Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 11. Ориентация на рынок при принятии решений о выпуске новых товаров 511

В дополнение к этим факторам, напрямую связанным с успехом, был также

установлен ряд косвенных:

1. Привлекательность

базового

рынка с

точки

зрения потенциала роста и

кон-

курентной ситуации. Обычно эти два фактора неподконтрольны фирме.

2. Процедура отбора новых товаров, основанная на тщательном изучении су-

ществующих синергетических эффектов в коммерческой сфере, т. е. на на-

личии необходимых коммерческих компетенций.

3. Надлежащая организационная структура, содействующая процессу разра-

ботки новых товаров: поддержка со стороны высшего руководства, суще-

ствование лидера, налаженные коммуникации и межфункциональная коор-

динация. Эти факторы особенно важны для создания высокой ценности для

потребителей.

4. И наконец, в ситуациях, когда новые товары удовлетворяют имеющиеся

потребности, необходимость в маркетинговом давлении меньше.

Опрос также показал, что указанные факторы успеха не зависят от типа инно-

вации (технологическая, коммерческая, группа потребителей). В ходе исследова-

ния был установлен еще один немаловажный факт: факторы успеха подвержены

регулирующему воздействию со стороны некоторых переменных [11].

Организация процесса разработки новых товаров

Как следует из предыдущего раздела, разработка новых направлений деятельно-

сти сопряжена с высоким риском. Снизить этот риск можно, систематически при-

меняя процедуру оценки и развивая идеи новых товаров. Основными факторами

успеха станут те, которые подконтрольны компании. Цель настоящего раздела —

проанализировать процедуры и организационные методы, снижающие опасность

провала инновационного процесса. В результате должен возникнуть системати-

ческий и непрерывный диалог между соответствующими функциональными под-

разделениями организации, т. е. между отделами НИОКР, маркетинга, производ-

ства и финансов. В ориентированной на рынок компании разработка нового

товара — это межфункциональная задача, в выполнении которой задействована

вся организация.

Характеристики организационных структур

Если окончательное решение о выпуске новых товаров действительно принимает

топ-менеджмент компании, то центральным звеном цепочки управления и коор-

динации инновационного процесса становится организационная структура, об-

ладающая определенными характеристиками. Здесь возможны различные вари-

анты. В крупных компаниях, таких как Nestle, Colgate Palmolive, Johnson & Johnson,

General Foods, созданы должности менеджеров no новым товарам или отделы по

разработке новых товаров.

Межфункциональные организационные структуры

Наиболее гибким решением, которое принимается во всех компаниях независи-

мо от их размера, является создание комитетов по разработке новых товаров или

«венчурных команд», занимающихся конкретными проектами.

512 Часть IV. Ориентация на рынок при принятии управленческих решений

• Комитет по разработке новых товаров — это постоянно действующая груп-

па людей, собирающаяся периодически, скажем один раз в месяц. Каждый

из входящих в этот комитет отвечает за различные функции (а именно

НИОКР, производство, маркетинг, финансы и человеческие ресурсы). В идеа-

ле комитет возглавляет генеральный директор фирмы. В его обязанности

входит организация и управление процессом разработки нового товара, на-

чиная с создания концепции и заканчивая внедрением на рынок.

• Самоорганизующиеся команды, работающие над определенными проектами,

или «венчурные команды», — это специальные группы, формируемые для

осуществления конкретного проекта. Такая группа состоит из работников

различных отделов, которые на время полностью или частично освобожда-

ются от своих прямых обязанностей. Это позволяет команде лучше сконцен-

трироваться на инновационной деятельности.

Исследование PDMA позволяет проследить эволюцию организационных струк-

тур, применяемых при разработке новых товаров. Респондентов спрашивали, ка-

кая из шести форм оргструктур наиболее точно соответствует той, которая при-

меняется в их фирмах (см. табл. 11.8). Как оказалось, применяемой чаще всего

формой является межфункциональная команда: она фигурирует в 76% опрошен-

ных компаний. Следующий по «популярности» отдел по разработке новых това-

ров встречается всего в 30% компаний [33, с. 276].

Таблица 11.8

Организационные структуры, используемые при разработке новых товаров

[33,

с.

277]

Вид организационной структуры

Межфункциональная команда

Отдел по разработке новых товаров

Менеджер по товару

Менеджер по разработке новых товаров

Комитет по разработке новых товаров

Венчурная команда

76,2

30,2

30.2

25,9

16,9

6.9

Какая бы организационная структура ни применялась, самое главное, чтобы

она была открыта для идей новой деятельности. Необходимо возвести разработ-

ку новых товаров на институциональный уровень, причем сделать это следует

так, чтобы обеспечить гибкий, предпринимательский подход к проблемам.

В настоящее время инновационные компании применяют два вида процессов

разработки: последовательный и параллельный.

Последовательный процесс разработки

Последовательный процесс разработки, документированный в исследовании

Booz, Allen and Hamilton [4], предусматривает поэтапный переход от одной стадии

реализации проекта к другой: разработка и проверка концепции, анализ осуще-

ствимости, создание прототипа, пробный маркетинг и производство. Подробно

данный процесс представлен на рис. 11.3.

Глава 11. Ориентация на рынок при принятии решений о выпуске новых товаров 513

Рис. 11.3. Последовательный процесс разработки новых товаров

514 Часть IV. Ориентация на рынок при принятии управленческих решений

О преимуществах последовательного процесса мы уже рассказывали. Но, не-

смотря на то что данный подход способствует снижению процента неудачных раз-

работок, он имеет и определенные недостатки:

• Во-первых, последовательный процесс в принципе не подходит для интег-

рации, так как каждый функциональный специалист передает проект следу-

ющему.

• Во-вторых, переход на следующую стадию осуществляется только после

того, как будут удовлетворены все требования предыдущего этапа. Весь про-

цесс может замедлиться или даже остановиться из-за помех, возникающих

на одной из стадий.

• В-третьих, процесс планирования товара достаточно долгий, что существен-

но удлиняет сроки разработки новой продукции. Он позволяет избежать

ошибок, но только ценой потери времени.

Изменения на рынке, появление новых конкурентов и опасность копирования

товаров часто приводят к тому, что товар появляется на рынке слишком поздно.

Таким образом, большие затраты времени на разработку могут не уменьшать,

а, наоборот, увеличивать риск неудачного исхода проекта. Это в особенности ка-

сается высокотехнологичных товаров, когда решающим фактором успеха стано-

вится скорость.

Параллельный процесс разработки

Параллельный процесс разработки, предлагаемый X. Такеучи и И. Нонака [39],

позволяет ускорить разработку новых товаров за счет использования самоорга-

низующихся команд, члены которых работают над одним проектом от начала до

конца. При такой организационной схеме разработка представляет собой не пред-

определенную смену стадий, а постоянное взаимодействие членов межфункцио-

нальной команды. Одним из возможных достоинств параллельной разработки

является совмещение задач, выполняемых разными отделами.

Пока инженеры-конструкторы выполняют свою работу по проектирова-

нию нового изделия, специалисты-производственники могут следить за тем,

чтобы его конструкция отвечала требованиям эффекта масштаба на производ-

стве, а маркетологи могут вырабатывать концепцию позиционирования и ком-

муникации на рынке.

Схема параллельного процесса разработки представлена на рис. 11.4. Данная

организационная структура обладает несомненными преимуществами:

• Система способствует лучшей межфункциональной координации, так как

каждая функция реализуется во всем процессе разработки.

• Некоторые работы могут осуществляться одновременно. Это ускоряет про-

цесс в целом, потому что объем доработок и переделок существенно умень-

шается.

• Каждая работа лучше контролируется, так как от нее напрямую зависят по-

следующие работы.

• Повышенная интенсивность труда и своевременная координация способ-

ствуют значительной экономии времени.

Глава Π, Ориентация на рынок при принятии решений о выпуске новых товаров

515

Рис. 11.4. Параллельный процесс разработки новых товаров

Данный тип организационной структуры предполагает многофункциональную

деятельность, а потому способствует улучшению работы в командах.

Генерирование идей

Процесс создания инновации начинается с поиска идей новых товаров, соответ-

ствующих выбранной стратегии развития. Некоторые компании подходят к этой

проблеме эмпирически, т. е. полагаются на спонтанный поток идей из внешних

и внутренних источников. Правда, «процент брака» среди таких идей очень вы-

сок, поэтому требуется регулярное поступление новых и новых предложений.

Следует, однако, учитывать, что идеи, особенно хорошие, не рождаются сами по

себе, для этого требуются соответствующая организация и стимулирование. Ком-

пания может использовать разные методы генерирования идей. Эти методы пред-

ставляют собой попытку не просто оттолкнуться от выраженных потребностей

рынка, а предугадать изменение этих потребностей. Таким образом, мы говорим

об упреждающем, «проактивном» подходе. Креативная идея есть не что иное, как

неожиданная комбинация двух или более концепций. Креативность, творчество

можно определить как

интеллектуальную деятельность по объединению информации непредска-

зуемыми способами с целью получения новых систем.

Все методы выработки идей можно разделить на две основные категории:

(а) методы функционального анализа, когда анализ товаров проводится с целью вы-

явления возможных путей совершенствования последних; (б) методы с прямым

или косвенным участием покупателей или потребителей, направленные на обна-

ружение неудовлетворенных или недостаточно удовлетворенных потребностей.

Методы функционального анализа

Пользователи товара могут сообщить полезную информацию о способах его мо-

дификации или усовершенствования, и в этом обнаруживается логика функцио-

нального анализа:

• Анализ проблем/возможностей начинается с изучения потребителя. Он свя-

зан с исследованием поведения пользователей и имеет своей целью иденти-

фицировать проблемы, с которыми может столкнуться пользователь в ходе

эксплуатации товара. Любая выявленная проблема или затруднение может

натолкнуть на новую идею улучшения или модификации изделия. Данный

516 Часть IV. Ориентация на рынок при принятии управленческих решений

метод часто применяется изготовителями товаров производственного назна-

чения, а в качестве респондентов выступают пользователи-клиенты.

• Метод инвентаризации атрибутов ставит те же цели, что и анализ проблем,

только изучаются не способы использования товара потребителями, а харак-

теристики самого продукта. Применение этого метода начинается с состав-

ления списка важнейших характеристик. Затем эти характеристики группи-

руются таким образом, чтобы появилась возможность усовершенствования

товара. А. Осборн сформулировал ряд вопросов, направленных на стимули-

рование разработки идей новых товаров:

Можно ли использовать товар иным образом? На что похож товар и к каким

выводам приводит это сравнение? Каким образом можно изменить смысл,

функцию, структуру, характер использования товара? Что можно добавить

к товару? Как сделать его прочнее, больше, гуще и т. д.? Что можно удалить?

Как сделать его меньше, ниже, короче, легче и т. д. [29, с. 286 — 287] ? ;

• Морфологический анализ предполагает выявление наиболее важных струк-

турных элементов товара с последующим исследованием их взаимосвязей.

Цель — обнаружить новые интересные комбинации.

Предположим, мы изучаем чистящее средство. Существует шесть ключе-

вых структурных элементов этого товара: способ применения (щетка, тряпка,

губка и т. п.), ингредиенты (спирт, аммиак, дезинфектант и т. д.), объем очист-

ки (стекло, ковер, раковина, стены, автомобиль и др.), очищаемая субстанция

(жир, пыль, кровь, краска и т. п.), структура товара (крем, порошок, соль, жид-

кость и др.) и упаковка (коробка, бутылка, аэрозоль, пакет и т. п.).

Наша задача — провести попарное сравнение всех этих элементов и, рассмат-

ривая их как новый товар, определить их потенциальную ценность.

Следует назвать еще один метод выработки идей, старый, но очень эффектив-

ный. Речь идет о ящике для предложений. Он может сослужить хорошую службу,

следует только соблюдать определенные правила. Прежде всего предлагаемые

идеи необходимо своевременно рассматривать и сообщать о результатах этого

рассмотрения. Кроме того, необходима система поощрений сотрудников, которая

служила бы стимулом к внесению предложений.

Существуют и другие методы генерирования идей. Например, широко исполь-

зуется систематическое изучение конкурирующих товаров, проводящееся в виде

инженерного анализа. Подробное описание этих методов можно найти в работе

И. Уинда [44, гл. 9]. Для фирмы чрезвычайно важно постоянно иметь портфель

идей новых товаров. Этот портфель должен быть достаточно большим, чтобы

фирма могла уверенно конкурировать в среде, изобилующей инновациями.

Креативные группы и метод мозговой атаки

Методы, направленные на стимулирование творчества, делятся на две категории:

неструктурированные и структурированные. В основе неструктурированных ме-

тодов лежат воображение и интуиция. Как правило, данные методы реализуются

в ходе работы креативных групп. Предполагается, что группа индивидов более

креативна, чем каждый индивид в отдельности. Доказательством этого является

синергетический эффект, возникающий при взаимодействии членов группы.

Глава 11. Ориентация на рынок при принятии решений о выпуске новых товаров 517

Мозговую атаку, или мозговой штурм, можно назвать самым популярным ме-

тодом главным образом по причине простоты организации. Единственная цель

мозговой атаки — породить как можно больше идей. Шесть-десять участников

с различными образованием и опытом работы, как работников компании, так и сто-

ронних лиц, собирают вместе и предлагают задачу: собрать как можно больше

идей, касающихся определенной темы. Вот основные правила проведения мозго-

вого штурма [29, с. 156]:

• не допускается критика высказываемых мнений, так как критика и субъек-

тивизм могут вынудить участников отстаивать свои идеи, вместо того чтобы

генерировать новые;

• участники должны предлагать как можно более общие идеи;

• чем больше идей будет высказано, тем лучше;

• участники могут развивать или модифицировать идеи друг друга, потому

что комбинации и модификации ранее предложенных идей зачастую ведут

к новым, еще более интересным идеям.

Обычно метод мозговой атаки очень эффективен; нередки случаи, когда груп-

па за одну сессию выдвигает свыше 100 новых идей. Рассмотрим другой, несколь-

ко более структурированный метод — синектику, предложенный Ж. Гордоном

[18]. Правда, этот метод соотносится с проблемой лишь косвенно. Ж. Гордон счи-

тает, что действительно необычному, нестереотипному видению хорошо знако-

мой проблемы мешают устоявшиеся человеческие привычки (см. вставку 11.2).

Профессионалу, чьи привычки и мироощущение сформированы растущим

рынком и подкреплены достигнутыми успехами, очень трудно разглядеть воз-

можность иного подхода к давно известным вещам. Приобретенный профес-

сионализм не дает возможности взглянуть на проблему по-другому. Применение

стратегии прерывистых изменений требует новых подходов и дистанцирова-

ния от традиционного образа действий [3, с. 104].

Креативность временами требует отстранения, «творческого поиска», чтобы

затем взглянуть на проблему по-новому. Стоит сформулировать ее пусть и в схожем,

Вставка 11.2. Несколько примеров ошибочных прогнозов [10, с. 99-107]

1895 г., лорд Кельвин, президент Королевского научного сообщества (Велико-

британия):

«Создать летательный аппарат тяжелее воздуха невозможно».

1899 г., Чарльз Дуэлл, директор Патентного бюро США:

«Все, что можно, уже изобретено».

1905 г., Гровер Кливленд, президент США:

«Ни одна разумная женщина ни за что не потребует права голосовать».

1920 г., Роберт Милликэн, лауреат Нобелевской премии в области физики:

«Человек никогда не сможет укротить атомную энергию».

1947 г., Томас Дж. Уотсон-старший, президент IBM Corporation:

«По моему мнению, в мире востребовано приблизительно пять компью-

теров».

1977 г., КенОлсен, исполнительный директор Digital Equipment Corporation:

«Кому может понадобиться компьютер дома?»

518 Часть IV. Ориентация на рынок при принятии управленческих решений

но ином контексте, как перед исследователем открываются новые аналогии, рож-

даются более удачные креативные идеи.

Запросы потребителей как источник идей новых товаров

До сих пор мы говорили о методах разработки идей активным производителем,

т. е. о тех, в которых активную роль играет фирма-производитель. Э. фон Хип-

пель, используя в качестве примера товары производственного назначения, пока-

зал, что стимулом к зарождению новой идеи часто становится запрос потребите-

ля о выпуске нового изделия [43]. В частности, это относится к ситуации, когда

потребитель сознает свою потребность в новом продукте (табл. 11.9).

В секторе потребительских товаров роль потребителя сводится к роли респон-

дента, который, как известно, молчит, пока его не спросят. Сбором информации о

потребностях в новых товарах и разработкой соответствующих идей занимаются

производители. В секторе же товаров производственного назначения идею новой

продукции нередко подает потенциальный клиент. Он же выбирает поставщика,

способного эту идею реализовать. В такой ситуации мы имеем дело с парадигмой

активного потребителя.

Таблица 11.9

Поиск идей новых товаров производственного назначения [43]

Природа потребности

клиента

Сознаваемая

Латентная

Доступность идеи нового товара для производителя

низкая высокая

Активен только потребитель

Оба пассивны

Активен потребитель и/или

производитель

Активен только производитель

Информацию о возможном решении содержит всякое изъявление потребно-

сти, исходящее от профессионального потребителя. Рассмотрим следующую по-

требность производственной компании X:

(а) ...нам необходимо повысить прибыльность завода в производстве полу-

проводниковых изделий; (б) ...чего можно добиться посредством повышения

производительности; (в) ...для чего нужно избавиться от помех, возникающих

;

на четвертом этапе технологического процесса; (г) ...что эффективнее всего

сделать путем создания и установки нового оборудования... (д) ...которое долж-

но обладать следующими функциональными спецификациями... (е) ...и стро-

иться по следующим чертежам [43, с. 41].

Такое изъявление потребности уже содержит основные элементы решения

проблемы потенциального клиента. Все, что остается сделать фирме, это пору-

чить конструкторам и производственникам изготовить товар в соответствии со

спецификациями заказчика. Этот пример показывает, насколько важен система-

тический диалог с потребителями, позволяющий генерировать новые идеи.

Существуют также рынки товаров производственного назначения, на которых

все знают, чего хотят потребители, но никто не может предложить искомое реше-

ние по причине неразвитости технологии.

Глава 11. Ориентация на рынок при принятии решений о выпуске новых товаров 519

Все производители компьютерной техники знают, что потребителям необ-

ходима как можно большая вычислительная мощность, сокращающая количе-

ство секунд ожидания и соответственно плату. Все производители пластмасс

знают, что потребителям необходим пластик, который как можно медленнее

разрушается под воздействием прямого солнечного света. Все производители

полупроводников знают, что потребители хотят получать микросхемы с как

можно большим объемом памяти.

В таких секторах для создания новых товаров потребительский запрос не тре-

буется. Необходимо лишь совершенствовать технологию.

Существует множество разных методов разработки идей. К примеру, Р. Купер

предлагает список из 25 различных методов [8, с. 133]. Здесь же повторим, что

фирме важно постоянно иметь портфель идей новых товаров, причем портфель

этот должен быть в достаточной степени диверсифицирован. Это позволит ей успеш-

но конкурировать в среде, где инновации имеют перманентный характер и явля-

ются важнейшим фактором выживания и развития.

Отбор идей

На второй стадии процесса разработки нового товара происходит отбор части

выработанных идей с целью отсева тех, которые несовместимы с ресурсами или

целями фирмы или просто не представляют для нее особого интереса. Основная

идея состоит в том, чтобы выявить и отбросить неосуществимые идеи как можно

раньше. Таким образом, речь идет об оценке, а любая оценка предполагает нали-

чие критериев отбора. В данном случае перед фирмой не стоит цель провести глу-

бокий, детальный анализ. Все, что от нее требуется, — это как можно быстрее и по

возможности с меньшими затратами выявить, какие проекты заслуживают даль-

нейшей разработки, а от каких необходимо отказаться. Сле/кэвательно, это еще не

анализ осуществимости, а просто предварительная оценка.

В большинстве случаев отбор лучше всего поручить комитету по разработке

новых товаров. Самый эффективный метод — оценка идей новых товаров по алго-

ритму, обладающему следующими характеристиками:

• Исчерпывающий список ключевых факторов успеха (КФУ) в каждой функ-

циональной области: маркетинге, финансах, производстве и НИОКР.

• Каждому фактору или группе факторов присвоен весовой коэффициент, отра-

жающий его (ее) относительную важность.

• Эксперты из комитета по разработке новых товаров оценивают каждую

идею по всем КФУ.

• Вычисляется условный показатель качества идеи.

Такая процедура гарантирует систематический и равный учет всех важных

факторов, целей и ресурсных ограничений компании.

Показатель качества целесообразнее вычислять не просто как средневзвешен-

ную оценку (компенсаторный подход), а с помощью конъюнктивного метода.

Этот метод не приводит к глобальным выводам, но зато позволяет установить со-

вместимость или несовместимость идеи с целями или ресурсами компании. Он

требует определения максимального и минимального уровней для каждого ново-

го проекта. Отбор проходят только те идеи, которые превышают все установлен-

ные пороговые уровни.

520 Часть IV. Ориентация на рынок при принятии управленческих решений

В маркетинговой литературе описано несколько стандартных алгоритмов

оценки. Наиболее известные из них принадлежат Дж. О'Меаре [28] и Стилу. Для

оценки идей предложенные автором(ами) критерии представляют практический

интерес. В идеале алгоритм оценки должен создаваться применительно к кон-

кретной ситуации и учитывать потребности компании. Такую структуру, отража-

ющую корпоративные цели и уникальные ситуационные факторы фирмы, должен

разработать комитет по новым товарам. На рис. 11.5 приведен пример системы

оценки идей новых товаров, которая применяется в одной из компаний — произ-

водителей потребительских товаров. Аналогичные системы созданы и для других

функций: НИОКР, производства и финансов.

Свою систему диагностики и отбора идей предлагает и Р. Купер [8, приложе-

ние С, с. 335]. В его методе несколько экспертов заполняют анкету из 30 вопро-

сов-критериев. Каждый критерий оценивается по 10-балльной шкале. Кроме

того, каждый эксперт указывает свою степень уверенности в оценке (тоже по 10-

балльной шкале). Далее составляется профиль проекта, который затем сравнива-

ется с профилями сотен других проектов из банка данных «NewProd». Данная

имитационная модель позволяет оценить вероятность успеха потенциального

нового товара, а также проанализировать сильные и слабые места проекта.

Разработка концепции

На этой стадии разработки нового товара мы переходим от идей к концепциям.

Прошедшие отбор идеи поступают на более детальную разработку. Концепцию

товара можно определить следующим образом:

Письменное описание физических и воспринимаемых характеристик това-

ра и «пакета выгод», которые он представляет для целевой группы (групп) по-

тенциальных покупателей.

Концепция — это нечто большее, чем просто технологическое описание изде-

лия, так как она указывает на выгоды, которые может извлечь из товара потенци-

альный пользователь. Концепция предполагает рассматривать товар как пакет

выгод. При составлении концепции компании волей-неволей приходится открыто

заявлять о своей стратегии и рыночных целях. Существует ряд причин, обуслов-

ливающих необходимость четкой и конкретной формулировки концепции то-

вара:

• формулировка концепции представляет собой искомую позицию товара на

рынке и тем самым определяет способы достижения этой позиции;

• концепция товара служит своего рода руководством по составлению специфи-

кации

изделия

для конструкторов,

задача

которых выявить, насколько

кон-

цепция осуществима с технической точки зрения;

• описание будущих выгод товара служит основой для творческого резюме,

предоставляемого рекламному агентству, которое будет отвечать за донесе-

ние этой информации до потребителей.

Таким образом, концепция товара определяет базовый товарный рынок, на ко-

тором необходимо позиционировать будущую разработку. В связи с этим возни-

кают четыре вопроса: