Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 8. Анализ конкурентоспособности фирмы

371

• Правый нижний квадрант — это, напротив, идеальная ситуация, когда торговая

марка имеет низкую себестоимость, обеспеченную высокой производитель-

ностью, и высокую приемлемую цену, обусловленную сильной рыночной

позицией. Такая ситуация редко наблюдается на практике, так как эти две

позиции предполагают совершенно разные корпоративные культуры.

• В левый нижний квадрант попадают торговые марки, обладающие преиму-

ществом по издержкам, но меньшей рыночной силой по сравнению со своими

прямыми конкурентами. В такой ситуации фирма ориентируется на сегменты

чувствительных к цене потребителей и выделяет на операционный марке-

тинг умеренные средства (либо вовсе поручает операционный маркетинг

третьей стороне, например крупной розничной сети).

• Правый верхний квадрант отражает ситуацию, очень часто наблюдаемую

в промышленно развитых странах: фирма имеет повышенные издержки, но

при этом ее рыночная сила достаточно велика, чтобы «перекрыть» этот не-

достаток высокой приемлемой ценой. В этом случае фирма стремится пред-

лагать большую добавленную ценность и/или более высокое качество, что-

бы ее ценовая премия выглядела обоснованной в глазах покупателя.

Оценка конкурентоспособности бизнеса проводится для того, чтобы дать фирме

возможность найти свою собственную позицию по этим двум осям и сформули-

ровать стратегические приоритеты для каждого выпускаемого товара.

Для определения позиции по оси «рыночная сила» используется информация,

полученная при исследованиях имиджа торговой марки, которая, как было пока-

зано в гл. 5, позволяет оценить воспринимаемую ценность бренда и ценовую эла-

стичность спроса. Что касается оси «производительность», то здесь можно вос-

пользоваться законом накопления опыта (если он применим) или информацией

от службы «разведки рынка», в задачи которой, помимо всего прочего, входит

и мониторинг конкуренции.

Конкурентное преимущество, основанное на ключевых компетенциях

Более обобщенное представление о типе конкурентного преимущества можно полу-

чить, если воспользоваться концепцией ключевой компетенции, предложенной

К. Прахаладом и Г. Хэмелом [18]. Ключевая компетенция — это особый навык

или технология, создающая уникальную ценность для потребителя (см. вставку 8.1).

Специальные навыки фирмы в значительной степени выражены в коллективном

знании ее сотрудников и процедурах, определяющих характер их взаимодействия.

Данные ключевые компетенции можно рассматривать как первопричину конку-

рентного преимущества фирмы.

При правильном применении ключевые компетенции позволяют со временем

создать устойчивые источники конкурентного преимущества, причем применять

их можно и в других, на первый взгляд далеких сферах бизнеса. Ключевую ком-

петенцию можно считать устойчивой, если она:

• представляет значительную ценность для потребителей по сравнению с пред-

ложениями конкурентов;

• сложна для воспроизведения конкурентами или третьими сторонами, что созда-

ет конкурентные барьеры для входа на рынок;

•

372 Часть III, Развитие стратегии, ориетированной на рынок

Вставка 8.1. Три примера ключевых компетенций

• Первоначальной компетенцией компании ЗМ была липкая лента. Со време-

нем компания развила аналогичные навыки в сфере поверхностей для

интегральных микросхем, покрытий, клеев и их сочетаний. Благодаря этим

ключевым компетенциям ЗМ смогла добиться превосходства на различ-

ных рынках: самоклеющейся бумаги для записей типа «Post-it», магнитной

ленты, фотопленки, клейкой ленты для упаковки и покрытия для абразивов.

• Ключевыми компетенциями компании Casio являются миниатюризация,

разработка микропроцессоров, материаловедение и сверхтонкое точное

литье, что применяется фирмой в производстве миниатюрных плоских

калькуляторов, карманных телеприемников, музыкальных инструментов

и цифровых часов.

• Компания Canon, лидер в области производства фотоаппаратов, благо-

даря своей способности объединять и интегрировать микроэлектронные

технологии и прецизионную механику сумела наладить выпуск видеока-

мер, недорогих копировальных аппаратов, цветных фотокопировальных

устройств, струйных принтеров, лазерных принтеров и факсов.

• открывает компании доступ на разнообразные и внешне не связанные друг с дру-

гом рынки за счет объединения навыков и технологий традиционных бизнес-

единиц.

Идентификация и развитие ключевых компетенций предполагает вычленение

основных возможностей организации с последующим определением ее основных

сильных сторон [20]. Как будет показано ниже (см. гл. 9), именно на ключевых

компетенциях основаны многие успешные стратегии диверсификации.

Операционное и стратегическое конкурентное преимущество

Поиск устойчивого конкурентного преимущества лежит в основе процесса выработ-

ки стратегии и является одним из главных направлений стратегического марке-

тинга. Компания может опередить соперников по рынку, только если ей удастся

стать отличной от других компаний и закрепить это отличие за собой. С этой точки

зрения следует различать операционные и стратегические конкурентные преиму-

щества [17].

Завоевать операционное конкурентное преимущество на базовом рынке — значит

эффективнее заниматься той же деятельностью, что и конкуренты. На практике

это может означать:

• предложение более высокого качества или того же качества по более низ-

кой цене;

• предложение товара, который требует от потребителей меньших затрат;

• предложение более качественного товара, одновременно обеспечивающего

снижение затрат;

• более быстрое предоставление потребителям товаров или услуг;

• большую близость к потребителю и помощь в использовании товара или услуги.

Постоянное совершенствование операционной эффективности — необходимое,

но, как правило, не достаточное условие повышенной прибыльности. Опережать

Глава 8. Анализ конкурентоспособности фирмы

373

конкурентов за счет одной только операционной эффективности с каждым днем

становится все труднее, потому что лучшие методы работы тут же перенимаются

соперниками по рынку. Конкуренты могут быстро применить те же подходы

к управлению, те же новые технологии, те же улучшенные материалы и те же

передовые способы удовлетворения потребностей клиентов.

Иное дело — завоевание стратегического конкурентного преимущества. Оно

означает (а) сознательный выбор иных, нежели у конкурентов, видов деятельности

или (б) осуществление тех же видов деятельности, но по-другому, что позволит

создать уникальный набор ценностей. Во вставке 8.2 рассказывается, как швед-

ская компания Ikea, занимающаяся розничной торговлей мебелью по всему миру,

выбрала и реализует второй вид стратегического конкурентного преимущества.

Различать эти два типа конкурентного преимущества важно потому, что в долго-

срочной перспективе фирма вероятнее сохранит свою стратегическую позицию,

а не операционное преимущество.

Движущие силы конкуренции в отрасли

В основе расширенной концепции конкуренции, предложенной М. Портером [15],

лежит идея о том, что способность фирмы к завоеванию конкурентного преиму-

щества на базовом рынке зависит не только от прямой конкуренции, с которой она

сталкивается, но и от других сил, таких как потенциальные участники рынка,

товары-субституты, покупатели и поставщики. Первые две силы представляют

Вставка 8.2. Стратегическое позиционирование 1кеа [17, с. 65]

1кеа — шведская компания, занимающаяся розничной торговлей мебелью по

всему миру, имеет четкую стратегическую позицию. Она ориентируется на мо-

лодых покупателей мебели, которым требуются стиль и низкие цены. В отли-

чие от обычного мебельного магазина 1кеа обслуживает потребителей, со-

гласных пожертвовать обслуживанием ради более низкой цены. Вместо того

чтобы содержать штат продавцов, следующих по пятам за каждым пришедшим

в магазин покупателем, 1кеа использует модель самообслуживания, в основе

которой лежит принцип открытого и понятного размещения товаров в торго-

вом зале. Компания отказалась от полного посредничества между произво-

дителями мебели и покупателями и конструирует свою недорогую, модульную,

легко собираемую мебель, что полностью соответствует ее рыночной пози-

ции. С одной стороны, такая позиция привлекает определенный круг потре-

бителей — «умельцев», способных собрать мебельный гарнитур самостоя-

тельно, а с другой — 1кеа предлагает и ряд дополнительных услуг, которых нет

у конкурентов. Например, устраивает комнаты, где родители могут оставить

ребенка под присмотром воспитателя, или продлевает время работы. Такие

услуги — и это уникальная особенность 1кеа — полностью соответствуют по-

требностям клиентов — молодых, ограниченных в средствах, в большинстве

своем имеющих детей (но не имеющих нянь), а также (по причине сильной

занятости) не имеющих возможности совершать покупки в обычное время.

Здесь и далее под участниками рынка понимаются только работающие на рынке

фирмы,— Прим. пер.

374

Часть III. Развитие стратегии, ориетированной на рынок

собой прямую угрозу, а две другие — косвенную, зависящую от их способности

диктовать свои условия. Потенциал прибыли фирмы на товарном рынке определя-

ется комплексным воздействием всех пяти сил (рис. 8.2). Очевидно, что на каждом

рынке существуют свои доминантные, формирующие конкурентный климат силы.

Обращаясь к исследованию М. Портера, мы рассмотрим роль каждой из четырех

конкурентных сил. Оставшаяся часть главы будет посвящена анализу соперничества

между прямыми конкурентами.

Угроза появления новых участников рынка

Потенциальные конкуренты, способные выйти на рынок, представляют собой угро-

зу, которую фирма должна минимизировать и от которой она должна защищать-

ся, создавая барьеры входа. К числу потенциальных участников рынка можно от-

нести:

• Фирмы за пределами товарного рынка, которые могут с легкостью преодолеть

барьеры входа.

• Фирмы, для которых выход на рынок обеспечивает однозначную синергию.

• Фирмы, для которых выход на рынок является логическим развитием их

стратегии.

• Клиенты и поставщики, которые могут осуществлять интеграцию вперед или

назад [14, с. 55].

Опасность той или иной угрозы зависит от барьеров входа и от силы реакции,

которой следует ожидать потенциальному участнику рынка. К числу возможных

барьеров входа относятся:

• Экономия на масштабе. Это вынуждает потенциального конкурента выхо-

дить на рынок в крупных масштабах, в противном случае он обрекает себя на

отставание по издержкам.

Рис. 8.2. Движущие силы конкуренции в отрасли [14]

Глава 8. Анализ конкурентоспособности фирмы

375

• Правовая защита, обеспеченная патентами, примером чему служит конфликт

между компаниями Kodak и Polaroid.

• Дифференциация товара и имидж торговой марки, приводящие к высокому

уровню лояльности существующих потребителей, демонстрирующих низкую

восприимчивость к новичкам.

• Потребности в капитале, которые могут быть значительными. Это касается

не только производственных мощностей, но и таких факторов, как запасы,

кредитование покупателей, расходы на рекламу, убытки ранних периодов

деятельности и т. д.

• Издержки перехода, т. е. единовременные физические и психологические за-

траты покупателя, желающего переключиться с продукции имеющегося по-

ставщика на продукцию нового участника рынка.

• Доступ к каналам распределения: дистрибьюторы могут очень осторожно вос-

принимать новый товар; иногда фирма-новичок вынуждена создавать совер-

шенно новый канал распределения.

• Эффект опыта и преимущество существующей фирмы по издержкам, что

может быть очень существенно, особенно в отраслях с высокой трудоемкостью.

Уверенность потенциального участника рынка могут поколебать и такие факто-

ры, как ожидание острой реакции со стороны существующих фирм и негативных

последствий возможной конкурентной борьбы в отрасли. Сила ответной реакции

зависит, в частности, от следующих факторов:

• прошлого опыта и репутации агрессивности существующих фирм по отноше-

нию к новым участникам рынка;

• степени заинтересованности существующих фирм в товарном рынке;

• наличия достаточного для противодействия объема ресурсов;

• возможности ответных действий на «родном» рынке фирмы-новичка.

Значительные барьеры входа и готовность существующих участников рынка

к ответным действиям являются теми условиями, которые удерживают потенциаль-

ных конкурентов от выхода на рынок.

Угроза товаров-субститутов

Товары-субституты (заменители) — это товары, выполняющие ту же функцию

для тех же групп потребителей, но основанные на иных технологиях. Возвращаясь

к определению, приведенному в гл. 6, товары-заменители подпадают под опреде-

ление рынка, который понимается как «совокупность всех технологий для вы-

полнения данной функции и для данной группы потребителей». Такие товары

как класс представляют постоянную угрозу, так как субститут может появиться

в любую минуту. Эта угроза может быть особенно опасной, например в результате

технологического прогресса, вследствие которого соотношение «качество/цена»

товара-заменителя меняет пропорции, сложившиеся на базовом товарном рынке.

Снижение цен на рынке микрокомпьютеров способствовало развитию

электронных коммуникаций, что негативно сказалось на рынке традиционно-

го типографского оборудования. Фирмы теперь печатают многие документы

собственными силами, с помощью настольных издательских средств, отказы-

ваясь от услуг типографий.

376 Часть III. Развитие стратегии, ориетированной на рынок

Цены на товары-субституты определяют «потолок» цен на базовом рынке. Чем

более привлекательную с точки зрения цены и эффективности альтернативу пред-

ставляют собой заменители, тем более сдерживается увеличение цен в отрас-

ли [15, с. 25].

Данный феномен наблюдается, например, на рынке источников первичной

энергии. Последовательный рост цен на нефть привел к разработке альтерна-

тивных источников энергии: солнечной, ядерной и др.

Очевидно, что особого внимания заслуживают товары-субституты, которые

в силу существующих тенденций увеличивают свой показатель «цена/эффектив-

ность» по сравнению с продукцией отрасли. Проводя такое сравнение, необходимо

принимать во внимание издержки перехода (физические и психологические). Они

могут быть очень высоки, что сводит выигрыш в цене к нулю.

Выявить товары-субституты не всегда бывает просто. Необходимо системати-

чески искать товары, удовлетворяющие той же врожденной потребности или вы-

полняющие ту же функцию. Причем субститут может обнаружиться в отрасли,

на первый взгляд имеющей с исходной очень мало общего.

Например, на рынке товаров для оформления интерьеров альтернативными

технологиями являются: краска, обои, текстиль, деревянные панели и т. д. На

рынке транспортных услуг альтернативами можно считать воздушные, авто-

мобильные, железнодорожные и морские (речные) перевозки.

Недостаточно просто изучать установившуюся практику в основных потреби-

тельских группах. Дело в том, что информация может прийти слишком поздно.

Таким образом, требуется система постоянного наблюдения за крупными техно-

логическими разработками, т. е. упреждающий подход, а не реактивный. С этой

точки зрения целесообразно воспользоваться предложенной в гл. 6 концепцией

рынка решений. Основываясь на ней, фирма изначально определяет свой базовый

рынок как совокупность альтернативных технологий, обеспечивающих покупа-

телей одной и той же ключевой услугой.

Рыночная сила покупателей

Покупатели обладают определенной рыночной властью над поставщиками. Они

могут повлиять на потенциальную прибыльность бизнеса, вынуждая фирму снизить

цены, требуя более обширных услуг, более выгодных условий кредитования или

даже сталкивая двух конкурентов. Сила влияния покупателей зависит от ряда

условий [14, с. 24-27]:

• Группа покупателей сконцентрирована и закупает товар в больших количе-

ствах по сравнению с объемом продаж продавца. Это относится к крупным

дистрибьюторам и, как во Франции, к крупным торговым центрам.

• Приобретаемые товары составляют значительную долю расходов покупателей,

что побуждает последних активно торговаться с продавцами.

• Товары стандартны или недифференцированны. Покупатели уверены, что

всегда смогут найти альтернативных поставщиков.

• Затраты покупателей на переход (смену поставщика) невелики.

• Покупатели представляют реальную угрозу интеграции «назад», т. е. явля-

ются опасными потенциальными участниками рынка.

Глава 8. Анализ конкурентоспособности фирмы

377

• Покупатели располагают полной информацией об объеме спроса, реальных

рыночных ценах и даже об издержках фирм-поставщиков.

Эти условия одинаково относятся как к потребительским товарам, так и к това-

рам производственного назначения. Действуют они и в отношениях между рознич-

ными и оптовыми торговцами, и в отношениях между оптовиками и производите-

лями. Ситуация, когда рыночная власть покупателей очень велика, наблюдается

в Бельгии и Франции в секторе продовольственных товаров, где концентрация

крупномасштабных дистрибьюторов высока, так что они могут даже диктовать

свои условия фирмам-производителям.

Вышесказанное подтверждает тот факт, что выбор целевых групп покупателей

представляет собой чрезвычайно важное стратегическое решение. Фирма может

улучшить свою конкурентную позицию, следуя политике отбора клиентуры, т. е.

сформировав сбалансированный портфель заказчиков и благодаря этому избежав

какой бы то ни было формы зависимости от группы покупателей.

Рыночная сила поставщиков

Поставщики также обладают рыночной властью, потому что могут повышать цены

на свою продукцию, снижать ее качество или ограничивать отпускаемое тому или

иному покупателю количество. Таким образом, могущественные поставщики спо-

собны свести прибыльность клиентской отрасли к нулю, если та не сумеет компенси-

ровать увеличение издержек соответствующим повышением своих отпускных цен.

К примеру, увеличение цен на основные изделия из стали, имевшее место в

Европе в 1980 и 1981 гг. в соответствии с планом Давиньона, привело к сокра-

щению прибыли металлургических заводов, стоящих на более низких стадиях

технологического процесса. Увеличивать цены фирмам из этой отрасли не по-

зволила интенсивная конкуренция.

Условия, способствующие усилению позиций поставщиков, схожи с аналогич-

ными условиями для покупателей [14, с. 27-29]:

• В группе поставщиков доминирует несколько компаний, а сама группа бо-

лее сконцентрированна, чем ее клиентская отрасль.

• Поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров-субститутов.

• Фирма не является важным покупателем для поставщика.

• Товар поставщика является важным входным ресурсом для бизнеса фирмы-

покупателя.

• Группа поставщиков дифференцировала свою продукцию или создала такие

издержки перехода, что покупатели вынуждены пользоваться ее товарами.

• Группа поставщиков демонстрирует реальную угрозу интеграции «вперед».

Заметим, что персонал предприятия также следует рассматривать в качестве

поставщика. В зависимости от уровня организации и объединения в профсоюз

трудовой ресурс может обладать значительной рыночной властью, что может весьма

ощутимо сказаться на прибыльности в отрасли.

Рассмотренные четыре фактора внешней конкуренции, а также соперничество

между существующими на товарном рынке фирмами определяют потенциальную

рентабельность и рыночную силу компании.

378

Часть III, Развитие стратегии, ориетированной на рынок

В качестве иллюстрации предлагаем читателям ознакомиться с результатами

анализа конкурентной структуры на рынке частного страхования (рис. 8.3).

Конкурентное преимущество, основанное на рыночной силе

Интенсивность и форма конкурентной борьбы между прямыми соперниками на

товарном рынке варьируются в зависимости от природы конкурентной структу-

ры. Последняя определяет уровень взаимозависимости конкурентов и степень

рыночной силы каждого из них. Для того чтобы анализировать конкретные ры-

ночные ситуации, имеет смысл ознакомиться с различными конкурентными

структурами, предлагаемыми экономистами и подкрепленными многочисленны-

ми теоретическими и эмпирическими исследованиями. Обычно различают четы-

ре конкурентные структуры: чистую (или совершенную) конкуренцию, олигопо-

лию, монополистическую (или несовершенную) конкуренцию и монополию.

Далее мы по порядку рассмотрим каждую из этих структур и поведение конкури-

рующих фирм относительно каждой из них.

Чистая (совершенная) конкуренция

Совершенная конкуренция характеризуется существованием на рынке большого

числа продавцов, обслуживающих большое число покупателей. Ни та, ни другая

группа не обладает достаточной рыночной силой, чтобы влиять на цены. Товары

имеют строго определенные технические характеристики, идеально взаимозаме-

няют друг друга и продаются по рыночным ценам, которые жестко определяются

взаимодействием спроса и предложения. На таком рынке продавцы не обладают

какой бы то ни было рыночной силой, а их поведение не зависит от действий других

продавцов. Итак, основными чертами чистой конкуренции являются:

Рис. 8.3. Анализ конкуренции на рынке частного страхования

ИСТОЧНИК: MDA Consulting Group, Брюссель.

Глава 8. Анализ конкурентоспособности фирмы

379

• большое число продавцов и покупателей;

• недифференцированные и полностью взаимозаменяемые товары;

• полное отсутствие рыночной силы у кого-либо из участников рынка.

Подобная ситуация характерна для промышленных рынков немарочных товаров,

а также для сырьевых рынков (минерального сырья, металлов и т. п.). Торговля

такими товарами осуществляется на организованных рынках, таких как Лондон-

ская биржа металлов, либо на различных товарных фьючерсных биржах. Реша-

ющим фактором на рынке с совершенной конкуренцией оказывается взаимодей-

ствие спроса и предложения. С точки зрения отдельной фирмы цена является

заданной (зависимой) переменной, а поставляемое количество товара — независи-

мой переменной.

Способами повышения эффективности работы в таких условиях становятся

изменение объема поставок фирмы либо увеличение или уменьшение производ-

ственной мощности в зависимости от рыночного уровня цен. В краткосрочном

периоде фирма должна внимательно следить за объемами производства конку-

рентов, а также за появлением новых игроков, чтобы предугадать грядущие коле-

бания цен.

В долгосрочной перспективе в интересах фирмы избавляться от «анонимности»

совершенной конкуренции путем дифференциации товаров (чтобы уменьшить

взаимозаменяемость) или посредством увеличения покупательских издержек

перехода (чтобы способствовать повышению лояльности клиентов). Достичь этого

можно, например, применяя строгий контроль качества одновременно с полити-

кой брендинга.

К подобной стратегии прибегают некоторые страны, экспортирующие про-

дукты питания. Тем самым они стараются сохранять цены на свою продукцию

и спрос на неизменном уровне. Такой способ дифференцирования применя-

ется в отношении колумбийского кофе, испанских апельсинов, шведской стали.

Другой способ — организовать цепочку по этапам технологического цикла,

приводящую к повышению добавленной стоимости сырьевого товара, с целью

стабилизации уровня спроса и защиты от неконтролируемых колебаний цен.

Такой стратегии следуют, к примеру, сталелитейные предприятия. Они ди-

версифицируют свою деятельность путем участия в переработке основных

продуктов из стали, таких как стальные болванки и оборудование для хране-

ния стали.

Как избежать анонимности ценовой конкуренции?

Этот вопрос могут задать себе все поставщики товаров, называемых унифициро-

ванными {немарочными), т. е. стандартных (как правило, сырьевых) изделий, при-

обретаемых ради их основной функции по возможно наименьшей цене. Это относит-

ся к большинству сельскохозяйственных товаров (пшенице, кукурузе, кофе, какао,

сахару и т. д.), цветным металлам (меди, олову, алюминию, кобальту и др ), хими-

ческим и нефтехимическим продуктам, а также к фруктам, концентрированным

фруктовым сокам, текстилю и т. д. Большинство таких товаров продается и поку-

пается на специально организованных рынках, таких как уже упоминавшаяся

380 Часть III. Развитие стратегии, ориетированной на рынок

Лондонская биржа металлов и Лондонская товарная биржа. Цена на подобных

рынках определяется взаимодействием между спросом и предложением, она же

становится рыночной ценой, которую рассчитывают платить покупатели и которую

вынуждены предлагать продавцы.

С точки зрения фирмы — поставщика предмета потребления выход из этой «пато-

вой» ситуации осуществляется в два этапа: (а) фирма систематически ищет возмож-

ности для дифференцирования; (б) проводит тонкое сегментирование рынка для

выявления покупателей с более высокими критериями совершения покупки.

Унифицированный товар как совокупность свойств

Контактируя с покупателем унифицированного товара, важно помнить о глобаль-

ном взгляде на его проблему и анализировать потребности покупателя с позиций

решения этой проблемы, а не только с точки зрения увеличения объема продаваемой

продукции. Как было показано выше, для покупателя товар представляет собой

набор выгод, или совокупность свойств (см. рис. 3.6). Эта совокупность включает

в себя базовую услугу или функцию, а также периферийные услуги, необходи-

мые или дополнительные, сопутствующие основной функции. На рынке с чистой

конкуренцией предложения разных конкурентов в части базовой услуги иден-

тичны, поэтому она не может служить обоснованием для ценовой премии. Однако

у продавца остается возможность отличать себя от конкурентов с помощью других

услуг или свойств, таких как дополнительные услуги, гарантии, помощь в исполь-

зовании, техническая поддержка и т. д. Причем такое дифференцирование возмож-

но не только на стадии покупки, но и на любой другой стадии цикла приобрете-

ние—использование—обслуживание—разрушение—утилизация унифицированного

продукта.

Проблема заключается в том, как выявить услуги, на которые должным образом

отреагирует покупатель, а также стадию цикла, на которой это произойдет. Отсюда

можно сделать вывод о важности детального сегментирования рынка. Как видно

из табл. 8.1, возможности для дифференцирования существуют везде, даже на

рынках унифицированных продуктов. Существуют два общих направления диффе-

ренцирования: через создание ценности или через способ ее предоставления.

Сегментирование рынков унифицированных товаров

На рынках унифицированных товаров принято сегментировать потребителей

в зависимости от видов товаров и потребляющих отраслей, а не от покупательско-

го поведения. В действительности ни один рынок не является полностью одно-

Га блица 8.1

Поиск возможностей для дифференцирования [8]

Создание ценности

Постоянство

Кастомизация

Удобство

Способ предоставления ценности

посредством товара

Контроль качества

Адаптация

Упаковка

посредством

обслуживания

Надежность

Помощь

Своевременность