Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 9. Формулирование рыночной стратегии

441

Вставка 9.10. Стратегия диверсификации компании Bic [35, с. 154]

Для стороннего наблюдателя выход компании Bic на рынки одноразовых

зажигалок и бритвенных станков — не что иное, как двойная стратегия дивер-

сификации. Однако сама Bic с этим не согласится. Компания определяет свой

основной бизнес как производство товаров широкого потребления из литого

пластика. Для изготовления одноразовых ручек, зажигалок и бритв требуют-

ся одни и те же ключевые компетенции. Важнейшими факторами успеха этих

товаров оказываются технология (литье пластика), реклама, стимулирование

в местах покупки и присутствие в разнообразных каналах сбыта. С точки зре-

ния стратегии все эти товары относятся к одному и тому же виду деятельно-

сти... а марка «Bic» означает «дешевый, простой и удобный товар».

Lafarge, которая после спада в строительной отрасли объединилась с Соррее

и вышла в сферу биотехнологий.

К этим основным посылкам диверсификации стоит добавить два более кон-

кретных обоснования: диверсификация может быть продиктована стремлением

улучшить имидж (логика имиджа), а также желанием следить за развитием но-

вой, перспективной технологии (логика будущей возможности).

Стратегия диверсификации, основанная на ключевых компетенциях

Существует частная форма диверсификации, основанная на ресурсах или компе-

тенциях, которые фирма считает фундаментальными и неотъемлемыми состав-

ляющими своего стержневого бизнеса (см. гл. 8). Эти ключевые компетенции могут

использоваться в разных сферах, главное, чтобы соблюдалось условие когерент-

ности.

Как правило, любая успешная стратегия диверсификации в большей или мень-

шей степени предполагает взаимодействие с основным видом деятельности фирмы.

Предварительная оценка ключевых компетенций, талантов и знаний, способных

обеспечить синергию между текущим и предполагаемым видом деятельности,

является принципиально важным элементом разработки диверсификационной

стратегии. Главная опасность заключается в переоценке этой синергии, как это

наблюдалось в рассмотренном выше случае с компанией FNvi в случае с Bic, кото-

рой не удалось наладить выпуск дешевых флаконов для духов, ориентированных

на молодежь.

Важно, чтобы руководство фирмы с самого начала как можно более конкретно

сформулировало логику диверсификации. От этой логики будут зависеть крите-

рии оценки и отбора потенциальных видов деятельности.

Во вставке 9.11 резюмированы рассмотренные в этой главе альтернативные

стратегии роста.

Выбор конкурентной стратегии

Важным элементом стратегии развития является изучение позиций и поведения

фирм-конкурентов. Оценить значимость конкурентного преимущества фирмы по

сравнению с наиболее опасными соперниками и определить их конкурентное по-

ведение можно с помощью анализа конкурентоспособности бизнеса (гл. 8). Сле-

442

Часть III. Развитие стратегии, ориетированной на рынок

Вставка 9.11. Альтернативные стратегии роста

1. Интенсивный рост: развитие в пределах базового рынка.

1.1. Стратегия проникновения на рынок: увеличение объема продаж суще-

ствующей продукции на существующих рынках.

• Развитие первичного спроса.

• Увеличение доли рынка.

• «Покупка» рынка.

• Защита рыночной позиции.

• Рационализация рынка.

• Организация рынка.

1.2. Стратегия развития рынков: увеличение объемов продаж существу-

ющей продукции на новых рынках.

• Освоение новых сегментов рынка.

• Освоение новых каналов сбыта.

• Освоение новых географических рынков.

1.3. Стратегия развития путем улучшения товаров: увеличение объема про-

даж на существующих рынках с помощью новой или модифицированной

продукции.

• Стратегия добавления функций.

• Стратегия расширения продуктовой линии.

• Стратегия обновления продуктовой линии.

• Стратегия улучшения качества продукции.

• Приобретение продуктовой линии.

• Рационализация продуктовой линии.

• Стратегия разработки новых товаров.

2. Интегративный рост: развитие в пределах производственно-сбытовой

цепочки.

2.1. Интеграция «назад».

2.2. Интеграция «вперед».

2.3. Горизонтальная интеграция.

3. Диверсификационный рост.

3.1. Концентрическая

диверсификация.

3.2. Чистая диверсификация.

дующая задача — выработать стратегию, основанную на реалистичной оценке

конкурентных сил, и определить средства достижения поставленных целей.

Ф. Котлер различает четыре типа конкурентных стратегий. Его типология учи-

тывает величину занимаемой доли рынка и включает в себя стратегии лидера

рынка, «бросающего вызов», «следующего за лидером» и «обитателя рыночной

ниши» [19, с. 319].

Стратегии лидера рынка

Лидером товарного рынка считается фирма, занимающая доминирующую пози-

цию и признанная таковым конкурентами. Обычно лидер служит ориентиром

Глава 9. Формулирование рыночной стратегии

443

для конкурентов, мишенью для их атак, объектом для подражания или вынужда-

ет их сторониться его. В качестве наиболее известных рыночных лидеров можно

назвать IBM, Procter & Gamble, Kodak, Benetton, Nestle, L'Oreal и др. Лидер может

применять следующие стратегии.

Развитие первичного спроса

Как правило, лидер рынка вносит наибольший вклад в расширение базового рын-

ка. Из лидирующего положения самым естественным образом вытекает страте-

гия расширения совокупно/о спроса с помощью обретения новых пользователей,

новых способов использования и увеличения объема потребления своих товаров.

Действуя таким образом, лидер способствует расширению рынка в целом, что

в конечном итоге выгодно всем работающим на нем фирмам. Подобная стратегия

обычно наблюдается на ранних стадиях жизненного цикла товара, когда совокуп-

ный спрос подвержен расширению, а трения между конкурентами невелики, так

как спрос увеличивается достаточно быстрыми темпами.

Оборонительные стратегии

Вторая стратегия, которую может применить фирма с большой долей рынка, —

оборонительная стратегия, или защита рыночной доли путем соответствующей

реакции на действия наиболее опасных соперников. Такую стратегию часто при-

меняют фирмы, разработавшие инновационные товары. По мере развития рынка

на нем появляются конкуренты-имитаторы, которые начинают атаковать лидера.

Так было в случае с IBM на рынке мэйнфреймов, с Danone на рынке свежих про-

дуктов питания, с Coca-Cola на рынке прохладительных напитков и т. д. Суще-

ствует множество различных оборонительных стратегий:

• инновации и технологическое лидерство, предотвращающие соперничество;

• консолидация рынка путем интенсивного сбыта и принятие политики пол-

ного ассортимента для охвата всех сегментов рынка;

• прямая конфронтация, т. е. открытая демонстрация силы посредством цено-

вых войн или рекламных кампаний.

Прямую конфронтацию можно наблюдать между компаниями Hertz и Avis,

Coca-Cola и Pepsi Cola, Kodak и Polaroid.

Агрессивные стратегии

Третий вариант для доминирующей фирмы — наступательная, стратегия. В данном

случае ставится цель извлечь максимальную выгоду из эффектов опыта и в ко-

нечном счете увеличить прибыльность. Наступательная стратегия учитывает су-

ществование взаимосвязи доли рынка и прибыльности. В предыдущей главе мы

показали, что это наблюдается главным образом в «объемных» отраслях, где кон-

курентное преимущество основано на низких издержках. Существование та-

кой взаимосвязи также эмпирически установлено в исследованиях базы данных

PIMS [4] и подтверждено Ч. Гэлбрэйтом и Д. Шенделом [10]. Действительно, фир-

ме выгодно расширять свою долю рынка, однако существует предел, превысив

который затраты на дальнейшее расширение становятся чрезмерно высокими.

Излишне доминантная позиция неудобна еще и тем, что она привлекает к себе

444

Часть III. Развитие стратегии, ориетированной на рынок

внимание государственных органов, отвечающих за поддержание сбалансирован-

ной конкурентной ситуации на рынке. В этом заключается смысл существования

Комиссии по вопросам конкуренции в ЕС и антитрестовских законов в США.

Кроме того, доминирующие фирмы более подвержены атакам со стороны потре-

бительских организаций, которые имеют склонность к выбору наиболее замет-

ных целей, таких как Nestle в Швейцарии или Fiat и Montedison в Италии.

Стратегия демаркетинга

Доминирующая фирма может позволить себе следующую стратегию: сократить

свою долю рынка во избежание обвинений в монополизме или квазимонополиз-

ме. Здесь возможны различные варианты. Во-первых, собственно демаркетинг,

или снижение уровня спроса в некоторых сегментах путем повышения цен либо

сокращение сервисного обслуживания, объемов рекламы и стимулирования сбы-

та. Во-вторых, диверсификация в сторону товарных рынков, отличающихся от тех,

где фирма занимает доминирующую позицию. Наконец — правда, это шаг в со-

вершенно ином направлении, — лидер рынка может избрать стратегию коммуни-

кации, или пабликрилейшнз, привлекая внимание к своей социальной роли, кото-

рую они играют для различных групп населения.

Например, крупные торговцы продовольственными товарами не упускают

возможности указать на свою роль в борьбе с инфляцией. Точнее, они предла-

гают потребителям «дешевые товары без изысков», которые стоят на 30 —

40% дешевле аналогичной продукции, выпускаемой под общенациональными

брендами.

В некоторых случаях сокращение компаний обусловлено действием антитре-

стовского законодательства.

Стратегии «бросающего вызов»

Если фирма не является лидером рынка, у нее есть два варианта: атаковать лиде-

ра, т. е. стать претендентом на лидерство, или стать последователем и копировать

принимаемые лидером решения. Как мы видим, стратегии претендентов на ли-

дерство — это агрессивные стратегии, целью которых является смещение главен-

ствующей фирмы.

Претендент должен принять два важных решения: (а) выбор «театра военных

действий», на котором будет производиться атака; (б) оценка возможной реак-

ции и стратегии защиты со стороны противника.

Что касается поля боя, у претендента есть две возможности: фронтальное на-

ступление и фланговая атака. Фронтальное наступление заключается в пря-

мой оппозиции конкуренту с применением его собственного «оружия» и без уче-

та его слабых мест. Успех фронтальной атаки во многом зависит от того, в чью

пользу смещен баланс сил. В военной практике нападающая сторона обычно долж-

на превосходить обороняющуюся в соотношении 3:1.

Например, когда в 1981 г. IBM атаковала рынок микрокомпьютеров со сво-

им «PC», по объему маркетинговых инструментов, в частности рекламы, она

однозначно превосходила Apple, Commodore и Tandy, доминировавших на

рынке в то время («Business Week», 25 марта 1985 г.) Через два года IBM стала

лидером.

Глава 9. Формулирование рыночной стратегии 445

Фланговая атака — это удары по тем стратегическим направлениям, где лидер

оказывается слабее или недостаточно подготовленным. Такая атака может быть

направлена, к примеру, на регион или дистрибьюторскую сеть, в которой лидер

представлен слабо, или на рыночный сегмент, к которому не адаптирована его

продукция. Классическая стратегия фирмы-претендента состоит в ценовой атаке

на лидера: тот же самый товар предлагается по гораздо более низкой цене. Эту

стратегию применяют многие японские производители бытовой электроники и

автомобилей.

Такая стратегия становится еще эффективнее в случае, если лидер занимает

большую долю рынка. Если он примет вызов и тоже снизит цену, ему придется

нести большие убытки, в то время как претендент, особенно если это маленькая

фирма, теряет на небольшом объеме реализации.

Крупные европейские производители стали понесли большие потери от

снижений цен, инициированных небольшими итальянскими сталелитейными

заводами Bresciani. То же самое наблюдалось на нефтяном рынке с приходом

таких дешевых поставщиков, как Seca (в Бельгии), Uno-X (в Дании) и Conoco

(в Великобритании). В результате ценовой войны больше всех потеряли доми-

нирующие фирмы, такие как ВР, Exxon, Shell и др.

Фланговые атаки могут принимать разные формы. Можно провести прямые

аналогии с военным ремеслом и выделить фланговую стратегию, окружение,

партизанскую тактику, подвижную оборону и т. д. Подробнее с ними можно озна-

комиться в работах Ф. Котлера и Р. Синга [20], а также Э. Раиса и Дж. Траута [29].

Прежде чем предпринимать наступательные действия, важно правильно оце-

нить способность доминирующей фирмы к ответной реакции и обороне. М. Пор-

тер предлагает учитывать следующие три критерия [26, с. 68]:

• Уязвимость: какие стратегические маневры и государственные, макроэконо-

мические или отраслевые события могут причинить конкуренту наиболь-

ший ущерб?

• Провоцирование: какие шаги или события спровоцируют ответную реакцию

конкурентов даже в том случае, если эта реакция потребует от них больших

затрат и негативно скажется на прибыльности?

• Эффективность ответной реакции: на какие шаги или события конкурент

не сможет отреагировать быстро и/или эффективно, принимая во внимание

его цели, стратегию, имеющиеся возможности и предположения?

В идеале фирма должна применить стратегию, на которую конкурент не смо-

жет ответить по причине сложившейся у него ситуации или существования иных

приоритетных целей.

Как уже говорилось, на насыщенных или стагнирующих рынках агрессивность

конкурентной борьбы имеет тенденцию к увеличению, потому что главной целью

фирм становится противодействие соперникам. Стратегия, основанная исключи-

тельно на принципах маркетинговой войны, опасна тем, что низведение конку-

рентов отнимает слишком много энергии и на достижение цели и удовлетворение

потребностей покупателей ее уже не остается. Фирма, целиком и полностью кон-

центрирующаяся на своих конкурентах, чаще всего демонстрирует реактивное

446 Часть III. Развитие стратегии, ориетированной на рынок

поведение, т. е. находится в большей зависимости от действий соперников, неже-

ли от изменений рыночных потребностей. Соответственно важно соблюдать ба-

ланс между этими двумя ориентациями [25].

Стратегии «следующего за лидером»

Как уже было сказано, «следующий за лидером» — это конкурент с умеренной

долей рынка, демонстрирующий адаптивное поведение, т. е. его решения согласу-

ются с решениями остальных участников рынка. Некоторые фирмы, вместо того

чтобы атаковать лидера, придерживаются политики «мирного сосуществования»:

применяют те же подходы, что и лидер. Подобное поведение встречается глав-

ным образом на олигополистических рынках, где возможности для дифференциа-

ции минимальны, а перекрестная эластичность спроса по ценам очень высока.

В такой ситуации ни один из игроков не заинтересован в разжигании конкурент-

ной войны, которая причинит ущерб всем участникам.

Тот факт, что фирма является последователем лидера, вовсе не означает, что

у нее не должно быть конкурентной стратегии, как раз наоборот. Наличие неболь-

шой доли рынка только подчеркивает значимость четко определенных стратегиче-

ских целей, сформулированных в полном соответствии с размером и стратегически-

ми амбициями фирмы. Р. Хаммермеш и др., проанализировав стратегии небольших

фирм, показали, что те действительно могут преодолевать отставание в размерах

и достигать результатов, порой превосходящих результаты доминирующих фирм

[13]. Иными словами, не все фирмы с маленькими долями рынка на медленнора-

стущих рынках обязательно являются «собаками» или «неудачниками».

Упомянутый выше автор и его коллеги описывают четыре основные особенно-

сти стратегий, применяемых компаниями с высокой эффективностью и малыми

долями рынка [13, с. 98-100]:

• Креативное сегментирование рынка. Компания с маленькой долей рынка

может добиться успеха, если конкурирует в ограниченном числе сегментов,

в которых ее сильные стороны ценятся выше всего и в которых крупные

фирмы, скорее всего, не составят серьезной конкуренции.

• Рациональное использование НИОКР. Малые фирмы не могут соперничать

с крупными компаниями в области фундаментальных исследований. Их ис-

следования и разработки должны быть направлены преимущественно на

процессы усовершенствования, что ведет к снижению издержек.

• Готовность довольствоваться малым. Преуспевающие компании с неболь-

шими долями рынка удовлетворены своими небольшими размерами. Боль-

шинство из них делает ставку на прибыль, а не на увеличение объема продаж

или доли рынка, а также на специализацию, а не на диверсификацию.

• Сильный исполнительный директор. Последней особенностью этих компа-

ний является то, что их директора поистине вездесущи: они влияют на все

процессы, происходящие в фирме.

Таким образом, стратегия «следующего за лидером» не допускает пассивности.

С другой стороны, она не должна быть агрессивной, чтобы не вызвать жесткий

отпор со стороны лидера рынка.

Глава 9. Формулирование рыночной стратегии ' 447

Стратегии «обитателя рыночной ниши»

«Нишевая» фирма заинтересована в одном, максимум в нескольких рыночных

сегментах, но никак не во всем рынке. Она предпочитает быть большой рыбой

в маленьком пруду, нежели маленькой рыбой в большом водоеме. Применяемая

в данном случае конкурентная стратегия относится к одной из разновидностей

рассмотренных ранее общих стратегий, а именно к фокусированию. Главное при

этом — специализация на выбранной нише. Прибыльная и стабильная рыночная

ниша обладает следующими пятью характеристиками [19, с. 395]:

• достаточный потенциал прибыли;

• потенциал роста;

• непривлекательность для конкурентов;

• соответствие отличительной компетенции фирмы;

• наличие устойчивых барьеров входа.

Если фирма намеревается занимать нишевую позицию, она должна найти для

себя критерий, с учетом которого она будет выбирать свою специализацию. Этот

критерий может быть связан с техническим аспектом товара, с определенным от-

личительным качеством или с любым элементом маркетинга-микс.

С этой точки зрения интересно вновь обратиться к работам Г. Саймона [31],

[32], уже упоминавшимся в гл. 8. Г. Саймон проанализировал стратегии, приме-

няемые 122 фирмами (в большинстве своем немецкими), являющимися: (а) ми-

ровыми или европейскими лидерами на своих базовых рынках; (б) небольшими

или средними по размеру; (в) неизвестными широкой публике. Основные выво-

ды Г. Саймона резюмированы во вставке 9.12.

Стратегии международного развития

В гл. 1 этой книги мы утверждали, что вследствие интернационализации эконо-

мики все больше и больше фирм работает на рынках с глобальной конкуренцией.

В результате стратегии международного развития оказываются актуальными

для всех фирм независимо от того, ведут ли они активную деятельность на зару-

бежных рынках или нет. Ниже мы рассмотрим стадии международного разви-

тия, а также стратегическую логику руководства фирмы, разрабатывающей

международную маркетинговую стратегию.

Цели международного развития

Международное развитие перестало быть уделом крупных предприятий. Многие

малые фирмы вынуждены выходить на зарубежные рынки, чтобы расти или про-

сто чтобы выжить. Цели стратегии международного развития могут быть самыми

разными:

• Расширение потенциального рынка, т. е. способность производить больше

и благодаря экономии на масштабе достигать более высоких результатов. Во

многих отраслях критический объем производства таков, что без большого

потенциального рынка не обойтись.

• Продление жизненного цикла товара путем выхода на рынки, находящиеся

на более ранних стадиях развития и характеризующиеся расширяемым со-

448 Часть III. Развитие стратегии, ориетированной на рынок

Вставка 9.12. Девять уроков «тайных (скрытых) чемпионов» [32]

1. Ставьте четкие и амбициозные цели. В идеале компания должна стре-

миться быть лучшей, стать лидером рынка.

2. Определяйте рынок как можно уже и включайте в это определение

и потребителей, и технологию. Не принимайте существующие дефини-

ции, а считайте определение рынка частью стратегии. Сохраняйте кон-

центрацию. Не отвлекайтесь.

3. Сочетайте узкую рыночную концентрацию с глобальной ориента-

цией, включая глобальный сбыт и маркетинг. В работе с потребителями

всего мира выбирайте максимально прямые каналы.

4. Будьте ближе к потребителям и в работе, и во взаимодействии.

Убедитесь, что все функциональные отделы поддерживают прямые кон-

такты с потребителями. Применяйте ориентированную на ценность стра-

тегию. Особое внимание уделяйте наиболее требовательным потреби-

телям.

5. Стремитесь к непрерывным инновациям в продукции и процессах.

Инновации должны стимулироваться как технологическим прогрессом,

так и запросами потребителей. Обращайте равное внимание на внутрен-

ние источники и компетенции и на внешние возможности.

6. Добейтесь однозначного конкурентного преимущества в товарной

продукции и в сервисе. Конкурентную позицию компании защищайте

не щадя сил.

7. Полагайтесь на собственные сильные стороны. Пользуйтесь своими

ключевыми компетенциями, а остальные задачи поручайте сторонним

организациям. Рассматривайте кооперацию как последнее средство,

а не как главный выбор.

8. Старайтесь, чтобы работы всегда было больше, чем работников.

Тщательно подбирайте сотрудников, а прошедших отбор удерживайте

в коллективе. Не пренебрегайте прямыми коммуникациями: это стиму-

лирует деятельность людей и помогает им полностью раскрывать свой

потенциал.

9. Практикуйте авторитарное лидерство в принципиальных вопросах

и участие в мелочах. Наибольшее внимание уделяйте подбору лиде-

ров, чьи личные качества соответствуют цели, — энергичных и настойчи-

вых, способных вдохновлять других.

вокупным спросом, в то время как на внутреннем рынке фирмы-экспортера

этот товар достиг стадии зрелости.

• Диверсификация коммерческого риска за счет обслуживания покупателей,

находящихся в разной экономической ситуации, и использования более бла-

гоприятных конкурентных условий.

• Контроль над конкурентами путем диверсификации позиций, с одной сто-

роны, и наблюдения за действиями конкурентов на зарубежных рынках —

с другой.

• Снижение затрат на оборудование, материалы и производство за счет ис-

пользования сравнительных преимуществ разных стран.

Глава 9, Формулирование рыночной стратегии

449

• Загрузка избыточных производственных мощностей за счет экспорта това-

ров по низким (маргинальным) ценам.

• Достижение географический диверсификации путем выхода с существующи-

ми товарами на новые рынки.

• Обслуживание ключевых потребителей, в том числе и за рубежом.

При этом следует помнить о таком явлении, как глобализация. Как уже гово-

рилось в гл. 2, фирмам выгодно пользоваться прогрессирующей либерализацией

мировой торговли.

Формы международного развития

Интернационализация фирмы происходит не вдруг, а является результатом про-

цесса, в котором можно выделить шесть последовательных этапов [21].

Наиболее распространенная форма — экспорт. Во многих случаях первые по-

пытки экспорта обусловлены необходимостью избавиться от избыточной про-

дукции. Впоследствии экспорт может стать регулярным, однако какой-либо сред-

несрочной или долгосрочной цели в отношении зарубежных рынков фирма не

ставит. Связи с импортерами носят исключительно коммерческий характер.

Далее наступает контрактная стадия. Фирма стремится заключать более дли-

тельные соглашения, чтобы стабилизировать продажу своих товаров за рубежом,

особенно если ее объемы производства уже скорректированы с учетом величины

потенциального экспорта. Фирма заключает долгосрочные контракты с импорте-

рами или франчайзинговыми дистрибьюторами либо, если речь идет о поставщи-

ке производственных товаров, с лицензионными производителями.

Для контроля над зарубежным партнером или финансирования его расшире-

ния фирма может непосредственно вкладывать собственный капитал. Это так на-

зываемая стадия активного участия, которая ведет к образованию коммерческих

компаний или к совместному владению производством.

Спустя несколько лет инвестиции достигают абсолютной величины, т. е. фир-

ме принадлежат 100% уставного капитала зарубежного дочернего предприятия.

Это стадия прямых инвестиций в дочернюю компанию с подконтрольным менедж-

ментом.

Мало-помалу дочернее предприятие начинает искать пути автономного разви-

тия с использованием местных финансовых ресурсов, управленческих кадров,

а также собственной программы исследований и разработок, отличной от анало-

гичной программы родительской фирмы. Это стадия автономной дочерней ком-

пании. Если родительская фирма имеет много дочерних компаний, она превра-

щается в мультинациональную организацию. Строго говоря, она становится не

мультинационалыюй, а «множественно-национальной» фирмой, так как каждая

из входящих в ее состав компаний в основном обслуживает свой внутренний ры-

нок и существует независимо от остальных.

Последняя стадия развития имеет место в настоящее время. Это стадия обра-

зования глобального предприятия, относящегося к международному рынку как

к единому рыночному пространству. Фирма такого рода существует за счет взаи-

мозависимости рынков, а потому управление на каждом из них перестает быть

автономным.

450 Часть III, Развитие стратегии, ориетированной на рынок

Стадии развития международной организации

Стадиям международного развития обычно соответствуют определенные формы

организации, отражающие разные взгляды на международный маркетинг. В гл. 1

мы уже затрагивали типологию, предложенную У. Киганом [17]:

• Национальная организация. Фирма фокусируется на своем внутреннем рын-

ке, экспорт рассматривается как дополнительная возможность. Такой тип

организации наиболее часто встречается на стадии «пассивного маркетин-

га» (см. гл. 1).

• Международная организация. Интернационализация имеет место, но фирма

по-прежнему концентрирует основное внимание на внутреннем рынке, ко-

торый считается главной сферой ее деятельности. Этноцентричная компа-

ния бессознательно, если не намеренно, исходит из предположения о том,

что методы, подходы, люди, практика и ценности родной страны лучше тех,

которые применяются во всем мире. Наибольшее внимание уделяется сход-

ствам с внутренним рынком. Товарная стратегия на этой стадии характери-

зуется как «расширение», т. е. товары, разработанные для своей страны, вы-

водятся («расширяются») на другие мировые рынки.

• «.Множественно-национальная» организация. По прошествии определенного

периода компания понимает, что отличия между рынками требуют адапта-

ции маркетинга — в противном случае компания не сможет добиться успеха.

Теперь фирма придерживается многонационального подхода, а ее ориента-

ция имеет полицентрический характер. Полицентрическая ориентация пред-

полагает, что национальные рынки настолько различны и уникальны, что

единственный способ добиться успеха — это приспособиться к специфике

и отличиям каждого из них. Товарная стратегия заключается в адаптации,

т. е. в изменении и адаптации товаров в соответствии с местными обычаями

и предпочтениями. Управление в каждой стране ведется так, как будто это

независимое предприятие.

• Глобальная организация. Глобальный рынок — это рынок, который можно

охватить с помощью одного и того же базового обращения и одного и того же

базового товара. Адаптации к местным обычаям и особенностям могут по-

требовать и товар, и реклама, и стимулирование сбыта (см. табл. 6.8). Геоцен-

трическая ориентация глобальной корпорации основана на предположении,

что рынки всего мира схожи и различны одновременно и что можно разрабо-

тать глобальную стратегию, учитывающую как общие моменты, так и ло-

кальные отличия. Таким образом, идею всемирной стратегии можно сфор-

мулировать так: «Мыслить глобально, действовать локально».

В настоящее время эта последняя стадия охватывает весь мир, в том числе

и Европу. Она приводит к важным изменениям в логике стратегического марке-

тинга. Подробнее об этом см. в [11].

Динамика международной стратегии

Представленный в этой главе взгляд на стратегию во многом основан на модели

пяти конкурентных сил М. Портера (см. рис. 8.2), а также на модели цепочки цен-

ности как инструмента выявления источников конкурентного преимущества