Красовский Ю.Д. Сценарии организационного консультирования (Раздел 3)

Подождите немного. Документ загружается.

344 Сценарии организационного консультирования

Эти графики наглядно демонстрируют, как изменялось поведение со-

трудников фирмы. Можно считать, что для сбытовой ориентации харак-

терны «антиклиентурный» и «псевдоклиентурный» типы поведения, для

конъюнктурной - совмещенность всех его типов, а для маркетинговой -

двойственное поведение, при котором «клиентурные» поведенческие

предпочтения уживаются с выборочными способами поведения по отно-

шению к клиентам.

Приложение 3

Институциональный «сдвиг»

в управленческом сознании топ-менеджеров

№

п/п

До кризиса

Трудно было найти допол-

нительные рынки сбыта в

конкуренции с иностран-

ными товарами

Не прогнозировалась воз-

можность наступления кри-

зиса, а поэтому не проиг-

рывалось поведение фирмы

на рынке во время кризиса

Миссия фирмы и «целевой

блок» под эту миссию были

диффузными

Диффузная организационная

культура, работа в основном

«под себя» или на «свои

интересы»

Качеству работы не уделя-

лось должного внимания,

так как не было большого

риска обанкротиться

Было выгодно поддерживать

западных производителей

товаров и услуг из-за боль-

шого спроса на импортную

продукцию

Рынок был перенасыщен

организациями (фирмами)

одинакового (отраслевого)

профиля

Во время кризиса

«Открылись» новые рынки

сбыта в связи с уходом

многих инофирм с рос-

сийского рынка

Произошла быстрая реакция

на кризис, стала разрабаты-

ваться концепция антикри-

зисного управления

Возникла необходимость в

формировании миссии фир-

мы, в «точечных» целевых

установках и постановке

четких задач

Повышение организационной

культуры управления в резуль-

тате сплочения сотруд-ников

для решения общих задач

Обнаружилась необходи-

мость значительно улучшить

качество работы

Возникла необходимость

поддерживать отечественное

производство

Произошло «отбраковывание»

малоконкурентных фирм, т.е.

«на плаву» остались только

конкурентоспособные

Проблемное поле

Обнаружилась нехватка

ресурсов для открывшихся

рыночных ниш

Появились новые стратегии

управления, возникли стра-

ховочные их варианты

Обозначился новый регуля-

тивный режим работы в со-

ответствии с требованиями

организации, который при-

нять смогли не все

сотрудники

Возникло новое «уплотнен-

ное пространство» работ,

где от вклада каждого за-

висит успех общего дела

Возникла потребность в но-

вых технологиях, в интенси-

фикации, в дополнительных

инвестициях

Не все потребители могут

«принять» отечественные

виды продукции, привыкнув

к импортной, особенно в

отстающих отраслях

Обнаружилась потребность

в поисках конкурентных

преимуществ: кракосрочных,

среднесрочных и особенно

долгосрочных

№

п/п

До кризиса

Не уделялось должного

внимания проблемам

управления персонала

В фирме работали

сотрудники с разным

профессиональным

потенциалом и различной

степенью компетентности

Сотрудники недостаточно

серьезно относились к

профессиональной

подготовке в

организации управления

Существовала недооценка

сбора и селекции инфор-

мации извне непосредст-

венно от потребителей

продукции и услуг

Недооценивались возмож-

ности службы маркетинга

как определяющего звена

в систематизации

организационного

управления

Финансовые средства

фирмы не были

«прозрачны» для

сотрудников фирмы и

даже для менеджеров

среднего звена

Во время кризиса

Произошла переориентация

на поиски эффективных спо-

собов управления

персоналом

Открылась возможность

сформировать профессио-

нальный состав сотрудников

фирмы, освободившись от

недостаточно компетентных

Появился стимул к повыше-

нию своего профессиональ-

ного уровня в области

организации управления

Информация от потребителя

приобрела первостепенное

значение: ее ценность неиз-

меримо возросла

Служба маркетинга оказа-

лась важнейшим звеном в

переориентации сотрудников

на клиента: освобождение

от «плохих» маркетологов

и поиск «хороших»

Предельная экономия де-

нежных средств, более

тщательная отработка биз-

нес-планов, свертывание

малорентабельных направ-

лений бизнеса

Проблемное поле

Обнаружилось отсутствие

необходимых знаний и умений

в этой области, что поставило

проблему переобучения и

дополнительных затрат

Оказалось, что профессиона-

лизм сотрудников фирмы дол-

жен сочетаться с необходи-

мостью генерации многих раз-

нородных направлений: возник-

ла потребность в «генералис-

тах», которых трудно найти

Обнаружилось, что, несмотря на

большой выбор различных обу-

чающих программ, психология

организационного управления

находится в них на задворках

или ведется неспециалистами, да

еще и по западным образцам

Возникла проблема более

оперативного ее сбора и

систематизации под новые

задачи

Оказалось, что подготовленных

маркетологов с социально-

экономической ориентацией

крайне мало на рынке труда:

это либо «чистые» экономисты,

либо «чистые» социологи (или

социальные психологи)

Из-за нехватки финансовых

средств могут быть потери

перспективных направлений

бизнеса, которые требуют

дополнительного кредитования

346 Сценарии организационного консультирования

Приложение 4

Методика КРАБ

(оценка управленческих отношений руководителя)

Вам предлагается оценить те управленческие отношения, которые

сложились в вашем подразделении. Для их оценки используйте набор

суждений, который отработан в моей практике консультирования, препо-

давания и экспериментирования.

В основу методики положены три дихотомии (противоположности) в

оценке управленческих отношений руководителя: бюрократические - ин-

новаторские; технократические - гуманизаторские; автократические -

демократизаторские. Результаты оценивания графически моделируются

на 10-балльной шкале.

Общий вопрос для всех шести ориентаций такой: «Как, по Вашему

мнению, относится к работникам руководитель Вашего подразделения?».

Свой выбор из предложенных вариантов обозначьте так: ***, **, *.

Оценочная шкала состоит из пяти блоков, фиксирующих уверенность

или сомнение в оценке проявления признака (Да, именно так; Да, пожа-

луй, так; Не совсем так); проявление признака во времени (Так происхо-

дит постоянно; Так бывает часто; Иногда так бывает); значимость ситу-

ации для респондента (совокупность оцененных признаков помогает или

мешает ему работать); интенсивность их проявления (в какой мере про-

является признак).

Оценивание, просчет коэффициентов и перенос результатов опроса

на оценочные шкалы, а потом на итоговые графики, предлагается в каче-

стве образца.

Правила пользования методикой КРАБ

1. Каждое суждение имеет максимальный вес - 6 баллов (3 балла - по

интенсивности проявления признака и 3 балла - по временным пока-

зателям проявления признака: *** + ***).

2. Суммируются только те суждения, которые оцениваются по количе-

ству обозначений (*; **; ***).

3. Максимальное значение итогового коэффициента оценки по той или

иной позиции - 1.

4. Этот коэффициент рассчитывается так:

где б - например, бюрократические управленческие отношения;

Методика, разработанная в 1996 г. профессором Ю.Д. Красовским, постоянно использова-

лась в практике (аббревиатура означает: Ключевая Разработка - Аттестационный Барометр).

Приложения 347

- оценка показателей по первому блоку оценочных суждений;

- оценка показателей по второму блоку оценочных суждений;

- общее количество показателей оценивания, умноженное на мак-

симально возможный их «вес».

Пример: К

= 51/66 = 0,77 (б - бюрократическая ориентация руководи-

теля)

5. Полученное значение фиксируется на соответствующей 10-балльной

шкале: (0,77 х 10 = 7,7).

6. Ответьте на вопросы, фиксирующие возможность эффективной ра-

боты в той или иной ситуации. Обозначьте ваш ответ * ** *** в соот-

ветствующей шкале.

7. Если тот или иной признак в предложенных шести столбцах «не ра-

ботает» в вашей оценке, ставьте прочерк «-».

Выбор тех или иных суждений зависит от: должности, личности ру-

ководителя, типа организации.

Так, исполнительный директор в фирме представляет бюрократичес-

кую опору организации работников. Его полномочия могут быть ограни-

чены жестким контролем бизнес-планов руководителей подразделений.

В его задачи входит обеспечение стабильного организационного режима

управления.

Если же на эту должность подбирается топ-менеджер, который скло-

нен детализировать организацию поведения работников, то «здоровый

бюрократизм» может превратиться в «головную боль» фирмы, особенно

тогда, когда он получает расширенные полномочия. В этом случае его

управленческие решения зачастую «отрываются» от здравого смысла,

поскольку приобретают характер мелочного процедурного контроля. Он

стремится минимизировать поведенческие риски за счет стабилизации

организованного порядка.

Могут быть два типа бюрократизации управленческих отношений ра-

ботников: государственный бюрократизм, который характеризуется

крайне медленным решением актуальных проблем, причем не по суще-

ству, а по форме; рыночный бюрократизм, где процедурный контроль

поведения сковывает свободу маневра высшего и среднего звеньев уп-

равления, а также специалистов, что ведет к замедлению темпов разви-

тия фирмы, удлиняя цикл обращения «товар-деньги-товар». Отсюда кон-

кретные показатели бюрократизации управленческих отношений в госу-

дарственных учреждениях и в коммерческих организациях отличаются.

Поэтому методика их оценки предполагает конкретизацию суждений

в зависимости от организационных ситуаций

См. Красовский Ю.Д. Синдром Неповоротливого Бегемота // Босс, 1998. № 4. С. 61.

Бюрократическая ориентация

(«Во всем должен быть порядок»)

1. Любит ясные четкие правила поведения

2. Больше всего ценит надежность, стабильность, постоянство

3. Функции каждого работника досконально расписаны

4. Считает, что любая работа должна выполняться так, как была

запланирована

5. Исполнительность становится главным критерием оценки

работников

6. Полагает, что хороший работник - это прежде всего

дисциплинированный работник

7. Поведение работников стремится подчинить жестким правилам

8. Инициативные предложения рассматривает долго и неохотно

9. Предпочитает жесткую субординацию управления

10. Здравый смысл вытесняется заорганизованностью работ

11. Формальное отношение к делу и к людям становится

преобладающим

Да, это

именно

так

***

Да,

пожалуй,

так

Не

совсем

так

Так

происходит

постоянно

***

Так

бывает

часто

Иногда

так

бывает

Итого

Технократическая ориентация

(«Пришел на работу - оставляй свое настроение дома!»)

1. Считает, что человек должен жить своей работой

2. Полагает, что работники должны полностью выкладываться на

работе

3. Скептически относится к психологии: «Ею всегда можно

оправдать любые ошибки работника»

4. Считает, что все должны работать как часовой механизм

5. Убежден, что работники должны оставаться на работе и после

окончания рабочего дня, если надо

6. Убежден, что личные проблемы не должны мешать выполнению

задания

7. По его мнению, работник должен быть полностью подчинен

рабочему алгоритму

8. Полагает, что если работник хорошо выполняет работу, ему

надо ставить более сложные задачи

9. Думает, что работника не надо портить похвалой

10. Считает, что работник недорабатывает, как бы хорошо он не

работал

11. С его точки зрения, работник - это исполнитель рабочих функций

Да, это

именно

так

***

Да,

пожалуй,

так

Не

совсем

так

Так

происходит

постоянно

***

Так

бывает

часто

Иногда

так

бывает

Итого

Автократическая ориентация

(«Если хотите со мной разговаривать, то молчите!»)

1. Использует властные методы в критических ситуациях

2. Требует беспрекословного подчинения

3. Считает, что его подчиненные должны быть ему лично преданы

4. Полагает, что быть «крутым» - значит использовать власть

как способ давления

5. Настаивает на безусловном подчинении во всем

6. Ставит подчиненных в ситуацию жесткого контроля

7. Требует подчинения тогда, когда в этом нет необходимости

8. Не хочет делиться властью, отвергая метод делегирования

полномочий

9. Не признает критических замечаний в свой адрес

10. Считает, что «его» работники должны выполнять его

распоряжения, даже если они их не одобряют

11. Убежден, что людей надо заставлять работать, иначе они

будут увиливать от работы

Да, это

именно

так

***

Да,

пожалуй,

так

Не

совсем

так

Так

происходит

постоянно

***

Так

бывает

часто

Иногда

так

бывает

Итого

Инноваторская ориентация

(«Надо все время развиваться!»)

1. Поддерживает нововведения работников

2. Накапливает банк инициатив

3. Предоставляет необходимые полномочия их инициаторам

4. Создает творческую обстановку для постоянного обновления

5. Стремится корректировать работу всех под свои нововведения

6. Критически относится к поспешным нововведениям

7. Поощряет работников быть в постоянном поиске

8. Подключает работников тогда, когда важно найти новое

решение

9. Увлекается собственными нововведениями

10. Навязывает нововведения, не считаясь с мнением

работников

11. Помогает практически осуществлять нововведения, если

очень нужно

Да, это

именно

так

***

Да,

пожалуй,

так

Не

совсем

так

•к

Так

происходит

постоянно

***

Так

бывает

часто

Иногда

так

бывает

Итого

Гуманизаторская ориентация

(«Дело делают прежде всего люди!»)

1. Хотел бы видеть в работниках «большую семью»

2. Относится к работникам как к главному ресурсу фирмы

3. Видит прежде всего творческие способности личности

4. Помогает решать работникам их личные проблемы

5. Считает, что каждый достоин уважения

6. Ценит межличностные отношения больше, чем деловые

7. Доверяет работникам больше, чем они того заслуживают

8. Доверяет, если работник делом доказывает свою значимость

для фирмы

9. Создает условия для профессионального роста работников

10. Ценит творческих работников, прощая им их недостатки

11. Помогает работникам раскрывать их лучшие качества

Да, это

именно

так

***

Да,

пожалуй,

так

Не

совсем

так

Так

происходит

постоянно

***

Так

бывает

часто

Иногда

так

бывает

Итого

Демократическая ориентация

(«С мнением работников надо всегда считаться!»)

1. Придает большое значение мнению ключевых фигур

2. Корректирует решение управленческих ситуаций, учитывая

мнение авторитетных лиц

3. Выслушивает низовых работников

4. Интересуется мнением специалистов

5. Поощряет свободный обмен мнениями на совещаниях

6. Дорожит мнением каждого заинтересованного в деле работника

7. Выносит свои идеи на обсуждение компетентных лиц

8. Умеет обеспечивать компромиссные пути решения проблем

9. Стремится обеспечить баланс интересов

10. Может увлекаться групповым обсуждением проблем

11. Генерирует мнения работников в принятии управленческих

решений

Да,

это

именно

так

***

Да,

пожалуй,

так

Не

совсем

так

Так

происходит

постоянно

***

Так

бывает

часто

Иногда

так

бывает

Итого