Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 8. Анализ конкурентоспособности фирмы

381

родным в плане потребностей или ожиданий потребителей. Кроме того, как было

сказано в гл. 6, цель поведенческого сегментирования рынка заключается в выяв-

лении групп(ы) потребителей, имеющих отличные от других критерии покупки,

более конкретные или более жесткие, и готовых платить больше базовой рыночной

цены, чтобы получить в точности то, что им требуется.

По данным специалистов агентства Воог, Allen and Hamilton (ВАН), на любом

рынке, даже на рынке унифицированных товаров, существуют три типа потреби-

телей: «неисправимые», «потенциальные» и «золотые» [8]:

• «Неисправимые», они же чувствительные к цене покупатели, — это покупатели,

которые при покупке предметов потребления смотрят исключительно на те-

кущие цены, а к поставщикам относятся как к врагам. Их интересует в пер-

вую очередь стоимость, так как приобретаемый товар обычно составляет

большую часть себестоимости конечного продукта или потому что потреб-

ность в нем относится к разряду стандартных. Такие потребители меняют

поставщиков даже при малейшем повышении цены. К несчастью, они со-

ставляют половину рынка или даже большую его часть. «Неисправимые» не

являются привлекательными потребителями, но их так много, что ни один

поставщик не в состоянии всерьез думать об отказе от их обслуживания.

• «Потенциальные» потребители также уделяют цене большое внимание, одна-

ко время от времени позволяют себе «особые» отношения с определенными

товарами и услугами. Потребители из этого сегмента, составляющего 30-

45% рынка, при определенных обстоятельствах могут быть заинтересованы

в партнерстве с поставщиком, чтобы снизить затраты на доставку, обеспе-

чить бесперебойность поставок или приобрести товар для узкого промышлен-

ного применения. Если в диалоге с покупателем удается заговорить о чем-

то, кроме цены, у продавца возникает возможность для дифференцирования.

• «Золотые» потребители, они же преданные потребители, ценят долговре-

менные отношения, в ходе которых они могут выработать и использовать

в своем производственном процессе улучшенные формы применения товара.

Такие покупатели согласны платить премиальную цену за предложения,

обеспечивающие истинную ценность: улучшающие процесс производства,

снижающие себестоимость или приносящие конечным пользователям допол-

нительные выгоды. Как правило, «золотые» потребители составляют малую

часть рынка, приблизительно 5-25%.

ВЛЯсообщает, что в одном исследовании рынка стальных обвязочных лент доля

последней категории потребителей составила 8%. Другое исследование ВАН, на сей

раз рынка некоторых химикатов, дало гораздо больший результат: 22%.

БОЛЬШИНСТВО

покупателей

пшеницы

требуют, чтобы зерно соответствовало

всего-навсего двум или трем характеристикам, однако наиболее требовательные

потребители, например японские компании, могут выдвигать до 20 требова-

ний. Однажды австралийский «Пшеничный совет» получил из Японии заказ

на один редкий сорт пшеницы. С помощью компьютерной системы было про-

анализировано содержимое всех 1500 австралийских элеваторов. Совету уда-

лось продать пшеницу по цене $2 за тонну, что является большим успехом

в этом малорентабельном бизнесе [8, с. 29].

382

Часть III. Развитие стратегии, ориетированной на рынок

Как показано в табл. 8.2, возможности для дифференцирования продавцу откры-

вает углубленное понимание потребностей клиентов (в нашем примере — стале-

литейных компаний): торговец может предложить продукцию, имеющую особую

ценность для покупателя. В данном исследовании рынка стали, проведенном по

заказу компании McKinsey [22], сделано одно интересное наблюдение: в каждой

клиентской отрасли есть заказчики, которых интересует цена, заказчики, ориенти-

рующиеся на сервис, и заказчики, для которых важнее всего длительные отношения.

Их требования не зависят от отраслевой принадлежности.

Таблица 8.2

Как конечные пользователи стали выбирают поставщиков [22]

Критерии, которыми

руководствуются

покупатели

Наименьшая цена

Мгновенная реакция

Своевременная доставка

Ориентированность на

клиента во время заклю-

чения сделки

Ориентированность на

клиента после сделки

Короткий срок поставки

Техническая поддержка

Лояльность отрасли

Инвестиции в произ-

водство стали

Наличие средств элек-

тронного документо-

оборота

Инвестиции в НИОКР

Сегменты: покупатели выбирают поставщиков,

ориентируясь на:

цену (и = 113)

3,4

3,6

2,9

2,3

3,1

2,2

2,9

2,0

1,4

сервис (и = 91)

2,3

3,7

3,8

3,5

2,3

3,3

2,3

2,2

1,8

1,4

1,9

длительные

отношения (и = 96)

2,5

3,2

2,8

2,3

2,5

2,8

2,7

2,4

1,9

2,4

Критерии оценивались по шкале от 1 (неважно) до 4 (очень важно).

Олигополия

Олигополию определяют как ситуацию, когда число конкурентов является не-

значительным или когда на рынке доминируют несколько фирм. Как результат

соперники находятся в сильной зависимости друг от друга. На подобных скон-

центрированных рынках каждая фирма знает все действующие на себя и на конку-

рентов силы. Действия одной фирмы сказываются на остальных, вынуждая их

реагировать. Таким образом, исход стратегии во многом зависит от того, отреагиру-

ют ли конкурирующие фирмы.

Чем слабее дифференцирована продукция работающих на олигопольном рын-

ке фирм, тем сильнее зависимость между ними. В таком случае мы говорим о не-

Глава 8, Анализ конкурентоспособности фирмы

383

дифференцированной олигополии. Ее противоположностью является дифференци-

рованная олигополия, в которой товары имеют существенные отличительные каче-

ства или представляют разную ценность для потребителей. Олигопольные ситуа-

ции характерны для многих товарных рынков, достигших стадии зрелости, когда

первичный спрос перестает расти и становится нерасширяемым.

Механизмы ценовой войны

В недифференцированной олигополии товары воспринимаются как унифициро-

ванные, поэтому выбор покупателей во многом зависит от цены и предлагаемого

набора услуг. Данные условия говорят в пользу интенсивной ценовой конкурен-

ции — исключение составляет лишь случай, когда доминирующая фирма способ-

на призвать остальных участников к дисциплине и установить «лидирующую»

цену. Мы говорим о ситуации ценового лидерства, когда цена на товар ведущей

фирмы становится референтной ценой для всех остальных конкурентов. С другой

стороны, если ценовая конкуренция все же имеет место, она, как правило, приво-

дит к снижению прибыльности всех участников рынка, особенно если первичный

спрос не расширяется. В таком случае на рынке разгорается ценовая война. Про-

исходит это следующим образом:

•

Снижение цены, инициированное одной из фирм, вызывает динамику в распре-

делении долей рынка, так как покупатели бросаются покупать дешевый товар.

• Доля рынка этой фирмы возрастает. Это мгновенно чувствуют другие фирмы,

доли рынка которых сокращаются. Чтобы остановить негативную динамику,

они предпринимают ответное снижение цен.

• Равенство цен между конкурентами восстанавливается, но на более низком

уровне, менее прибыльном для всех игроков.

• Так как первичный спрос нерасширяем, снижение цены не приводит к увели-

чению доли рынка.

Отсутствие кооперации и дисциплины приводит к ухудшению ситуации для

каждого из конкурентов. Конкуренция на нерасширяемом рынке представляет

собой игру с нулевой суммой. Увеличить объем продаж можно только за счет пря-

мого конкурента. Как следствие конкуренция носит более агрессивный характер,

чем на растущем рынке, когда каждая фирма может увеличивать свою выручку

благодаря росту первичного спроса, т. е. при постоянной доле рынка.

Альтернативное конкурентное поведение

Важным аспектом разработки стратегии на стагнирующем олигопольном рынке

является открытое наблюдение за поведением конкурентов. Конкурентным поведе-

нием называется установка, которой фирма руководствуется при принятии реше-

ний, относящихся к действиям и реакциям конкурентов. Можно выделить пять

классов наблюдаемых на практике установок:

• Независимое поведение имеет место, когда фирма в своих решениях никак не

учитывает действия и/или реакции конкурентов. Чаще всего такая установка

характерна для принятия операционных решений, но иногда прослеживается

и в ситуациях, когда выбор носит стратегический характер. Последнее явля-

ется прерогативой фирм, занимающих доминирующую рыночную позицию.

384

Часть III, Развитие стратегии, ориетированной на рынок

• Кооперативное поведение — это доверителыюе или благодушное отношение

к конкурентам, явной или неявной целью которого является достижение

взаимного понимания и согласия, прекращение конфронтации. Тайные со-

глашения чаще всего заключаются между средними фирмами, явные, или

картельные, соглашения, с другой стороны, заключаются между крупными

игроками на олигопольных рынках, конкуренция на которых не регулируется

или регулируется в ограниченном объеме. Картельные соглашения активно

преследуются соответствующими органами (антитрестовским ведомством

в США и Комиссией по вопросам конкуренции в ЕС), а заключающие их

лица могут подвергаться суровым штрафам и даже тюремному заключению

(см. вставку 8.3).

• Поведение последователя характеризуется явным учетом действий конку-

рентов. Фирма адаптирует свои решения к наблюдаемым действиям сопер-

ников по рынку. Впрочем, при этом она не прогнозирует их последующие

реакции. Если все конкуренты ведут себя подобным образом, то возникает

цепочка взаимных согласований, результатом которой является стабилиза-

ция рынка.

•

Поведение лидера имеет более сложный характер, заключающийся в предупреж-

дении реакций конкурентов на решения фирмы, при этом предполагается,

что поведение конкурентов будет оставаться неизменным. Имеется в виду,

что лидирующая фирма знает о реакции своих соперников и учитывает ее

при разработке собственной стратегии. С развитием стратегического марке-

тинга такоц подход все чаще наблюдается на олигопольных рынках, где дей-

ствуют строгие законы о конкуренции.

• Агрессивное, или воинственное, поведение также предполагает упреждение

реакций конкурентов на решения фирмы. Однако в этом случае фирма исходит

из того, что конкуренты отреагируют наихудшим для нее образом. Подоб-

ный тип поведения характерен в первую очередь для олигопольных рынков,

Вставка 8.3. Антитрестовское законодательство в действии

Две крупные европейские компании были оштрафованы в США на рекордную

сумму в $725 млн за девятилетнее участие в тайном сговоре о контроле над

рынком витаминов. Исполнительный директор одной из них за участие в кар-

теле был посажен в тюрьму на четыре месяца и оштрафован на $100 тыс.

Картель существовал почти десять лет и действовал в соответствии с хитро-

умным планом контроля над всем, что касалось реализации указанных това-

ров. Компании вели себя так, как будто являлись частью одной организации,

получившей в среде заговорщиков кодовое название Vitamin Inc. Раз в год ру-

ководители компаний собирались на саммит, чтобы утвердить годовой

бюджет, установить цены и объемы продаж и в очередной раз перекроить гео-

графическую карту. Помимо саммитов имели место контрольные совещания,

ежеквартальные проверки и частый обмен корреспонденцией. Европейская

комиссия расследовала также, не было ли между этими фармацевтическими

компаниями сговора о фиксировании цен.

ИСТОЧНИК: The Financial Times, 21 мая 1999 г.

Глава 8, Анализ конкурентоспособности фирмы

385

спрос на которых не растет и где успехи одной фирмы оборачиваются потеря-

ми для остальных. В теории игр подобная ситуация анализируется как игра

с «нулевой суммой», когда оптимальной оказывается стратегия, сопряженная

с наименьшим риском потери.

Чаще всего в недифференцированной олигополии наблюдаются два вида кон-

курентного поведения: последователя и лидера. Впрочем, нередки также случаи

агрессивного поведения, соответствующего теории игр. Особенно часто агрессия

сопряжена с ценовыми решениями. Это чревато ценовыми войнами, невыгодны-

ми для всех участников рынка.

Маркетинговые войны

В индустриально развитых странах олигополия встречается довольно часто. Во мно-

гих секторах промышленности наблюдаются ситуации, когда товары дифференци-

рованы слабо, рынки насыщены, т. е. когда успехи одной фирмы обязательно обо-

рачиваются потерями для остальных. В таких условиях ключевым фактором

успеха становится препятствование действиям конкурентов. Очевидно, что по-

добный конкурентный климат порождает маркетинговую войну, когда центральной

задачей фирмы становится уничтожение противника. Ф. Котлер и Р. Синх [10],

Э. Райc и Дж. Траут [19], Р. Дюре и Б. Сэндстрем [6] проводят аналогию с военной

стратегией и предлагают различные типологии конкурентных стратегий, бази-

рующихся на идеях К. фон Клаузевица [25]. Как пишут Э. Райc и Дж. Траут:

Истинная природа маркетинга заключается не в удовлетворении человеческих

нужд и потребностей, а в том, чтобы применять обманные движения, заходить

с флангов, подавлять противника [19, с. 7].

Эта точка зрения вступает в конфликт с предложенной в гл. 2 концепцией ори-

ентации на рынок, в соответствии с которой необходимо поддерживать равновесие

между ориентацией на потребителей и на конкурентов. В самом деле, какой смысл

побеждать конкурентов с товарами, которые не востребованы рынком?

Матрица конкурентных реакций

Фирмы конкурируют друг с другом, по-разному расставляя акценты над элемен-

тами маркетинга-микс. Для анализа альтернативных действий-противодействий

со стороны двух конкурирующих компаний мы предлагаем применять матрицу

конкурентных реакций, представленную в табл. 8.3 [11, с. 22-27]. Данная матрица

описывает две торговые марки — изучаемую и конкурирующую с ней — и три-

четыре компонента маркетинга-микс, таких как цена, реклама, стимулирование

сбыта и качество товара.

В строках табл. 8.3 указаны действия, предпринимаемые торговой маркой

А. В данном случае это следующие альтернативы: снижение цены, увеличение

объема рекламы и улучшение качества. В столбцах указываются реакции пря-

мого конкурента — торговой марки Б. Коэффициенты в ячейках матрицы —

это вероятности соответствующих реакций марки Б на действия марки А.

По диагонали матрицы располагаются вероятности прямой реакции, или вероят-

ности того, что торговая марка Б ответит на действия марки А тем же маркетинго-

вым инструментом, т. е. в ответ на снижение цены тоже снизит цену. В остальных

386

Часть III, Развитие стратегии, ориетированной на рынок

Таблица 8.3

Матрица конкурентных реакций [11, с. 24]

клетках указываются эластичности непрямых реакций, или вероятности того, что

торговая марка Б отреагирует на действия марки А другим маркетинговым инстру-

ментом, например в ответ на уменьшение цены увеличит объем рекламы. Эластич-

ности реакций можно определить на основе прошлого поведения фирмы или ме-

тодом управленческих экспертных оценок сильных и слабых сторон конкурента.

Имея заполненную матрицу, менеджмент компании может рассматривать потен-

циальные маркетинговые действия в свете вероятных реакций конкурента.

Суммы фигурирующих в ячейках матрицы вероятностей в каждой строке должны

равняться единице.

Например, если руководство фирмы считает, что вероятность ответного

снижения цены составляет 70%, а вероятность ответного улучшения качества

продукции конкурента равна всего 20%, то фирме выгоднее пойти на повыше-

ние качества. В этом случае у нее будет больше шансов выработать уникаль-

ный маркетинговый подход.

Матрица конкурентных реакций полезна для выявления отличительного мар-

кетингового подхода к рынку и предупреждения реакций соперников. При необ-

ходимости она может содержать больше столбцов, отражающих другие маркетинговые

инструменты. Кроме того, можно анализировать и так называемые замедленные ре-

акции. Пример применения данной матрицы на рынке электрических бритв см. в [12].

Система анализа конкурентов

Центральное место в любой стратегии занимает установка компании по отношению

к конкурентам. Данная установка должна базироваться на детальном анализе сопер-

ников по рынку. Вот как описывает цель анализа конкурентов М. Портер:

Цель анализа конкурентов — определение характера и факторов успеха

возможных изменений стратегии, к которым может прибегнуть каждая из

конкурирующих фирм, учет вероятных реакций каждого конкурента на раз-

нообразные действия других фирм, а также вероятных реакций каждого кон-

курента на изменения, которые могут произойти в отрасли и вообще во внеш-

ней среде.

Структура, определяющая сбор и анализ информации о конкурентах, соотносит-

ся с четырьмя сферами интересов, каждой из которых соответствуют следующие

вопросы:

Первый индекс относится к марке, проявившей инициативу. Второй индекс характери-

зует реакцию конкурента.

Глава 8. Анализ конкурентоспособности фирмы

387

• Какие цели стоят перед конкурентами?

• Какая стратегия для достижения этих целей существует в настоящее время?

• Какими средствами располагают конкуренты для реализации своей стратегии?

• Какие стратегии они могут применить в дальнейшем?

Первые три сферы учитывают данные прошлых периодов, на базе которых со-

ставляются прогнозы на будущее. Вместе все четыре информационные составля-

ющие дают полную картину деятельности конкурентов. Некоторые компании уже

успели убедиться в важности анализа конкуренции. Вот несколько примеров:

• IBM имеет отдел коммерческого анализа, насчитывающий тысячи регио-

нальных представителей, поставляющих информацию о конкурентах.

• Texas Instruments имеет сотрудников, оценивающих технологические преиму-

щества конкурентов на основе выигранных ими государственных заказов.

• Citicoip имеет должность «менеджера по наблюдению за конкурентами».

• McDonald's рассылает руководителям своих франчайзинговых отделений «Па-

кет документов о конкурентных действиях ресторанов Burger King и Wendy's».

Сильная конкурентная взаимозависимость на товарном рынке не слишком при-

влекательна, так как она ограничивает свободу действий фирмы. Чтобы избежать

ее, фирма может либо обнаружить и развить в себе качества, отличающие ее от

конкурентов, либо творчески подойти к сегментированию и найти новые товар-

ные рынки.

Монополистическая (несовершенная) конкуренция

Монополистическая конкуренция занимает промежуточное положение между

чистой конкуренцией и олигополией [4]. На таком рынке существует много кон-

курентов, а их рыночная сила примерно одинакова. Однако продукция этих фирм

дифференцирована в том смысле, что, с точки зрения покупателя, она обладает

существенными отличительными характеристиками и эти характеристики вос-

принимаются всем товарным рынком. Дифференциация может принимать раз-

личные формы. Например, отличие может заключаться во вкусе напитка, в некой

особенной технической характеристике, в инновационной комбинации свойств,

в качестве и объеме дополнительных услуг, в способе распределения продукции,

в силе торговой марки и т. д. Таким образом, монополистическая конкуренция

основывается на стратегии дифференциации, обусловленной внешним конку-

рентным преимуществом.

Условия успешной дифференциации

Для того чтобы стратегия дифференциации привела к положительному резуль-

тату, необходимо выполнить следующие условия:

• Дифференциация должна привести к появлению чего-то уникального, а не

к простому снижению цены (см. вставку 8.4).

• Элемент уникальности должен представлять ценность для покупателей.

• Эта ценность может отражать повышенную эффективность (более полное

удовлетворение) или снижение затрат.

• Ценность для покупателя должна быть достаточно велика, чтобы он согла-

сился уплатить за нее ценовую премию.

388

Часть III. Развитие стратегии, ориетированной на рынок

• Элемент дифференциации должен быть устойчив, чтобы конкуренты не

смогли воспроизвести его в ближайшем временном периоде.

• Ценовая премия, которую готовы платить покупатели, должна превосходить

повышение издержек, которые несет фирма в процессе создания и сохране-

ния элемента дифференциации.

• Наконец, в том случае, если элемент дифференциации не слишком очевиден

и не известен рынку, фирма должна разработать некоторую систему сигналов,

с помощью которых потребители смогут узнать о появлении данного элемента.

Конечным результатом дифференциации является увеличение рыночной силы

фирмы, так как отличие — это значит предпочтение, лояльность потребителей

и пониженная чувствительность к цене. Соответственно рыночная сила покупа-

теля частично нейтрализуется. Дифференциация также защищает фирму от атак

со стороны конкурентов, при условии, конечно, что отличие позволяет снизить

взаимозаменяемость товаров. Монополистическая фирма в своих действиях отно-

сительно независима от конкурентов. Наконец, фирме становится проще защи-

щаться от угроз со стороны поставщиков и товаров-субститутов. Это типичная

ситуация, на создание которой направлен стратегический маркетинг (см. пример

на рис. 8.4).

Вставка 8.4. В поиске идей дифференциации [5]

Стратегия дифференциации — это возможность для фирмы заявить о своем

отличии от прямых конкурентов. Данная стратегия позволяет повысить (или

не потерять) долю рынка при неизменной или более высокой цене. Осуще-

ствить стратегию дифференциации можно только в том случае, если товар по

одному или нескольким своим свойствам отрывается от конкурентов. Как пишет

Ж. Шетошен, данный отрыв от конкурентов может происходить в четырех на-

правлениях [5, с. 141].

Товар или услуга могут быть дифференцированными, если они обладают

одной или несколькими из следующих инновационных особенностей: они по-

строены по другому принципу, они проще, они быстрее или совершеннее:

• Другой принцип действия: товар или услуга основаны на другой техно-

логии или ином принципе действия, хотя конечный результат и цена могут

быть одинаковыми (банковские услуги по телефону).

• Упрощение: товар экономит усилия, количество операций, энергию (при-

ложения для Windows).

• Ускорение: товар работает быстрее своих традиционных аналогов (само-

стоятельное сканирование покупок в супермаркетах).

• Усовершенствование: товар обеспечивает пользователю большую эф-

фективность или больший сервис (процессор «Pentium» в микрокомпью-

терах).

Товар может быть дистанцирован от конкурентов сразу в нескольких на-

правлениях. Оказание банковских услуг по телефону, например, является новой

процедурой, одновременно с этим упрощающей и ускоряющей процесс, одна-

ко она может быть ничем не лучше обычного обслуживания с точки зрения ка-

чества сервиса.

Глава 8. Анализ конкурентоспособности фирмы

389

Рис. 8.4. Эффект успешной стратегии дифференциации на примере рынка офисной

техники

Источник: Отраслевые данные.

В условиях монополистической конкуренции фирма предлагает дифференци-

рованный товар, а потому сохраняет за собой внешнее конкурентное преимуще-

ство. Эта «власть над рынком» ставит фирму в привилегированное положение,

позволяет получать прибыль, превышающую среднерыночную. Соответственно

стратегическая цель фирмы состоит в использовании этого предпочтительного

спроса с одновременным контролем над стоимостью и устойчивостью элемента

дифференциации.

Измерение рыночной силы

Рыночная сила обусловлена способностью фирмы диктовать рынку цену, превыша-

ющую цены ее приоритетных конкурентов. Одним из критериев этой способ-

ности является эластичность спроса по цене для дифференцированного товара.

Чем ниже ценовая эластичность спроса, тем менее чувствителен рынок к увели-

чению цены.

ЕСЛИ

ценовая

эластичность

спроса

на

товары

марки А и Б

равна

— 1,5 и — 3,0

соответственно, то при увеличении цены на 5% спрос на товар марки А умень-

шится на 7,5%, а на товар марки Б — на 15%.

390

Часть III. Развитие стратегии, ориетированной на рынок

Таким образом, спрос на продукцию обладающей рыночной властью фирмы

или торговой марки менее эластичен, чем спрос на слабо дифференцированный

товар. В результате такая фирма или марка имеет больше шансов добиться того,

чтобы группа покупателей или потребителей, чувствительных к элементу диффе-

ренциации, согласилась платить повышенную цену.

Под силой торговой марки понимают степень привязанности или лояльности

покупателей бренду или компании. Вероятно, лучшей проверкой на лояльность слу-

жат действия потребителя в случае, если он не находит предпочитаемую марку на

прилавках магазина. Переключится ли потребитель на другую марку или пред-

почтет поискать в другом магазине?

Как уже было сказано ранее, можно выделить как минимум пять индикаторов

силы торговой марки:

1. Пониженную чувствительность к цене. Сильная торговая марка демонстриру-

ет большую стабильность при увеличении цены, чем ее конкуренты.

2. Приемлемость ценовой премии. Торговую марку можно считать сильной,

если люди готовы платить за нее более высокую цену (см. табл. 8.4). И на-

оборот, слабая марка вынуждена предлагать потребителям более низкую по

сравнению с конкурентами цену.

3. Коэффициент эксклюзивности. Более лояльный марке потребитель — это

потребитель, который чаще выбирает данную марку при покупках товаров

соответствующей категории.

4. Динамику лояльности. Помимо этого, можно отслеживать характер покупок

во времени и с помощью этих данных прогнозировать вероятность выбора

марки при следующей покупке.

5. Позитивную установку. Знакомство с торговой маркой, уважение к ней,

осознаваемое качество, намерение совершить покупку (лояльность бренду)

и т. д. также являются хорошими индикаторами силы торговой марки.

Примеры ценовых премий, взимаемых наиболее сильными торговыми марками,

приведены в табл. 8.4.

Роль цепочки ценности в анализе дифференциации

В поисках источника уникальности как основы стратегии дифференцирования

фирма должна обойти два «подводных камня»: (а) идентифицировать элементы

уникальности, ценные для потребителей, которые она тем не менее не способна

Таблица 8.4

Примеры ценовых премий сильных торговых марок [24]

Ценовая премия компаний

Hertz и Avis по сравнению с:

Budget

EuroDollar

Europcar

20,4%

22,5%

24,0%

Ценовая премия компании

IBM но сравнению с:

Apple

Compaq

Amstrad

10,0%

17,0%

40,0%

Dell | 46,0%

Ценовая премия компании

British Airways

по сравнению с:

Virgin

Delta

Air-India

11,0%

41,0%

45,0%