Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 9, Формулирование рыночной стратегии

431

• Цель роста, в основу которого положены возможности за пределами основ-

ного вида деятельности; это диверсификационный рост.

За каждой из этих целей стоит ряд определенных стратегий. Представляется

небходимым кратко рассмотреть наиболее интересные из них.

Интенсивный рост

К стратегии интенсивного роста прибегают в тех случаях, когда фирма еще не до

конца использовала возможности своей продукции на «естественном» базовом

рынке (вставка 9.3). В такой ситуации могут применяться разные варианты: про-

никновение на рынок, развитие товаров и развитие рынков.

Стратегии проникновения на рынок

Стратегия проникновения на рынок, также известная как стратегия органичного

роста, состоит в следующем: фирма пытается увеличить или сохранить объем

продаж имеющейся продукции на существующих рынках. Перед ней открывает-

ся несколько возможностей.

Развитие

первичного

спроса:

увеличение

размера

рынка путем расширения

первичного спроса, например:

• увеличение клиентуры за счет привлечения новых пользователей товара

(вставка 9.4);

• увеличение частоты покупок среди имеющихся пользователей;

• увеличение среднего объема покупки товара;

• поиск и продвижение новых способов использования товара.

Отметим, что данная стратегия может оказаться выгодной для всех конкурен-

тов, так как воздействие сказывается главным образом на первичном спросе, а не

на избирательном спросе на продукцию компании.

Увеличение

доли

рынка:

рост

объема

продаж

за

счет

привлечения покупате-

лей марок-конкурентов посредством увеличения расходов на составляющие мар-

кетинга-микс. Например:

• совершенствование товара или услуги;

Вставка 9.3. Стратегия развития Nestle

Nestle столкнулась с проблемой: как самой большой компании — произво-

дителю продовольственных товаров в мире, основная масса товаров которой

занимает первые или прочные вторые места на крупнейших рынках, не пре-

кращать свое развитие? Поглощать крупные компании, чем Nestle активно

занималась в 1980-х гг., больше нельзя: начнутся проблемы с законом. Вместо

этого, как заявляют представители фирмы, Nestle сосредоточится на орга-

ничном росте, расширении одних торговых марок и доведении других до гло-

бального уровня, а также поиске новых способов обслуживания потребите-

лей, включая «клубы лояльных покупателей» и онлайновую торговлю. Для

того чтобы создание продуктового портфеля было завершено, будут приоб-

ретаться небольшие компании.

ИСТОЧНИК:

«Wall

Street Journal

Europe»,

24 июня 1999 г.

432 Часть III. Развитие стратегии, ориетированной на рынок

Вставка 9.4. Campbell Soup Со. стимулирует потребление супа

Сотрудники компании обратили внимание, что в США вновь увеличилось

потребление супа: 1999 финансовый год только начался, а оно уже увеличи-

лось на 3%. Для Campbell это хорошая новость, потому что компания занима-

ет порядка 80% американского рынка, и это притом, что в последние годы она

испытывает конкуренцию со стороны типовых брендов супермаркетов. Про-

дажа супов составляет почти половину всей выручки компании. Надо сказать,

что Campbell вкладывает большие средства в новые разработки, призванные

облегчить процесс потребления супа. К числу новых товаров, которые компа-

ния планирует выпустить на рынок осенью этого года, относятся: томатный

суп в многоразовых пластиковых бутылях и порционных упаковках, супы для

микроволновых печей. К выпуску готовятся и другие товары, например охлаж-

денные деликатесные супы в пакетах. Кроме того, Campbell предпринимает

попытки продавать свои супы в ресторанах, кафе при АЗС, кафетериях и сту-

денческих столовых. В некоторых магазинах сети 7-11 сейчас проходят ис-

пытания новых автоматов по продаже супов, работающих по принципу авто-

матов газированной воды. Специальные супы разработаны для McDonald's

и Subway. Ходят слухи, что в один прекрасный день на улицах могут появиться

даже фирменные палатки «Супы Campbell».

Источник: адаптировано из «Wall Street Journal Europe», 20 мая 1999 г.

• репозиционирование торговых марок;

• агрессивное ценообразование;

• значительное усиление сбытовой и сервисной сети;

• крупные акции по продвижению.

Эта стратегия отличается повышенной агрессивностью и чаще всего наблюда-

ется в рыночных ситуациях, когда товар в своем жизненном цикле достиг стадии

зрелости и спрос на него более не расширяется.

«Покупка» рынка: значительное увеличение доли рынка путем приобретения

другой компании или создания совместного предприятия. Например:

• покупка фирмы-конкурента для приобретения ее доли рынка;

• образование совместного предприятия для контроля над большей долей

рынка.

Защита рыночной позиции: эта стратегия заключается в сохранении достиг-

нутой рыночной позиции (т. е. взаимоотношений с потребителями, сбытовой

сети, доли рынка, имиджа и т. д.) посредством корректировки маркетинга-микс

К примеру:

• незначительное модифицирование или репозиционирование товара или

услуги;

• защитное ценообразование;

• усиление сбытовой сети;

• усиление или переориентация мер по продвижению.

Рационализация рынка: значительное изменение обслуживаемых рынков

в целях снижения затрат и/или увеличения эффективности маркетинга. Примеры:

Глава 9, Формулирование рыночной стратегии

433

• концентрация в наиболее прибыльных сегментах;

• работа с самыми эффективными дистрибьюторами;

• предъявление индивидуальным покупателям требований о минимальном

объеме покупке;

• избирательный отказ от обслуживания рыночных сегментов.

Организация рынка: воздействие (при помощи не противоречащих закону

методов) на уровень конкуренции в отрасли с целью повышения экономической

жизнеспособности. Например:

• установление общеотраслевых правил или рекомендаций относительно

конкуренции (обычно осуществляется под контролем правительства);

• создание совместных организаций по проведению маркетинговых исследо-

ваний для совершенствования информационных систем;

• заключение соглашения о стабилизации или сокращении производственных

мощностей.

Последние три стратегии имеют оборонительный характер, так как направле-

ны на сохранение достигнутого уровня проникновения на рынок.

Стратегии развития рынков

Под стратегией развития рынков понимаются предпринимаемые фирмой уси-

лия по увеличению объемов продаж существующих товаров на новых или буду-

щих рынках. Существуют четыре подхода к достижению этой цели.

Освоение невыраженных потребностей обслуживаемых потребителей:

предложение решения проблем, которых потребители пока не осознают или не

выражают. Здесь ставится цель увлечь потребителей новым товаром (как напри-

мер, моментальная фотография), обучить их и, таким образом, создать новый

рынок.

Освоение новых

сегментов

рынка:

выход на новые (необслуживаемые)

груп-

пы потребителей на том же географическом рынке. К примеру:

• предложение товара производственного назначения на потребительском

рынке, и наоборот;

• продажа товара потребителям другой возрастной категории (сласти для

взрослых);

• продажа товара представителям другого сектора промышленности.

Освоение новых каналов сбыта: распределение товара с помощью другого

канала в дополнение к уже используемым (см. вставку 9.5). Например:

• прямой маркетинг продукции в отношении определенной группы потреби-

телей;

• распространение продукции через торговые автоматы;

• создание франчайзинговой системы при сохранении существующей сбыто-

вой сети.

Географическое расширение

в другие части страны или в другие страны.

При-

меры:

• поставка существующих товаров на зарубежные рынки через местных аген-

тов или международную торговую компанию;

434 Часть III. Развитие стратегии, ориетированной на рынок

Вставка 9.5. Новая стратегия Sony: от «коробок» к информационным тех-

нологиям [36]

Корпорация Sony объявила о готовящейся широкомасштабной ревизии

корпоративной стратегии. Эта ревизия направлена на решительное измене-

ние индивидуальности компании: из производителя бытовой электроники

Sony должна превратиться в поставщика цифровых сетевых услуг. Президент

Sony г-н Идеи сказал, что отныне его компания будет концентрироваться на

сетевом бизнесе, т. е. на «подключении» потребителей к разнообразным сер-

висам посредством персональных компьютеров или телевизоров. «Мы долж-

ны сделать так, чтобы наши покупатели могли напрямую контактировать с на-

шими товарами и услугами и чтобы Sony могла напрямую предлагать своим

покупателям кинофильмы, аудиозаписи, игры, финансовые программы и услу-

ги». Другими словами, Sony намеревается предлагать не только компьютеры

и телевизоры, при помощи которых люди будут получать доступ к музыке

и фильмам, но и сами каналы связи. «Последние три года мы прилагаем огром-

ные усилия для того, чтобы перестать быть поставщиком "коробок" и стать

поставщиком информационных технологий», — сказал г-н Идеи в интервью.

• создание эксклюзивной сети дистрибьюторов специально для представле-

ния интересов компании за рубежом;

• приобретение зарубежной компании из того же сектора экономики (см. встав-

ку 9.6).

Основу стратегий развития рынков главным образом составляют дистрибью-

ция и маркетинговое ноу-хау фирмы.

Стратегии развития товаров

Суть стратегии развития товаров заключается в увеличении объема продаж.

Для этого разрабатывается улучшенная или совершенно новая продукция для

имеющихся рынков. Существует несколько альтернативных путей.

Прерывистые инновации: выпуск нового товара или услуги, олицетворя-

ющих собой существенное изменение предлагаемых выгод и требующих от пользо-

вателей иного поведения. Потребители должны отказаться от старых привычек

и найти новому товару место в своей жизни (примеры — мобильные телефоны

и банковское самообслуживание).

Стратегия

добавления

функций:

добавление

новых функций

существующим

товарам с целью расширения рынка. Например:

• увеличение универсальности товара за счет его новых возможностей;

• придание эмоциональной или социальной ценности утилитарному товару;

• повышение безопасности или удобства товара.

Стратегия расширения продуктовой линии: увеличение широты продукто-

вой линии путем ввода новых наименований продукции с целью увеличения или

сохранения доли рынка. Примеры:

• выпуск товара в разных упаковках разных размеров;

• выпуск товаров других классов под той же зонтичной торговой маркой

(вставка 9.7);

Глава 9, Формулирование рыночной стратегии

435

Вставка 9.6. Стратегия интернационализации Wal-Mart Stores, Inc.

Несколько месяцев об этом ходили слухи, и вот наконец свершилось: в ию-

не 1999 г. американская компания Wal-Mart Stores, Inc. открыла двери своих

магазинов в Британии. Стоящая за этим сделка увеличит число зарубежных

операций компании более чем в два раза. Никто и не предполагал, что круп-

нейший в мире розничный торговец мертвой хваткой вцепится в Asda Group

PLC, третью по величине сеть продовольственных магазинов в Великобрита-

нии. Wal-Mart предлагает за Asda Group £6,72 млрд, или 220 пенсов за акцию.

Если сделка состоится, деятельность Wal-Mart в Европе будет существенно

расширена (в настоящее время компания из США работает только на рынке

Германии). Что еще более важно, «трансатлантический скачок» Wal-Mart на-

верняка усилит и без того ожесточенную конкуренцию розничных торговцев

в Великобритании и в остальной части Европы, чем ускорит консолидацию

фрагментированного розничного сектора Европейского континента. Европей-

ские торговцы, как в Британии, так и в остальных странах, имеют все основа-

ния опасаться того, что уже назвали волмартингом Старого Света. Каждую

неделю свыше 100 млн чел. совершают покупки в магазинах Wal-Mart по все-

му миру. По сравнению с Европой розничную тактику этой компании можно

описать одним словом: агрессия. Wal-Mart — это огромные приземистые, пе-

щерообразные магазины, каждый из которых насчитывает в среднем свыше

1 млн наименований товаров (продовольственных и прочих). Компания гор-

дится своими низкими ценами, удлиненным графиком работы и приветливым

персоналом. Кроме того, с введением евро, как утверждают наблюдатели,

упрощаются системы закупок и дистрибьюции, а потребительские предпоч-

тения становятся более однородными. В свою очередь, это упрощает ино-

странным компаниям задачу по завоеванию континента, ранее казавшегося

удаленным и структурно устаревшим по сравнению с быстро развивающимся

и технологически более совершенным рынком США.

Источник: адаптировано из «The Wall Street Journal Europe», 15 июня 1999 г.

• добавление новых вкусов, ароматов, расцветок или ингредиентов;

• предложение новых форм того же товара.

Стратегия расширения продуктовой линии может привести к переизбытку то-

варов, поэтому следует уделить самое пристальное внимание вопросу о канниба-

лизации и существовании синергетических эффектов.

Стратегия

обновления

продуктовой линии:

восстановление

конкурентоспо-

собности устаревших или не соответствующих запросам товаров путем их заме-

ны технологически или функционально более совершенными изделиями. Напри-

мер:

• разработка нового поколения более мощных товаров;

• выпуск новых, экологически безопасных моделей существующих товаров;

• улучшение эстетических качеств товара.

Стратегия улучшения качества продукции: положительные изменения в вы-

полнении товаром своих функций как пакета выгод. К примеру:

• определение пакета выгод, востребованных каждой группой потребителей;

436

Часть III. Развитие стратегии, ориетированной на рынок

Вставка 9.7. История расширения торговой марки «Nivea»

История «Nivea» начинается с открытия первого водно-масляного эмульга-

тора (названного «Eucerit»), В 1911 г. Карл Бейрсдорф на основе этой эмульсии

начал разрабатывать новый крем для кожи. В декабре того же года на рынке

появился первый в мире долговечный крем, получивший название «Nivea» (от

латинского nivius, что значит «белоснежный»). Впоследствии синяя баночка

крема «Nivea» стала первой торговой маркой, продаваемой по всему свету.

Сегодня «Nivea» — это косметические средства для лица, волос, бритья, душа,

ухода за детьми и загара. Они продаются в 140 странах мира и везде под од-

ним и тем же фирменным синим логотипом. За то без малого столетие, что

существует марка, она претерпела немало изменений, но одно осталось не-

изменным: «Nivea» означает нежный уход. Благодаря своему опыту производ-

ства дерматологической продукции компания Beiersdorf предлагает нам с ва-

ми все новые и новые товары неизменно высокого качества.

• установление стандартов качества для каждой характеристики пакета выгод;

• внедрение программы тотального контроля качества.

Приобретение продуктовой линии: дополнение, улучшение или расширение

номенклатуры продукции за счет внешних средств. Примеры:

• приобретение компании с дополняющей продуктовой линией;

• субподрядное производство дополнительной продуктовой линии с последу-

ющей продажей новых товаров под собственной торговой маркой;

• создание совместного предприятия для разработки и производства нового

товара.

Рационализация продуктовой линии:

модификация линии с

целью

снижения

производственных или сбытовых издержек. Например:

• стандартизация продуктовой линии и упаковки;

• избирательная ликвидация неприбыльных или нерентабельных товаров;

• незначительные изменения конструкции изделия.

Стратегии развития путем усовершенствования товаров базируются главным

образом на исследованиях и разработках. Как правило, они обходятся компаниям

дороже и сопряжены с большим риском, чем стратегии развития рынков.

Интегративный рост

Стратегия интегративного роста может применяться в тех случаях, когда фирма

способна извлечь прибыль из управления различными видами деятельности

стратегической важности в рамках производственно-сбытовой цепочки. Для этой

стратегии характерно существование разнообразных соглашений, посредством

которых фирмы стараются обеспечить себе бесперебойный поток сырья и мате-

риалов, а также постоянный рынок для сбыта готовой продукции. В качестве при-

меров можно привести обеспечение стабильности поставок, контроль над сбыто-

вой сетью, доступ к информации о работе последующих звеньев цепочки для

контроля над рынками. Выделяют три разновидности интеграции: «назад», «впе-

ред» и горизонтальную.

Глава 9. Формулирование рыночной стратегии

437

Интеграция «назад»

Выбор стратегии интеграции «назад» обусловлен желанием сохранить или защитить

стратегически важный источник поставок, будь то сырье или полуфабрикаты,

комплектующие изделия или услуги. В некоторых случаях без такой интеграции

не обойтись, так как поставщики не располагают ресурсами или технологическим

ноу-хау, необходимыми при производстве незаменимых для фирмы материалов

или комплектующих.

Интеграция «назад» может преследовать и другую цель: получение доступа

к ключевой технологии, от которой зависит успех в определенном виде деятель-

ности. Например, многие производители компьютеров объединяются с разработ-

чиками и производителями полупроводниковых устройств, чтобы получить кон-

троль над этой важнейшей составляющей собственного бизнеса.

Интеграция «вперед»

Смысл интеграции «вперед» заключается в управлении торговыми предприятия-

ми, без которых фирма просто-напросто задохнется. Для производителя потреби-

тельских товаров это означает управление сбытом через франчайзинговую сеть,

эксклюзивное распределение или собственные магазины, как, например, в компани-

ях Yves Rochem Bata. На рынках товаров производственного назначения ставит-

ся несколько иная цель: обеспечение развития последующих звеньев производ-

ственной цепочки, занимающихся переработкой и использованием продукции.

Именно по такой схеме предприятия тяжелой промышленности участвуют в со-

здании промежуточных перерабатывающих организаций.

Пример из сталелитейной промышленности: бельгийская компания СоскегШ

создала фирму Phoenix Works, специализирующуюся на гальванической обра-

ботке листового проката, фирму Polypal, разрабатывающую и выпускающую

промышленные системы складирования, и фирму Polytuile, производящую

кровельные материалы из стали.

Иногда интеграция «вперед» осуществляется просто для лучшего понимания

потребностей покупателей. В таких случаях фирма создает дочернюю компанию,

выполняющую пилотный проект: она занимается изучением проблем пользова-

телей и поиском более эффективных решений. Как правило, интеграция «впе-

ред» в той или иной форме всегда сопутствует стратегии решения проблемы. В ка-

честве показательного примера интеграции «вперед» можно привести новую

стратегию развития компании Xerox (вставка 9.8).

Горизонтальная интеграция

Стратегия горизонтальной интеграции предполагает совершенно иной подход. Ее

цель — усилить конкурентную позицию путем поглощения конкурентов или кон-

троля над некоторыми из них. Необходимость такой стратегии может быть об-

условлена разными причинами: нейтрализацией опасного соперника, достиже-

нием «критической массы» для обеспечения экономии на масштабе, выгодами от

взаимного дополнения продуктовых линий, от доступа к «закрытым» каналам

распределения и рыночным сегментам (вставка 9.9).

438 Часть III, Развитие стратегии, ориетированной на рынок

Вставка 9.8. Стратегия интеграции «вперед» компании Xerox: как стать

ключевой фигурой в цифровом офисе

Забудьте о перепачканных чернилами ремонтниках, периодически «наве-

щающих» отказавшие копировальные аппараты. Теперь они не просто выта-

скивают застрявшую бумагу, а являются системными экспертами, создают

цифровые магистрали, с помощью которых вы можете сканировать докумен-

ты в Бразилии, создавать из них кастомизированные буклеты в Нью-Йорке,

а печатать по запросу в Лондоне, причем специальная программа сама изме-

нит «американскую» грамматику на «английскую». Бывшие «синие воротнич-

ки» переоделись в белые рубашки и теперь не просто меняют порошок в карт-

риджах, а продают специализированные, соответствующие потребностям

каждой конкретной отрасли «решения», способные изменить ваши представ-

ления об обмене информацией. Таков вкратце план Ричарда Томана, прези-

дента Xerox Corporation. Он хочет превратить компанию из простого постав-

щика в партнера. Он намеревается создавать цифровые сети и подключать

технику «Xerox» к персональным компьютерам и серверам, для чего недавно

была приглашена целая армия системных специалистов. Р. Томан намерен

вывести продукцию Xerox на новые, передовые рынки цифровых технологий.

Одной из «горячих» новинок является кастомизированная печать, позволив-

шая компаниям разработать индивидуальный подход к клиентам, какого не

было прежде. Например, одна немецкая книгоиздательская компания уже

пользуется системами Xerox для печати бланков заказов на книги в мягких

обложках. На одной только стоимости запасов магазины экономят на цифро-

вых заказах столько, что может измениться вся экономика книготорговли.

«Свою деятельность мы связываем со знаниями, — говорит Р. Томан, —а ДНК

этих знаний составляет работа с документами». Таким образом, он хочет сде-

лать из техники Xerox нечто большее, нежели просто «печатающий ящик».

В том офисе, каким, по мнению Р. Томана, он должен быть в будущем, клиенты

не просто приобретают новые копировальные устройства и принтеры у Xerox.

Клиенты также позволяют компании подключать копировальную технику к сво-

ей офисной сети и пользуются ее же сетевым программным обеспечением.

А если повезет, просят Xerox управлять всем процессом печати. В итоге про-

дажа оборудования оборачивается куда более привлекательными сервисны-

ми сделками. В прошлом году доля таких контрактов возросла на 35%, соста-

вив $2,7 млрд, или 14% выручки.

Источник: адаптировано из «BusinessWeek», 12 апреля 1999 г., с. 63-68.

Диверсификационный рост

Стратегия диверсификационного роста применяется в том случае, когда произ-

водственная цепочка, в которой участвует фирма, не предоставляет никаких или

почти никаких возможностей для увеличения прибыльности. Это может про-

изойти из-за того, что конкуренты занимают сильные позиции или по причине

общего спада на базовом рынке. Диверсификация предполагает выход на новые

товарные рынки. Соответственно такая стратегия развития более рискованна,

потому что вторгаться на неизвестные территории всегда сложнее и опаснее. При-

нято различать концентрическую и чистую диверсификацию.

Глава 9. Формулирование рыночной стратегии 439

Вставка 9.9. Грядущее слияние европейских отделений Fujitsu и Siemens

Японский компьютерный гигант Fujitsu Ltd. и немецкий электронный кон-

гломерат Siemens AG объявили о своих планах создать пятого по величине

производителя вычислительной техники в мире путем слияния своих евро-

пейских подразделений. Японско-германское предприятие имеет немало ко-

зырей, с которыми можно прорваться на оккупированный американскими

фирмами мировой компьютерный рынок: это и сверхлегкие ноутбуки, и мощ-

ные Интернет-серверы, и мэйнфреймы. «Мы хотим покончить с господством

американских поставщиков ПК», —- заявила Джудит Гриндэл, представитель

Fujitsu Computers {Europe) Ltd. Многие современные пользователи относятся

к компьютерам как к утилитарным машинам и потому стремятся приобретать

вычислительную технику по наименьшим ценам. Следовательно, Siemens

и Fujitsu должны набрать критическую массу покупательской способности,

объема продаж и маркетинговых каналов — тогда СП будет конкурентоспо-

собно. «Главной целью является достижение эффекта масштаба. Хотя в по-

следние годы доля Siemens на мировом рынке несколько выросла, объемы

продаж компьютеров этой марки остаются мизерными».

Источник: «International Herald Tribune», 18 июня 1999 г.

Концентрическая диверсификация

При стратегии концентрической диверсификации фирма добавляет новые виды

деятельности, связанные с ее текущей деятельностью технологически и/или ком-

мерчески. Цель, таким образом, состоит в достижении синергетических эффек-

тов, обусловленных взаимным дополнением разных видов бизнеса, и как след-

ствие в расширении базового рынка фирмы.

Например, «Спортивное подразделение» компании FabriqueNationale (FN),

ведущего европейского производителя охотничьего оружия, постепенно ди-

версифицировалось и помимо основной продукции начало выпускать такие

спортивные товары, как клюшки для гольфа, рыболовные снасти, теннисные

ракетки и доски для виндсерфинга. Это было сделано для того, чтобы, во-пер-

вых, компенсировать спад рынка охотничьих товаров, во-вторых, извлечь вы-

году из подконтрольной FN специализированной дистрибьюторской сети, в

частности американской сети Browning.

С помощью стратегии концентрической диверсификации обычно привлекают-

ся новые группы потребителей и расширяется базовый рынок фирмы.

Чистая диверсификация

Выбирая стратегию чистой диверсификации, фирма осваивает новые виды дея-

тельности, не связанные с ее традиционным бизнесом ни с технологической, ни

с коммерческой точек зрения. Основная цель — выйти в совершенно новые сфе-

ры и тем самым обновить продуктовый портфель. Например, именно по этой при-

чине в конце 1978 г. концерн Volkswagen приобрел компанию Triumph-Adler, спе-

циализирующуюся на информатике и офисной технике.

Стратегии диверсификации, вне всяких сомнений, наиболее рискованные и слож-

ные из всех. Для достижения успеха они требуют значительных человеческих

440

Часть III, Развитие стратегии, ориетированной на рынок

и финансовых ресурсов. П. Друкер считает, что условием диверсификации явля-

ется наличие общего ядра или единства, выраженного в общих рынках, техноло-

гиях или производственных процессах [8, с. 16]. Он утверждает, что при отсут-

ствии такого единства диверсификация неизбежно заканчивается неудачей, что

одних только финансовых связей недостаточно. Другие специалисты по органи-

зационному управлению не подвергают сомнению важность корпоративной куль-

туры или стиля управления, характеризующих любую организацию и не явля-

ющихся универсально применимыми ко всем отраслям экономики.

Логическое обоснование диверсификации

Исследование причин, приведших к диверсификации многие французские ком-

пании, показало, что существуют два типа логических объяснений диверсифика-

ции [5]. Первый тип связан с характером стратегической цели: диверсификация

может быть оборонительной (замена убыточного вида деятельности) или насту-

пательной (завоевание новых позиций). Вторая группа причин связана с ожида-

емыми результатами диверсификации: менеджмент может рассчитывать на до-

стижение большей экономической эффективности (рост, прибыльность) или,

и это самое главное, на согласованное дополнение текущего вида деятельности

(эксплуатация ноу-хау).

Таким образом, мы имеем четыре логических обоснования диверсификации

(табл. 9.2):

Таблица 9.2

Логические обоснования диверсификации [5]

Тип цели

Наступательная

Оборонительная

Ожидаемый результат

когерентность

Расширение (Salomon)

Смена деятельности

(Framatome)

экономическая

эффективность

Развертывание (Taittinger)

Перегруппировка {Lafarge)

• Расширение, когда фирма пытается укрепить свой вид деятельности (наступ-

ление) и одновременно извлечь максимальную выгоду из ноу-хау (когерент-

ность). Такую стратегию диверсификации применяет, например, компания

Salomon, мировой лидер в области лыжных креплений, которая начала вы-

пускать лыжные ботинки, потом лыжи, а недавно также клюшки для гольфа

и лыжные палки.

• Смена деятельности, или замена бизнеса, находящегося на стадии спада

(оборонительная цель), с сохранением высококвалифицированного персо-

нала (когерентность). Эту стратегию в конце 1970-х гг. применила компания

Framatome, когда начал сокращаться рынок атомных электростанций.

• Развертывание — наступательная стратегия, направленная на повышение

экономической эффективности. Это случай компании Taittinger, диверсифи-

цировавшейся в сферу отелей класса «люкс».

• Перегруппировка имеет оборонительный характер, но направлена на поиск

новых возможностей роста. Этой стратегией воспользовалась компания