Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 9. Формулирование рыночной стратегии

411

Как мы видим, в основе матрицы лежит концепция доли рынка по отношению

к ведущему конкуренту (см. гл. 5), когда рассчитывается отношение объема про-

даж изучаемой фирмы к объему продаж фирмы с наибольшей рыночной долей.

ЕСЛИ,

например,

компания

занимает 10%

рынка,

а наибольшую долю, 20%,

имеет компания Б, то относительная доля рынка А составляет 0,5 (10%/20%).

Отношение меньше единицы, поэтому доля рынка компании А мала. Точно

так же относительная доля рынка компании Б равна 2 (20%/10%), что является

значительной величиной.

Употребление такого понятия, как относительная доля рынка, обусловлено

тем, что рыночная доля положительно коррелирует с опытом, а значит, и с при-

быльностью фирмы (см. гл. 8). Таким образом, из 20%-ной доли рынка следуют

совершенно разные конкурентные выводы, зависящие от того, какова доля веду-

щего конкурента: 40 или, скажем, всего 5%.

Каждый из четырех квадрантов матрицы соответствует определенной конку-

рентной ситуации. Между этими ситуациями существуют значительные разли-

чия с точки зрения денежных потоков, целей и маркетинговых стратегий.

Предположения, лежащие в основе матрицы «рост рынка»/«доля рынка»

В основе анализа по методу БКГ лежат два предположения: первое связано с суще-

ствованием эффектов опыта, второе — с моделью жизненного цикла товара

(ЖЦТ). Рассмотрим вкратце оба предположения.

• Большая относительная доля рынка предполагает преимущество в издерж-

ках над прямыми конкурентами. Это объясняется эффектом опыта. Там, где

применяется концепция кривой опыта, при рыночном уровне цен крупней-

ший конкурент будет получать самую большую прибыль. И наоборот, мень-

шая относительная доля рынка предполагает отставание в части издержек.

Вывод из этого первого предположения следующий: от товаров с большой

относительной долей рынка следует ожидать большего денежного потока,

чем от товаров с меньшей долей.

• Работа на быстрорастущем рынке предполагает большие затраты денежных

средств, необходимые для финансирования развития, наращивания произ-

водственных мощностей, проведения рекламных кампаний и т. д. И наобо-

рот, товар, представленный на зрелом рынке, генерирует денежные средства.

В этой связи используется модель жизненного цикла товара: она указывает

на необходимость сбалансированного сочетания товаров, находящихся на

разных стадиях ЖЦТ.

Из второго предположения следует, что на быстрорастущих рынках товары тре-

буют больших денежных затрат, чем на медленнорастущих. Как уже было сказано,

данные предположения верны не всегда. Подробнее на эту тему см. [1, с. 192-193].

Определение типа бизнеса

Принимая во внимание два рассмотренных выше предположения, мы можем

идентифицировать четыре группы товарных рынков, обладающих разными ха-

рактеристиками с точки зрения потребностей в денежных потоках и/или их вкла-

дов в прибыль фирмы:

412

Часть III. Развитие стратегии, ориетированной на рынок

• Товары с низким темпом роста и большой долей рынка — «дойные коровы».

Такие товары обычно приносят больше денег, чем требуется для поддержа-

ния их рыночной позиции. Поэтому они становятся источником средств для

диверсификационных программ и развития фирмы на других рынках. При-

оритетная стратегия — «сбор урожая».

• Товары с низким темпом роста и малой долей рынка — «собаки», или «хромые

утки». «Собаки» занимают небольшую долю медленнорастущего рынка, а это

самая невыгодная из всех рыночных позиций. Как правило, себестоимость

их производства выше, чем у конкурентов, а возможностей для роста мало,

так как война на рынке проиграна окончательно и бесповоротно. Поддержка

таких товаров обычно превращается в пустую трату финансовых средств

безо всякой надежды па «выздоровление». Приоритетная стратегия — ликви-

дация или в любом случае почти полное прекращение инвестиций в товар.

• Товары с высоким темпом роста и малой долей рынка - «трудные дети».

В эту категорию попадают товары с низкими относительными долями, нахо-

дящиеся на быстрорастущих рынках. Несмотря на отставание от лидера, они

все же имеют шанс расширить свою рыночную долю, так как рынок еще не

сформировался окончательно. Правда, поддержка таких товаров требует

значительных финансовых средств: деньги нужны для финансирования

стратегии расширения доли рынка и компенсации низкой прибыльности.

В отсутствие поддержки «трудные дети» по мере замедления роста рынка

переходят в категорию «собак». Таким образом, в данном случае имеются

две альтернативы: расширение доли рынка или ликвидация.

• Товары с высоким темпом роста и большой долей рынка — «звезды». Это то-

вары-лидеры, представленные на быстрорастущих рынках. Подобная пози-

ция тоже требует большого объема денежных средств для финансирования

роста, однако «звезды» ввиду своего лидерства приносят значительную при-

быль, которую можно инвестировать в поддержание их рыночной позиции.

При наступлении стадии зрелости они превращаются в «дойных коров».

Каждый товар или направление деятельности могут быть размещены на матрице,

схожей с рис. 9.1. Значимость того или иного товара или направления для фирмы

характеризуется площадью круга, пропорциональной объему продаж (в натураль-

ном или стоимостном выражении) или вкладу в прибыль. Данный анализ имеет

смысл проводить в динамике, т. е. отслеживать прогресс или движение каждой биз-

нес-единицы в течение контрольного периода времени, как показано на рис. 9.2.

Диагностика продуктового портфеля

Для диагностики необходимо правильно определить товарный рынок, на кото-

ром конкурирует товар. Относительная доля рынка указывает на силу фирмы по

сравнению с ее конкурентами. Если рынок определен чересчур узко, фирма мо-

жет оказаться на нем лидером, если чересчур широко — ее реальная позиция может

быть недооценена. Проводимый анализ позволяет сделать следующие выводы:

• Положение в матрице определяет заслуживающую доверия стратегию для

каждого товара: сохранять лидерство для «звезд», ликвидировать или ока-

зывать минимальную поддержку «собакам», селективные инвестиции и раз-

витие «трудных детей», максимизация прибыльности «дойных коров».

Глава 9. Формулирование рыночной стратегии 413

Рис. 9.2. Динамический анализ портфеля товаров [7, с. 34]

• Положение в матрице помогает оценить потребности в денежных средствах

и потенциал прибыльности. Прибыль обычно является функцией конкуренто-

способности, а потребности в финансовых ресурсах зависят от стадии жиз-

ненного цикла, т. е. от уровня развития базового рынка.

• Распределение общей выручки от реализации или вклада в прибыль фирмы

по квадрантам позволяет сбалансировать продуктовый портфель. В идеале

он должен содержать продукты, приносящие финансовую прибыль, и продук-

ты, находящиеся на стадиях внедрения или роста, которые обеспечат долго-

срочную прибыльность. Потребности второй категории товаров финансиру-

ются за счет первой.

Проведя такую диагностику, фирма может выработать различные стратегии

поддержания либо восстановления баланса своего продуктового портфеля. Дру-

гими словами, фирма может:

• Построить сценарии развития портфеля на предстоящие годы исходя из про-

гнозируемых темпов роста и различных вариантов стратегических решений

относительно доли рынка, учитывающих возможные реакции конкурентов.

• Проанализировать потенциал существующего портфеля товаров и дать ко-

личественную оценку суммарного денежного потока, который может посту-

пать от каждого товара каждый год в течение всего периода планирования.

414

Часть III. Развитие стратегии, ориетированной на рынок

• Провести анализ стратегического разрыва, т. е. наблюдаемой разницы меж-

ду ожидаемыми и фактическими результатами деятельности.

• Определить средства ликвидации этого разрыва: или путем повышения при-

быльности существующих товаров, или путем отказа от выпуска товаров,

поглощающих слишком большой объем денежных средств и не подающих

надежд на «выздоровление», или путем вывода на рынок новых товаров,

обеспечивающих сбалансированную структуру портфеля.

Переизбыток стареющих товаров указывает на возможность спада, даже если

текущие результаты не предвещают ничего плохого. Переизбыток новых товаров

может стать причиной финансовых проблем, даже если деятельность кажется

вполне «здоровой». Подобная ситуация неизбежно сопряжена с риском потери

независимости.

На рис. 9.3 изображены две выгодные и две невыгодные траектории, по кото-

рым могут двигаться как новые, так и существующие бизнес-единицы:

• Траектория «новатора», при которой используются финансовые поступле-

ния от «дойных коров» для инвестиций в НИОКР и выхода на рынок с со-

вершенно новым товаром, способным «разгореться» ярче существующих

«звезд».

Рис. 9.3. Альтернативные сценарии развития портфеля товаров

Глава 9. Формулирование рыночной стратегии

415

• Траектория «последователя», при которой используются прибыли от «дой-

ных коров» для выхода на новый рынок, где доминирует фирма-лидер, с то-

варом — «трудным ребенком», но со стратегией агрессивного наращивания

рыночной доли.

• В случае «катастрофической» траектории товар-«звезда» из-за недостаточ-

ных инвестиций в поддержание доли рынка переходит в квадрант «трудных

детей».

• Траектория «вечная посредственность» — это «трудный ребенок», постепен-

но перемещающийся в квадрант «собак» по причине неудачной попытки

расширения доли рынка.

Не будем забывать, что данный тип диагностики дает достоверные результаты

только в том случае, если учитываются высказанные ранее предположения. Как

уже было сказано, подобные зависимости между долей рынка и прибыльностью,

с одной стороны, и темпом роста и финансовыми потребностями — с другой, на-

блюдаются не всегда [1, с. 192-193].

Ограничения матрицы «рост рынка/доля рынка»

Основным преимуществом метода БКГ, бесспорно, является привлекательность

и даже своего рода утонченность его теоретических выводов, т. е. установление

четкой связи между стратегической позицией и финансовыми результатами. Дей-

ствительно, метод имеет ряд ограничивающих допущений, однако, если соблю-

дать некоторые условия, он позволяет провести точный анализ и дать ценные

рекомендации. Соответственно руководители высшего уровня могут сконцент-

рироваться на главных стратегических проблемах и анализировать возможные

последствия альтернативных стратегий бизнеса. Кроме того, в основе метода ле-

жат объективные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности, что

уменьшает опасность субъективизма. Наконец, следует добавить, что результи-

рующая матрица обеспечивает наглядный и удобный для понимания синтез на-

правлений деятельности фирмы, чем упрощает коммуникацию.

Существуют, однако, некоторые ограничения и трудности, которые невозмож-

но не учитывать, так как они снижают универсальность метода БКГ:

• Гипотеза о связи между относительной долей рынка и денежными потоками

означает, что метод применим только в том случае, когда имеет место эф-

фект опыта, т. е. в «объемных» отраслях (см. табл. 8.8). Эффект опыта может

наблюдаться не на всех товарных рынках, имеющихся в портфеле фирмы.

• Метод исходит из понятия одного только «внутреннего» конкурентного пре-

имущества и не учитывает «внешнее» конкурентное преимущество, приобре-

таемое фирмой или торговой маркой в результате успешной дифферен-

циации. В результате так называемая собака, несмотря на свое отставание

в части издержек, вполне может приносить доход, если рынок готов платить

за нее, т. е. за ее отличительные качества, премиальную цену.

• Несмотря на внешнюю простоту, могут возникнуть ошибки измерения. Ка-

ким должно быть определение рынка: узким или широким? О какой доле

какого рынка идет речь? Как определять темп роста рынка? У. Винд и др.

показали, что метод БКГ крайне восприимчив к способу оценки [37]. Дис-

куссию по данной теме см. в [7, с. 35-37].

416

Часть III. Развитие стратегии, ориетированной на рынок

• Рекомендации портфельного анализа остаются очень пространными и в луч-

шем случае указывают общую ориентацию, требующую дополнительного

уточнения. Фразы о том, что на таком-то товарном рынке требуется стра-

тегия «сбора урожая» или «минимизации поддержки», звучат не слишком

конкретно. В любом случае этого недостаточно для эффективного опреде-

ления политики в отношении цен, дистрибьюции, коммуникации и т. д. Основ-

ное предназначение анализа продуктового портфеля — помочь в струк-

туризации стратегического мышления, но не быть альтернативой ему.

Данные ограничения достаточно серьезны. Они существенно сужают сферу

применения матрицы «рост рынка»/«доля рынка» и не позволяют использовать

ее в любой ситуации.

Рассмотрим другие методы, основанные на менее ограничивающих допущениях.

Многокритериальная портфельная матрица

В матрице БКГ используются всего два индикатора. Однако существует множе-

ство ситуаций, когда привлекательность рынка и сила конкурентной позиции

определяются иными показателями, нежели темп роста рынка и его относитель-

ная доля.

Очевидно, что привлекательность рынка может зависеть также от таких фак-

торов, как доступность, емкость, существующая дистрибьюторская сеть, структу-

ра конкуренции, благоприятное законодательство и т. д.

Рынок портативных компьютеров, если оценивать его с точки зрения высо-

кого темпа роста, в принципе, является очень привлекательным. Однако суще-

ствует множество других факторов, таких как быстрое изменение спроса,

колебания ожидаемых уровней цен, быстрый моральный износ продукции,

интенсивная конкуренция и др. В свете этого данный рынок оказывается чрез-

вычайно рискованным, а потому менее привлекательным.

То же касается и конкурентного преимущества фирмы. Оно может быть ре-

зультатом имиджа торговой марки или коммерческой организации, которые вос-

принимаются как занимающие сильные позиции, либо следствием технологиче-

ского лидерства, отличительных качеств товара и пр., даже при малой по сравнению

с главным конкурентом доле рынка.

Когда в 1982 г. компания IBM выпустила на рынок персональный компью-

тер, его конкурентоспособность, если верить матрице БКГ, была очень низка,

так как доля рынка равнялась нулю. Однако многие аналитики угадывали за

новым детищем IBM значительный конкурентный потенциал, потому что фирма

уже имела определенную репутацию на компьютерном рынке, обладала важ-

ным технологическим ноу-хау, ресурсами и стремилась к успеху.

Разумеется, что для корректной оценки привлекательности рынка и потенци-

альной конкурентоспособности фирмы необходимо учитывать сразу несколько

факторов. С их помощью для каждой из этих характеристик строится сложный

индекс. Детальный перечень подобных факторов можно найти в [1, с. 214]. Таким

образом, представленную ранее матрицу БКГ можно рассматривать как частный

случай более общей теории о взаимосвязи привлекательности рынка и конкурен-

тоспособности фирмы.

Глава 9. Формулирование рыночной стратегии

417

Построение многокритериальной матрицы продуктового портфеля

В качестве примера рассмотрим табл. 9.1, где приведены индикаторы, характери-

зующие привлекательность пяти товарных рынков в секторе текстильной про-

мышленности, а также индикаторы оценки конкурентоспособности компании

Tissex, работающей на этих пяти рынках.

Так как каждая ситуация уникальна, необходимо составить соответствующий

список факторов, а сама многокритериальная портфельная матрица должна обя-

зательно строиться только для одной компании. Выбор факторов — непростая

задача, требующая участия нескольких представителей группы стратегического

маркетинга, а также других отделов фирмы. Необходимо дать точное определе-

ние каждого фактора и четко определить характер связи. После того как схема,

или матрица, будет построена, каждый товарный рынок оценивается по каждому

индикатору:

• Используется пятибалльная шкала, в которой баллам 1, 3 и 5 соответствуют

значения «низкое», «среднее» и «высокое».

• При оценке конкурентоспособности значения имеют не «абстрактный» ха-

рактер, а сравниваются с наиболее опасным конкурентом на каждом товар-

ном рынке или в каждом сегменте.

• Если одни индикаторы оказываются важнее других, можно воспользоваться

методом взвешивания, однако меры веса должны быть неизменными для

всех товаров/видов деятельности.

• Оценки должны но возможности отражать будущие или ожидаемые значе-

ния индикаторов, а не только их текущие величины.

• В результате вычисляются итоговые оценки для глобальной привлекатель-

ности каждого товарного рынка и потенциальной конкурентоспособности

фирмы.

В отличие от метода БКГ в данном случае оценке привлекательности и конку-

рентоспособности присущ элемент субъективности. Впрочем, можно добиться

межличностной объективности, поручив нескольким экспертам провести оценку

независимо друг от друга. Далее их оценки сравниваются, а затем находится еди-

ное решение или объяснение выявленных различий и разногласий. Подобный

процесс достижения согласия сам по себе имеет практическую ценность.

Интерпретация многокритериальной матрицы

Итак, мы получили двухмерную классификационную схему, схожую с матрицей

БКГ. Теперь каждый из ее элементов необходимо разделить на три уровня (низ-

кий, средний, высокий), тем самым создается девять квадратов, каждый из кото-

рых соответствует определенной стратегической позиции.

Различные направления деятельности фирмы можно представить в виде кру-

гов с площадями, пропорциональными их долям в общей выручке от реализации

или вкладам в прибыль. Можно выделить четыре наиболее четко определенные

позиции. Это позиции, соответствующие четырем углам матрицы на рис. 9.4:

• В квадранте В высоки и привлекательность товарного рынка, и конкурент-

ный потенциал фирмы. Стратегическая ориентация — наступательный

418 Часть 111. Развитие стратегии, ориетированной на рынок

Глава 9. Формулирование рыночной стратегии

419

Рис. 9.4. Многокритериальная портфельная матрица

рост. Данные характеристики схожи с определением товаров-«звезд» в мат-

рице БКГ.

• В квадранте А привлекательность и конкурентоспособность низки; страте-

гическая ориентация — сохранение положения без инвестиций или ликвида-

ция. Это тот же случай, что и с «собаками», представленный на рис. 9.1.

• Квадрант Б отражает промежуточную ситуацию: конкурентное преимуще-

ство невелико, но привлекательность базового рынка высока. Это типичный

случай «трудного ребенка». Рекомендуемая стратегия — избирательный

рост.

• В квадранте Г ситуация прямо противоположна. Конкурентное преимуще-

ство велико, но привлекательность рынка низкая. Здесь требуется стратегия

«снятия сливок» и удержания позиции без крупных инвестиций. Эта пози-

ция эквивалентна «дойной корове» в матрице БКГ.

Другие промежуточные участки соответствуют менее определенным конку-

рентным позициям, интерпретировать которые труднее. Итоговые оценки в та-

ких участках могут представлять собой суммы очень высоких значений одних

показателей и очень низких значений других или просто усредненные оценки по

всем критериям. Последняя ситуация часто наблюдается на практике и является

следствием либо неточности информации, либо ее отсутствия.

420

Часть III. Развитие стратегии, ориетированной на рынок

Выбор будущей стратегии

Итак, мы имеем наглядное изображение потенциала роста фирмы. Теперь фирма

может экстраполировать развитие каждого направления деятельности (при неиз-

менности прочих условий) и тем самым оценить свою будущую позицию. Также

можно изучить альтернативные стратегии, такие как:

• Инвестирование для удержания: стратегия направлена на поддержание те-

кущей позиции и развитие в соответствии с происходящими на рынке изме-

нениями.

• Инвестирование для проникновения: стратегия направлена на улучшение по-

зиции путем перемещения бизнес-единицы в правую часть матрицы.

• Инвестирование для восстановления: стратегия направлена на реконструк-

цию утраченной позиции. В условиях средней или низкой текущей привле-

кательности рынка реализация стратегии восстановления затруднена.

• Сокращение инвестиций: стратегия направлена на «сбор урожая» с бизнеса,

т. е. фирма меняет рыночную позицию на деньги, например продавая отрас-

ли, в которых она работает, по максимально возможной цене.

• Ликвидация: стратегия направлена на уход с рынка или сегментов с низкой

привлекательностью или из сегментов, в которых фирма не способна обе-

спечить либо удержать конкурентное преимущество.

На рис. 9.5 приведен пример многокритериального анализа портфеля. Речь идет

о продуктовом портфеле предприятия пищевой промышленности. Обратите вни-

мание, что привлекательность всех товарных рынков находится в средней зоне,

а конкурентоспособность фирмы почти во всех случаях низка. Будущее такой

фирмы представляется довольно туманным.

Оценка многокритериальной портфельной матрицы

Многокритериальная модель позволяет проводить такой же анализ, как и матри-

ца БКГ, но с одним существенным различием: связь между конкурентной пози-

ций и финансовыми результатами (т. е. денежным потоком) отсутствует. Однако

поскольку в основе этой модели нет никаких допущений, она лишена многих не-

достатков метода БКГ и имеет более широкую сферу применения. Более того, эта

модель еще и намного гибче, так как используемые индикаторы имеют непосред-

ственное отношение к изучаемой компании.

Тем не менее использование подобных типов матриц также имеет определен-

ные ограничения:

• Ошибки измерения здесь более сложные, а риск субъективности намного

выше. Это проявляется не только в выборе индикаторов и, возможно, их

весовых коэффициентов, но и особенно в количественной оценке критериев.

В группе индикаторов конкурентоспособности, где непременно использует-

ся самооценка, риск субъективности выше.

• При большом числе индикаторов и количестве оцениваемых товаров (на-

правлений деятельности) процедура усложняется и требует большой отда-

чи сил, особенно в условиях неполноты или неточности информации.

• Результаты зависят от оценок и используемых весовых коэффициентов.

Манипулируя последними, можно занять необходимую позицию в матрице.