Кривенков А.В. Управление качеством

Подождите немного. Документ загружается.

Рис. 1.15. Принципы менеджмента качества по МС ИСО 9000:2000

Ожидания потребителей связаны не только с качеством продукции как

таковым, но и с ценой, режимом и условиями поставки, условиями

обслуживания при использовании продукции и пр. Поэтому стандарт ИСО

9000:2000 ориентирует организации на осознание различных потребностей и

ожиданий потребителей, которые важны для принятия ими решений о

приобретении продукции.

Весь персонал организации должен знать и понимать потребности и

ожидания потребителей. Удовлетворенность потребителей следует

определенным образом измерять и оценивать, а система качества должна

содержать механизм выработки корректирующих действий в необходимых

случаях.

Первый принцип распространяется не только на внешних потребителей.

Каждый сотрудник организации имеет своих потребителей, которых

называют обычно внутренними потребителями. Их потребности также

должны быть удовлетворены.

Чтобы реализовать первый принцип TQM, организации необходимо

провести следующие основные мероприятия: определение нужд потребителя,

индексацию степени удовлетворенности потребителя, обследование внешних

потребителей, определение внутренних потребителей, работу с

потенциальным потребителем.

2. Лидерство руководителя. Прежде всего необходимо, чтобы

руководители высшего звена своим личным примером демонстрировали

приверженность к качеству.

Один из способов реализации принципа - определение руководством

предприятия долгосрочной политики и миссии предприятия по вопросам

качества и трансформация этой политики в измеряемые цели и задачи, в том

числе для производственных и функциональных подразделений.

Задачей руководства является обеспечение атмосферы доверия и работы

без страха, инициирование, признание и поощрение вклада людей,

поддержка открытых и честных взаимоотношений. Такая атмосфера

максимально способствует раскрытию творческих возможностей персонала и

лучшему решению задач качества.

В соответствии с принципом лидерства генеральному директору (или

президенту) организации следует семь раз употребить личное местоимение

«Я», для того, чтобы все работники организации почувствовали всю

важность предстоящей работы:

1) Я объявляю качество целью номер один.

2) Я возглавляю работы по разработке политики в области качества.

3) Я организую разработку системы качества и назначаю ответственного

за нее.

4) Я определяю требования к ней.

5) Я контролирую ход разработки.

6) Я контролирую эффективность системы менеджмента качества на

основе аудиторских отчетов.

7) Я руковожу процессом улучшения системы.

Принцип лидерства распространяется на всех руководителей

подразделений организации. Лидеры должны обладать видением будущего,

умением правильно ставить цели и вовлекать людей в их достижение. Но,

помимо всего прочего, лидеры должны быть еще и наставниками, помогать

подчиненным и брать на себя ответственность за их развитие и рост

профессионализма. И главное - лидеры должны создавать единство целей,

направлений и внутренней среды организации, где люди чувствуют себя

полноправными членами одной семьи - их организации.

3. Вовлечение работников. Люди составляют наиболее существенную и

ценную часть организации, поэтому наилучшее использование возможностей

людей может принести организации максимальною пользу. По слонам и

руководителя компании «СОНИ» Акио Морита: «Никто не сможет сделать

Вас богатыми, кроме людей, которые работают на Вас». Рабочий должен

чувствовать, что его цели совпадают с целями компании и должен

отождествлять себя с ней. Людей надо мотивировать к качественному труду

и к участию в процессе непрерывного улучшения. Система мотивации -

тонкое дело. Часто руководители демотивируют своих работников.

Примером тому является депремирование. В результате чего люди

воспринимают неполучение запланированной и обещанной премии как

наказание, и после этого, зачастую, стремятся упростить решение

производственных задач.

Еще Деминг утверждал, что «46% проблем обусловлено неправильной

системой менеджмента и только 4% - ошибками исполнителей». Это говорит

о том, что если руководители начнут наказывать за все ошибки

исполнителей, то они никогда не узнают о 96%причин, порождающих

возникновение проблем. На самом деле, мало кто преднамеренно ошибается.

Люди не могут работать без ошибок и без риска. Кроме того, чаще всего мы

понимаем, что такое ошибка, только через некоторое время. Поэтому первое,

что нужно сделать руководителю - это начать изживать страхи, люди должны

перестать бояться делать ошибки. Часто люди не справляются с работой

потому, что не очень хорошо обучены или натренированы. Чаше всего учить

выгоднее, чем менять людей. Обучая людей, руководители одновременно и

мотивируют их, воспитывают в духе преданности интересам организации.

Можно выделить три вида мотивации: принуждение, договор и

самомотивация. Необходимо использовать все три вида, но изменять

акценты. Принуждению следует оставить самую малую часть. Качество этим

не обеспечишь. Но дисциплину, законы, правила надо соблюдать и за их

нарушения следует наказывать. Руководители могут создавать различные

системы материального стимулирования, в которых людям премия платится

за достигнутые результаты. Это некоторый договор между руководителем и

персоналом. Но главное в этом договоре, чтобы не был нарушен следующий

принцип: «Премировать не за качественную продукцию или работу, а за

улучшение продукции, процессов». Только улучшение следует

стимулировать. Выполнение же стандартных требований не должно быть

предметом стимулирования.

Особо важное значение имеет самомотивация. Люди работают с

удовольствием тогда, когда они заняты любимым делом. Им нравится

заниматься своим делом, во-первых, потому, что это у них лучше всего

получается, во-вторых, они гордятся результатами своего труда, в-третьих,

они получают признание от своих близких и коллег. Поэтому каждый

руководитель должен создать своим служащим эти условия, и тогда они

будут работать, не щадя своих сил.

4. Процессный подход. Версия ИСО 2000 года имеет совершенно новый

взгляд на систему качества, который предполагает подход к ее

проектированию как совокупности взаимосвязанных процессов. При этом

каждый процесс рассматривается как система с вытекающими

последствиями:

• входы и результаты процесса четко определяются и измеряются;

• определяются потребители каждого процесса, идентифицируются их

требования, изучается их удовлетворенность результатами процесса;

• устанавливается взаимодействие данного процесса с функциями

предприятия;

• каждый процесс управляется, и устанавливаются полномочия, права и

ответственность за управление процессом;

• при проектировании процесса определяется его ресурсное

обеспечение.

В соответствии со стандартом ИСО 9000:2000 процесс - это

совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности,

преобразующих входы в выходы. Процессы в любой организации по своей

сущности могут быть трех видов:

• индивидуальный процесс, выполняемый отдельным работником;

• функциональный, или вертикальный процесс, отражающий

деятельность структурных подразделений организации;

• межфункциональный, или горизонтальный процесс (бизнес-процесс),

который пересекает по горизонтали деятельность организации и

представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов,

обеспечивающих достижение желаемых результатов, соответствующих

интересам организации. Он представляет собой последовательную цепочку

процессов деятельности организации по обеспечению запросов внешнего

потребителя и достижению поставленной цели, которая в то же время

представляет собой последовательную цепочку потребителей, когда каждый

последующий потребитель определяет требования к предыдущему.

В организации может выполняться огромное количество процессов.

Согласно концепции ТQМ организациям следует влиять на процесс, а не на

его результаты. Нельзя ожидать конечного результата, а затем исправлять

ошибки, необходимо воздействовать на сам процесс, чтобы не допустить их.

Реализация процессного подхода при разработке систем менеджмента

качества является довольно не простым делом.

Системный подход к менеджменту. Предполагает переход от

менеджмента качества к качеству менеджмента всей организации.

Фактически, занимаясь совершенствованием системы качества,

руководители и специалисты невольно, а подчас и осмысленно вовлекаются

в область общего менеджмента предприятия. В соответствии с ИСО

9001:2000 необходимо обеспечить сбалансированный (системный) подход к

запросам потребителей и потребностям других заинтересованных сторон

(акционеров, поставщиков, сотрудников, общества, партнеров).

Представление о системе менеджмента качества как основе системы

менеджмент предприятия согласуется с позицией ряда ведущих зарубежных

и отечественных специалистов, которые утверждают, что сегодня на

предприятии не должно быть отдельной системы качества, а должна быть

единая система менеджмента, базирующаяся на принципах менеджмента

качества. Отдельно взятая система

качества, поддерживаемая в основном

специалистами по качеству, может привести к рассогласованию действий,

например в области экологии и безопасности труда, и даже быть вредной с

точки зрения бизнеса. Необходима интеграция, т.е. создание не отдельно

взятой системы качества, а реализация относящихся к качеству

управленческих процедур как составной части всей системы руководства и

управления бизнесом. Таким образом, системный подход к менеджменту -

это построение интегрированной системы взаимосвязанных процессов,

используемых для достижения поставленных целей в области качества,

безопасности труда и охраны окружающей среды и повышающих

эффективность и конкурентоспособность предприятия.

5. Постоянное улучшение. Реализация этого принципа прежде всего

требует определенной перестройки сознания и формирования у каждою

работника предприятия потребности в постоянном улучшении продукции,

процессов и системы в целом. Как правило, принцип реализуется не путем

постановки широкомасштабной цели и прорывами, а маленькими шагами, но

постоянно и повсеместно. При этом эффективность всех процессов

должна

повышаться.

Принцип постоянного улучшения требует знания и применения

соответствующих методов и подходов, таких как цикл Деминга, анализ

Парето, контрольные карты и др. Для стимулирования процессов улучшения

в системе должна быть создана атмосфера их признания.

В настоящее время необходимость постоянного улучшении признана

важным средством достижения и сохранения организацией

конкурентоспособности. Улучшение должно быть заложено в структуру и

характер организации, постоянное улучшение должно стать целью каждого

работника в отдельности и ее коллектива в целом.

В стандартах ИСО версии 2000 года постоянно подчеркивается

необходимость непрерывного улучшения систем менеджмента качества. В

стандарте ИСО 9004:2000 отмечается, например, что процесс постоянного

улучшения должен использоваться как инструмент для улучшения

внутренней эффективности и результативности, а также для удовлетворения

потребителей и других заинтересованных сторон. В приложении Б к

стандарту описана методика постоянного улучшения, в соответствии с

которой существуют два фундаментальных подхода к действиям по

улучшению:

• крупные «прорывные» проекты, ведущие к пересмотру

существующих процессов или внедрению новых технологи;

• пошаговое постоянное улучшение, проводимое обычными рабочими

группами в пределах существующих процессов.

6. Принятие решений, основанное на фактах. Данный принцип чаще

всего является альтернативой применяемого на практике способа принятия

решений на основе интуиции, чутья, конъюнктуры, прошлого опыта,

предположений и др. Решения будут наиболее эффективными, если они

основываются на анализе данных и информации.

Реализация принципа требует измерения и сбора достоверных и точных

данных, относящихся к рассматриваемой задаче. И сбор данных, и

последующий их анализ требуют владения знаниями и применения

специальных методов. В частности, необходимо понимание и использование

соответствующих статистических методов.

Принятие решения должно основываться на статистическом

мышлении, которое предполагает доверие конкретным фактам, а не

абстрактным идеям: выражение фактов в количественной форме,

непосредственно связанной с применением конкретных процедур измерения,

а не с помощью слов и эмоций: осознание того, что наблюдения всегда

ведутся над частью целого и поэтому их результаты содержат ошибки и

отклонения; понимание того, что лишь в результате многочисленных и

длительных наблюдений можно выявить устойчивую тенденцию,

представляющую собой надежную информацию.

Всем этим требованиям отвечают известные семь инструментов

контроля качества. Обоснованность и эффективность принятия решения

можно значительно повысить, используя современные аналитические

информационные технологии. Безусловно, ни в коем случае нельзя отрицать

значение опыта и интуиции в принятии решений, однако важно обеспечить

разумный баланс аргументов, формируемых на основе анализа фактов, опыта

и интуиции.

7. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Реализация принципа

требует идентификации основных поставщиков, организации с ними четких

и открытых связей и отношений (основанных на балансе кратко- и

долгосрочных целей), обмена информацией и планами на будущее,

совместной работы по четкому пониманию потребностей потребителей,

инициирования совместных разработок и улучшения продукции и процессов.

Система качества должна иметь стимулирующие механизмы по признанию

достижений и улучшений поставщика.

Так случилось, что многие годы отношения между потребителями и

поставщиками в нашей стране основывались на взаимной подозрительности,

поиске виноватых, непрерывных взаимных претензиях. До сих пор среди

потребителей распространен странный обычай считать, что их брак возник

по вине поставщика. Как будто их кто-то заставляет покупать сырье и

комплектующие, качество которых неприемлемо. В условиях реального

рынка такие отношения надо пересматривать.

Провести такой пересмотр можно на основе концепции «комейкершип»,

основной лозунг которой: «Вместе сделаем, вместе выиграем». Как работает

«комейкершип»? Поставщика надо вовлекать в предварительное обсуждение

проекта гораздо раньше, еще в процессе анализа концепции, а затем при

изучении конструкции. Поставщик захочет начать у себя внедрение системы

«точно вовремя» и сделает таким образом первый шаг к непрерывному

совершенствованию своего производства. И у производителя, и у

потребителя создаются проектные команды, которые тесно взаимодействуют

по всем аспектам проектов.

Параллельная инженерная разработка позволяет вести проектирование

продукции, ее подсистем и деталей одновременно по всей цепи поставок, что

существенно экономит время и средства. Имеет смысл заключить союз со

всеми основными поставщиками, чтобы в его рамках заниматься

совместными разработками. Тогда можно создавать в рамках общих

проектов многофункциональные (комплексные) команды, нацеленные на

потребителя.

Отношения «вместе сделаем, вместе выиграем» характеризуются

партнерскими связями между производителем и потребителем,

рассчитанными на длительное время и простирающимися во все области

совместных интересов. Кроме того, появляется возможность регулярной

ротации специалистов между предприятиями. Это и есть тот идеал

отношений, к которому надо стремиться.

Реализация описанных восьми принципов менеджмента качества у нас

связана с большими трудностями. Дело в том, что эти принципы,

базирующиеся на концепциях TQM, не соответствуют принятой на

отечественных предприятиях устаревшей технологии управления. Поэтому

ниже описана методология, применение которой позволяет создать систему

менеджмента качества в соответствии с требованиями стандарта ИСО

9001:2000 и учетом повышения конкурентоспособности и экономической

эффективности предприятия, а также приближения к реализации в ней

принципов TQM в условиях развивающейся рыночной экономики.

1.4.2. Методология разработки и внедрения системы менеджмента

качества

Принятие решения высшим руководством о создании в организации

системы качества, соответствующей стандартам ИСО серии 9000,

происходит чаще всего из-за появления ВЫГОДНОГО предложения о поставке

продукции при наличии сертификата ИСО на систему качества.

Создание системы качества по стандартам ИСО 9000 ориентируется на

достижение следующих основных целей:

1. Получение сертификата на соответствие системы качества

требованиям МС ИСО серии 9000.

2. Подтверждение способности организации гарантировать

стабильность обеспечения качества.

3. Повышение конкурентоспособности и эффективности работы

организации.

Как показала отечественная практика, из-за известных «болезней»

нашего менеджмента высшее руководство интересует прежде всего

сертификат, поэтому вес усилия организации направляются обычно на

достижение первой цели любыми путями. При этом на вторую цель мало

обращают внимания, а третья цель не ставится вообще. Такой разрыв в

постановке целей допускался самой структурой стандартов ИСО 9000 версии

1994 года. Новое семейство стандартов ИСО 9000 версии 2000 года

отличается от старой версии своей взаимосвязанностью и единством

структуры, в которой тесно переплетаются приведенные три цели создания

систем качества. Здесь выполнение требований потребителя (ИСО 9001:2000)

связано с повышением эффективности работы организации (ИСО 9004:2000)

и принципами TQM (ИСО 9000:2000).

Однако анализ начавшегося в нашей стране движения по подготовке

предприятий к переходу на новые стандарты ИСО показывает, что большое

число предприятии намерено при ресертификации своих систем качества

ограничиться переделкой своей документации в рамках одного стандарта

ИСО 9001:2000. При строгом подходе это противоречит духу и сущности

новых международных стандартов, из

которых следует, что сертификация на

соответствие ИСО 9001:2000 должна проводиться с учетом экономической

эффективности организации по ИСО 9004:2000 и степени реализации

принципов TQM по ИСО 9000:2000. Поэтому очень важно, чтобы при

создании новой системы менеджмента качества на предприятии с самого

начала сформировалась правильная стратегия плавного и последовательного

перехода от ИСО 9001:2000 к ИСО 9004:2000 и далее - к принципам TQM

(рис.1.16). Для такой

стратегии может быть применена следующая

последовательно-параллельная организация разработки на предприятии

проекта системы менеджмента качества (СМК), базирующаяся на

использовании модели и методики, которые учитывают неразрывную

взаимосвязь трех основных стандартов ИСО (ИСО 9000, ИСО 9001 и ИСО

9004) новой версии 2000 года.

Рис. 1.16. Стратегия плавного перехода от получения сертификата к TQM

Проект СМК будем рассматривать как процесс, руководствуясь

следующим определением из МС ИСО 9000:2000: «Проект - это уникальный

процесс, состоящий из совокупности скоординированной и управляемой

деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения

цели, соответствующий конкретным требованиям, включающий ограничения

по срокам, стоимости и ресурсам».

Используя такой процессный подход, всю работу по созданию СМК

будем представлять в виде сети взаимосвязанных графических моделей

процессов, используя известную методологию структурно-функционального

анализа сложных систем SADT (Structured Analysis and Design Technique -

методология структурного анализа и технического проектирования систем).

Основное ее назначение - облегчить описание и понимание искусственных

сложных систем. Предложенная Дугласом Россом, она начала применяться в

США (1969-1973 гг.) как методология системного проектирования

программного обеспечения автоматизированных систем. Начиная с 1973 года

сфера методологии SADT существенно расширилась: ее cтали применять при

проектировании аэрокосмических систем, в банковском деле м в различных

отраслях промышленности. В 1980 году Министерством обороны США она

была стандартизована, стала называться IDEF (Integrated DEFinition) и начала

активно распространяться в Европе и Азии. С 1984 года IDEF вошла в

семейство международных стандартов CALS и насчитывает сейчас около 10

модификаций. В данной работе используется модификация IDEF0. В

соответствии с этой методологией модель процесса создания на предприятии

СМК будем строить как набор иерархически взаимосвязанных SADT-

диаграмм в виде древовидной структуры. Исходным корнем этого дерева

является верхняя диаграмма с графической моделью проекта СМК в виде

обобщенного процесса (рис.1.17).

Проект

системы

менеджмента

качества

Информация о

внешней и

внутренней среде

Семейство МС

ISO 9000 - 2000

Продукция, удовлетворяющая

ожиданиям и потребностям

потребителя

Ресурсы (команда

проектировщиков)

Адекватная демонстрация

способности обеспечить

качество продукции

Повышение

конкурентоспособности,

экономической

эффективности предприятия

Рис. 1.17. Модель проекта системы менеджмента качества

Далее осуществляется декомпозиция (детализация) верхней (корневой)

диаграммы, которая отражает тот факт, что вся работа по созданию СМК

складывается из пяти основных этапов (рис. 1.18):

Творческа

бригада 5

Руководство

разработкой

СМК

Определение

стратегии в

области качества

Выделение и

описание бизнес-

процессов

Выделение и

описание

процессов СМК

Документирование

СМК и подготовка к

сертификации

Творческа

бригада 1

Творческа

бригада 3

Творческа

бригада 2

Творческа

бригада 4

Семейство

МС ISO 9000

Программа

создания СМК

Информация о внешней среде

и возможностях организации

Информация об участниках

бизнеса организации

Информация о процессах в

организации

Политика организации в

области качества

Идентифицированные бизнес-

процессы с их описанием и связями

Идентифицированные процессы

СМК с их описанием и связями

Требования

МС ISO 9004

Руководящие

принципы

управления

экономикой

качества

Требования

МС ISO 9001

Британский

стандарт 6143

часть 1

Требования

органа по

сертификации

СМК

Рис. 1.18. Параллельно-последовательный процесс создания СМК

1. Руководство созданием СМК.

2. Определение стратегии в области качества.

3. Выделение и описание бизнес-процессов.

4. Выделение и описание процессов СМК.

5. Документирование СМК и подготовка к сертификации.

Каждый из этих взаимосвязанных блоков обозначает группу процессов,

обеспечивающих выполнение соответствующих работ по созданию СМК.

Рассмотрим подробнее содержание SADT-диаграмм (рис. 1.17, 1.18).

Прежде всего обратим внимание на ресурсы, необходимые для создания

СМК. Важнейший из них - это люди, которых необходимо нацелить и

организовать. Наиболее эффективной и современной формой организации

работы людей при процессном подходе является командная. Для создания

СМК необходимо в организации сформировать соответствующую команду

работников, возглавляемую первым лицом из высшего руководства

организации и состоящую из пяти творческих бригад (рис. 1.18),

формируемых из руководителей и главных специалистов организации.

Состав творческих бригад определяется спецификой организационной

структуры предприятия.

Для примера рассмотрим состав команды, предлагаемый для разработки

СМК на машиностроительном предприятии с участием научных сотрудников

вуза или НИИ. Такая команда состоит из следующих пяти творческих

бригад.

Творческая бригада 1 (РУКОВОДСТВО СОЗДАНИЕМ СМК):

• Генеральный директор предприятия - руководитель бригады.

• Зам. генерального директора по качеству.