Кривенков А.В. Управление качеством

Подождите немного. Документ загружается.

Суммарные затраты на качество р-го процесса вычисляются по формуле

∑∑

+++++=

)(

бвш

рррр

бвн

СОТЗМПРCCC

(1.8)

Суммарные затраты на группу (подсистему) процессов

∑

CС

(1.9)

где n - число идентифицированных процессов в группе (подсистеме).

Суммарные затраты на качество по предприятию в целом

∑

(1.10)

где m - общее число идентифицированных процессов на предприятии.

Затраты на нормальное функционирование р-го процесса

∑

СC

(1.11)

Предупредительные затраты на р-процесс

∑

(1.12)

Затраты на контроль и испытания в р-м процессе

∑

кн

СC

(1.13)

Затраты, вызванные внутренними потерями в р-м процессе

∑

++++=

рррр

бвн

вп

ОТЗМПРCCC

(1.14)

Затраты, вызванные внешними потерями в р-м процессе,

∑

бвш

вш

CСС

(1.15)

Затраты, вычисленные по припеченным формулам, дают возможность

проанализировать эффективность процессов, действующих на предприятии.

Анализ затрат на процессы проводится но следующим направлениям:

• анализ суммарных затрат на качество по предприятию в целом в

сравнении с экономическими показателями его работы;

• анализ структуры суммарных затрат на качество по предприятию в

соответствии с классификационными группами;

• анализ затрат по подпроцессам (этапам) жизненного цикла определенного

изделия;

• анализ затрат по отдельным процессам в соответствии с

классификационными группами.

Рассмотрим подробнее первые два наиболее важные направления анализа.

Суммарные затраты на качество в сравнении с показателями бизнеса

анализируются следующим образом. Величина суммарных затрат на качество

(С

) представляется в виде следующих отношений:

• затраты на качество как процент от продаж;

111

• затраты на качество в сравнении с прибылью;

• затраты на качество по изделиям, выпускаемым предприятием;

• затраты на качество в сравнении с себестоимостью продукции;

• затраты на качество по подразделениям предприятия.

Анализ структуры суммарных затрат на качество по классификационным

группам выполняется на основе использования результатов расчетов,

полученных по приведенным формулам, которые применяются для

определения следующих показателей:

a) затрат на нормальное функционирование процессов по предприятию в

целом

∑

нн

СC

(1.16)

b) предупредительных затрат по предприятию в целом

∑

пп

СС

(1.17)

c) затрат на контроль и испытания по предприятию в целом

∑

кики

СС

(1.18)

d) затрат, вызванных внутренними потерями по предприятию в целом

∑

внвн

СC

(1.19)

e) затрат, вызванных внешними потерями по предприятию в целом

∑

вшвш

СC

(1.20)

f) суммарных затрат на процессы по предприятию

вшвнкипн

ССССCC

++=

∑

(1.21)

Результаты расчетов по пунктам a-f сводятся в сравнительную таблицу, в

которой вычисляется удельный вес каждого из пунктов а - d в суммарных

затратах f. Подобные таблицы могут быть построены при необходимости по

каждому подразделению предприятия.

1.4.6. Бизнес-процесс ориентированная система менеджмента качества

Успех и эффективность перехода предприятий на новое семейство

международных стандартов ИСО 9000:2000 зависит от понимания восьми

принципов, положенных в основу создания систем менеджмента качества

(СМК). Важнейшим из них является пятый принцип — системный подход к

менеджменту.

Стандарты ИСО версии 1994 года не представляли особых требований к

обеспечению системного подхода к менеджменту, что привело к ряду

негативных последствий. Это проявилось прежде всего в нарушении связи

между сертификацией систем качества на соответствие требованиям стандартов

112

ИСО и реальными достижениями в области качества продукции. Сертификат

соответствия не обеспечивает лидерство в области качества и нет значительной

разницы между сертифицированными и несертифицированными

товаропроизводителями в надежности поставок, качестве продукции и числе

претензий. Сертификация еще не гарантирует высокого качества товаров и

сервиса. Как уже отмечалось, отдельно взятая система качества,

поддерживаемая в основном специалистами по качеству, может привести к

несогласованным действиям и быть даже вредна с точки зрения бизнеса.

Управление качеством в этой связи должно быть интегрировано с системой

управления бизнесом. На наших предприятиях действует в основном

организационно-управленческая технология, плохо совместимая со

стандартами управления MRP/ERP, принципы которых положены в основу

ИСО 9000. На предприятиях нашей страны до настоящего времени не

определены и не документированы бизнес-процессы. Отечественный

менеджмент, таким образом, оказался органически не совместим с

концепциями и методами TQM.

Принцип системного подхода в МС ИСО 9000:2000 направлен на

разрешение упомянутых проблем. В соответствии с этим принципом задача

создания системы качества должна рассматриваться как задача изменения

технологии управления предприятием в соответствии со стандартами

управления MRP/ERP. Принцип системного подхода к менеджменту

ориентирует на переход от менеджмента качества к качеству менеджмента

предприятия. На рис. 1.31 показана смена направленности ключевых понятий

стандарта ИСО 9000:2000 года по сравнению с его предыдущей версией 1994

года. В стандартах ИСО новой версии заметна тенденция к расширению самих

понятий, в соответствии с которой управление качеством связывается с общим

менеджментом предприятия. Понятия качество, управление качеством, система

качества неразрывно связаны с улучшением бизнеса путем совершенствования

технологии управления.

113

Рис. 1.31. Переход от менеджмента качества к менеджменту управления

Принцип системного подхода к менеджменту, ориентируя на интеграцию

системы качества с системой управления организации, требует при этом

применения процессного подхода к менеджменту. Стандарт ИСО 9004:2000

распространяет процессный подход на управление всей организацией, т.е.

принципы менеджмента процессов лежат в основе любой деятельности, где

выполняется работа. Для эффективного функционирования в этой связи

необходимо определить многочисленные и взаимосвязанные процессы и

управлять ими.

Когда процесс затрагивает управленческие функции с различной

иерархией, то он называется межфункциональным. Среди множества

межфункциональных процессов особое внимание уделяется бизнес-процессам.

При создании системы менеджмента качества руководство организации должно

идентифицировать бизнес-процессы, которые непосредственно относятся к

реализации продукции или услуг. Однако в стандартах ИСО 9000 новой версии

понятие бизнес-процесса не определено. В литературе это понятие трактуется

также неоднозначно.

Конкретизируем понятие бизнес-процесса, рассматривая его с разных

точек зрения: получаемого эффекта, функциональности и структуры

организации. С точки зрения получаемого эффекта бизнес-процесс — это

деятельность, добавляющая ценность для потребителя и конвертирующая

возможности рынка в финансовые средства дня производителя (рис. 1.32).

114

Рис. 1.32. Бизнес-процесс с точки зрения получаемого эффекта

С точки зрения функциональности бизнес-процесс можно рассматривать

как это показано на рис. 1.33. Входы и выходы бизнес-процесса могут

взаимодействовать с некоторым другим процессом во внешнем окружении

организации, но не с другим внутренним процессом. Бизнес-процесс

ориентируется на создание потребительской ценности для индивидуального

потребителя, оплачивающего продукт или услугу.

Рис. 1.33. Бизнес-процесс с функциональной точки зрения

Теперь рассмотрим бизнес-процесс в организационной структуре

предприятия (рис. 1.34). Типичная организационная структура представляет

собой совокупность функциональных подразделений (отделов, цехов и т.д.),

подчиненных руководству предприятия. Выделение бизнес-процессов создает

гибкую структуру, которая строится на выявлении цепочек внутренних

процессов. Бизнес-процессы начинаются с требований потребительского рынка

и заканчиваются получением денежных средств от потребителя за

удовлетворение этих требований. При этом бизнес-процесс (рис. 1.34)

пронизывает функциональные вертикали управления, выделяя таким образом

группу сотрудников, называемую командой процесса.

115

Рис. 1.34. Бизнес-процессы в организационной структуре предприятия

При выделении бизнес-процессов возникает проблема взаимосвязи их с

процессами системы менеджмента качества, определенными в стандарте ИСО

9001:2000. К сожалению, этот важный вопрос совсем не затрагивается в ИСО

9001:2000 и не раскрывается в ИСО 9004:2000. Для устранения такой

неопределенности была предложена концепция бизнес-процесс

ориентированной системы менеджмента качества (рис. 1.35). На рисунке видно,

как бизнес-процесс выпуска продукции или оказания услуги декомпозируется

на двенадцать внутренних процессов жизненного цикла продукции, которые

соответствуют известной петле качества. Кроме того, на рис. 1.35 показано

(сверху и снизу), что качество (эффективность) этих внутренних процессов

обеспечивается внешними процессами СМК, которые определены

требованиями стандарта ИСО 9001:2000.

В соответствии с принципом процессного подхода, каждый из внутренних

процессов ЖЦП (маркетинг, проектирование и др.) должен быть выделен и

описан, т.е. построена модель процесса: после присвоения имени,

идентификации выходных и входных потоков и управляющих воздействий

назначается хозяин (владелец) процесса. Затем для каждого процесса

устанавливается система управления процессом с обязательным измерением

116

параметров и его характеристик. При этом должны быть выявлены критерии

качества процесса. В рамках каждого процесса следует определить список

выполняемых ключевых работ (операций), организовать и вести мониторинг

затрат на эти работы и в установленные периоды подготавливать руководству

отчет о затратах на этот процесс.

Рис. 1.35. Бизнес-процесс ориентированная система менеджмента качества

Теперь рассмотрим процессы системы менеджмента качества,

обеспечивающие качество и эффективность бизнес-процесса выпуска изделия

(группы процессов: система менеджмента качества, ответственность

руководства, менеджмент ресурсов и др., показанные нa рис. 1.35 сверху и

снизу бизнес-процесса). Каждый из этих процессов, определенный стандартом

ИСО 9001:2000. должен быть выделен и описан путем построения

информационной и функциональной моделей процесса. При этом каждый из

процессов системы менеджмента качества, входящих в группы:

ответственность руководства, менеджмент ресурсов, процессы жизненного

цикла продукции, измерение, анализ, улучшение, согласовывается с

конкретным процессом ЖЦП через элементы его модели (входы, выходы,

управляющие воздействия и ресурсы). Таким образом, может быть построена

единая сеть взаимосвязанных процессов организации, внедряющей стандарты

ИСО серии 9000 новой версии 2000 года. Такую организацию в дальнейшем

будем называть бизнес-процесс ориентированной (БП - ориентированной)

организацией. Принципы управления такой организацией существенно

отличаются от принципов управления традиционной (функциональной)

организацией.

117

• Понятно, что новая структура организации накладывает и новые

требования на схему отношений между подразделениями. Рассмотрим

распределение обязанностей в БП - ориентированной организации, (рис. 1.36).

Рис. 1.36. Распределение функциональных ролей и обязанностей в бизнес-

процесс ориентированной организации.

В бизнесе, основанном на процессах, можно выделить несколько типовых

функциональных ролей сотрудников. Каждый конкретный человек может

выступать в одной функциональной роли или сразу в нескольких. На рис. 1.36.

перечислены обязанности основных категорий сотрудников, которые являются

характерными для организаций, основанных на процессном подходе.

Владельцы процессов «закупают» ресурсы у владельцев ресурсов,

разрабатывают и внедряют свои процессы. Операторы выполняют работу в

процессах. Обязательства и профессиональный рост каждого оператора в

организации могут регулироваться различными соглашениями, в том числе

следующими:

118

• Личный план профессионального роста, описывающий основные курсы,

которые должен освоить оператор процесса, а также его возможные

продвижения в компании на ближайшие один – три года.

• План участия в процессах, указывающий, какой процент времени

оператор затрачивает на участие в различных процессах в течение года.

Соглашения, определяющие условия, на которых оператор процесса

обязуется выполнять, некоторую работу (этот тип соглашений используется по

преимуществу для консультантов, приглашаемых со стороны и являющихся

временными участниками проекта).

В большинстве случаев переговоры оператора с владельцем процесса

берет па себя владелец ресурсов. В итоге оператор, владелец ресурсов и

владелец процесса подписывают соглашение. В нем должны отражаться

распределение рабочего времени оператора по различным процессам и

решаемые задачи.

Каждый бизнес-процесс является множеством внутренних шагов

деятельности организации - сетью внутренних процессов. Согласно TQM

процесс управления организацией следует рассматривать как неразрывную и

взаимодействующую цепочку сети внутренних и внешних потребителей, (рис.

1.37). Главная задача руководителя организации - устранить функциональные

барьеры между компонентами сети процессов внутренних и внешних

потребителей для достижения общей цели организации.

Рис. 1.37. Цепочка внутренних и внешних потребителей.

При переходе к БП - ориентированной организации следует учитывать, что

организация, показанная на рис. 1.36. представляет собой идеальный случай.

Перестроить функциональную структуру организации на бизнес-процесс

ориентированную довольно трудно, да и не всегда целесообразно. Важно в

существующей функциональной структуре выделить, описать и организовать

119

управление основным бизнес-процессом в рамках системы менеджмента

качества. Выделение, описание и управление бизнес-процессом на предприятии

позволяет не нарушать существующую организационную структуру, а как бы

«вырезать», «вычленять» из нее определенную конфигурацию, специально

нацеленную на максимальное удовлетворение конкретного потребителя. В

условиях развитой АСУП такая конфигурация (бизнес-процесс) может иметь

виртуальный характер, т.е. компоноваться из существующих баз данных и

реализовываться в виде планов, графиков на процесс и специального учета

труда и расчета заработной платы и др.

Применение концепции БП - ориентированной СМК отражает сущность

принципа системного подхода к менеджменту и обеспечивает неразрывную

связь трех основных стандартов ИСО версии 2000 года. Создание в

организации системы качества по типу бизнес-процесс ориентированной

системы позволяет не только сертифицировать ее на соответствие требованиям

ИСО 9001:2000, но одновременно с этим обеспечивать значительное

повышение конкурентоспособности и экономической эффективности

организации. Внедрение таких систем на российских предприятиях создает

возможность сократить существующий разрыв между сертификацией систем

качества и реальными результатами улучшения качества продукции и

повышения эффективности работы организации в целом. При этом открывается

возможность избежать формального внедрения стандартов ИСО 9000 версии

2000 года.

1.4.7. Менеджмент качества бизнес-процессов на предприятии

Вопрос о том, как избежать ущерба от формального внедрения стандартов

ИСО 9000 новой версии 2000 года, является очень актуальным для нас. Выше

была описана стратегия внедрения этих стандартов, направленная на снижение

вероятности такого ущерба путем построения в организации бизнес-процесс

ориентированной системы менеджмента качества. Однако ее разработка и

сертификация на соответствие новым стандартам требуют значительных затрат

времени и денежных средств. Пoэтoмy для некоторых организаций более

целесообразно начать внедрение новых стандартов ИСО 9000 для одного

изделия (например, основного или перспективного) и получить сертификат на

соответствие производства этого изделия требованиям стандартов ИСО

9001:2000. После чего, вполне освоившись с новыми стандартами и приобретя

опыт их эффективного применения в производстве, можно будет завершить

документирование и сертификацию системы менеджмента качества в целом.

При таком двухэтапном подходе к внедрению новых стандартов ИСО 9000

важно правильно выделить, описать бизнес-процесс производства и

организовать его менеджмент, документирование и сертификацию.

Будем рассматривать «Бизнес-процесс выпуска изделия Q», не учитывая

пока взаимосвязей его с другими бизнес-процессами, действующими в

120