, 3, 4, 8, 16, 32, 40 установок.

6. Попытайтесь выявить угрозы конкурентной среды для одного из следующих

секторов: индивидуальное страхование, полиграфическая промышленность,

телевидение.

Глава 9

ФОРМУЛИРОВАНИЕ РЫНОЧНОЙ СТРАТЕГИИ

Цель данной главы — рассмотреть, как ориентированная на рынок фирма может

выбрать правильную конкурентную стратегию и достичь прибыльности выше

среднего уровня для входящих в ее состав бизнес-единиц. Эффективность биз-

нес-единицы определяется двумя факторами: во-первых, общей привлекательно-

стью ее базового рынка, во-вторых, силой ее конкурентной позиции по отноше-

нию к прямым соперникам по рынку. Привлекательность базового рынка во

многом зависит от сил, над которыми фирма не властна (см. гл. 7), в то время как

на конкурентоспособность бизнес-единицы фирма может повлиять, принимая

стратегические решения (см. гл. 8). Анализ продуктового портфеля объединяет

индикаторы привлекательности и конкурентоспособности. Он помогает прини-

мать стратегические решения, предлагая определенные маркетинговые стратегии,

обеспечивающие сбалансированность портфеля и достижение целей долгосроч-

ного роста и прибыльности. В этой главе мы прежде всего опишем концептуаль-

ные основы портфельного анализа, а затем рассмотрим миссии, или цели, кото-

рые фирма должна поставить перед каждой своей бизнес-единицей с учетом ее

положения в системе координат «привлекательность/конкурентоспособность».

В заключительной части главы речь пойдет о стратегических альтернативах в сфе-

ре международного развития.

Цели главы

Изучив эту главу, вы получите представление о:

• анализе продуктового портфеля с использованием матрицы «рост рынка/

доля рынка» Бостонской консалтинговой группы (БКГ) и многокритериаль-

ной портфельной матрицы;

• достоинствах и недостатках этих двух методов портфельного анализа;

• различных взглядах на стратегию;

• целях и рисках, связанных с выбором той или иной общей стратегии;

• разных вариантах осуществления стратегии развития, или роста;

• различных конкурентных стратегиях и условиях их применения;

• целях и разнообразных формах международного развития.

Анализ продуктового портфеля

Цель анализа продуктового портфеля заключается в том, чтобы помочь много-

профильной фирме распределить ограниченные ресурсы между товарными рын-

ками, на которых она является конкурирующей. В общем виде процедура анализа

410

Часть III. Развитие стратегии, ориетированной на рынок

состоит в перекрестном классифицировании каждого направления деятельности

по двум независимым параметрам: привлекательности базового рынка, на кото-

ром работает фирма, и способности фирмы использовать возможности, имеющи-

еся на этом рынке. Для решения данной задачи разработаны различные модели

портфельного анализа; все они имеют матричный вид и включают различные инди-

каторы привлекательности и конкурентоспособности. Мы остановимся на двух

наиболее популярных методах: методе Бостонской консалтинговой группы (БКГ),

известном как матрица «рост рынка/доля рынка» [2J, [15], и многокритериаль-

ной портфельной матрице, совместно разработанной компаниями General Electiic

и McKinsey [1], [16]. Хотя цель этих методов одна и та же, они исходят из различ-

ных предпосылок, поэтому результаты, скорее всего, будут различными [37].

Матрица «рост рынка/доля рынка» Бостонской консалтинговой группы

Матрица БКГ строится с учетом двух критериев: темпа роста базового рынка

(с поправкой на инфляцию), выступающего в качестве индикатора привлекатель-

ности, и доли рынка фирмы по отношению к крупнейшему конкуренту, которая

характеризует конкурентоспособность этой фирмы. Как показано на рис. 9.1, мы

получаем матрицу, разделенную на четыре квадранта следующим образом:

• По оси рост рынка точка, разделяющая рынки на быстрорастущие и медлен-

норастущие, соответствует определенному темпу роста ВНП в реальном ис-

числении, или среднему (средневзвешенному) значению прогнозируемых

темпов роста на рынках, где представлены товары. На практике к категории

быстрорастущих относят рынки, растущие более чем на 10% в год. Рынки,

растущие медленнее, попадают во вторую категорию.

• Линия раздела по оси относительная доля рынка обычно проводится в точ-

ке 1 или 1,5. Выше этого уровня относительная доля рынка считается боль-

шой, ниже — малой.

Рис. 9.1. Матрица «рост рынка/доля рынка» БКГ [3]