Красовский Ю.Д. Сценарии организационного консультирования (Раздел 3)

Подождите немного. Документ загружается.

Проблемные аспекты

организационного

управления

4. Перегрузка ди-

ректора информа-

цией

5. Отгороженность

директора от кол-

лектива

6. Отсутствие обу-

чения сотрудников

7. Отсутствие спло-

ченности в коллек-

тиве

8. Низкая заработ-

ная плата

9. Недоверие к ру-

ководству

10. Отсутствие дос-

таточной мотивации

К чему придет магазин при условии

принятия и внедрения рекомендаций

Директор будет больше времени уделять

стратегическим вопросам, а не тонуть в

текучке, что положительным образом

скажется на управлении фирмой

Директор заручится поддержкой коллектива,

повысится качество работы персонала, а это

улучшит положение фирмы на рынке

Повышение уровня профессионализма

работников как специалистов на своих

рабочих местах, общее повышение качества

их работы, понимание ими общей ситуации

на фирме и на рынке

Повышение уровня удовлетворенности

работой, повышение качества выполняемой

работы

Повышение уровня мотивации работников

Поддержка руководства сотрудниками

Качественное выполнение работы

Вероятность

наступления

события

0,9

0,6

0,5

0,7

0,5

0,6

0,5

К чему придет магазин при условии

непринятия рекомендаций

Все проблемы будут решаться «на ходу», что

не позволит директору сосредоточиться на

главном и понизит качество управления.

Результат - неполное использование

управленческих ресурсов

Конфронтация между руководством и осталь-

ным персоналом. Результат - снижение

качества работы, что негативно отразится на

деятельности фирмы

Неполное использование потенциала сотруд-

ников. Нежелание работать, основываясь на

новых технологиях и концепциях

Неудовлетворенность работников, снижение

качества работы

Возможный уход квалифицированных

работников

Отсутствие поддержки руководства со

стороны работников. Результат - трудности

при внедрении изменений

Неохотное выполнение своих обязанностей

или отказ их выполнять

Вероятность

наступления

события

0,8

0,4

0,5

0,4

0,5

Продолжение таблицы 5.2

Раздел III. Консалтинговый потенциал управления 285

В то же время анализ по методике SWOT показал, что возможности

торговой фирмы и ее сильные стороны перевешивают угрозы и слабые

стороны. Вместе с тем они мешают генеральному директору развивать

фирму «вправо - вверх», потому что угрозы и слабые стороны тянут ее

«влево - вниз». Генеральный директор пытается разрешить это противо-

речие, но оно разрешается с большим трудом и гораздо медленнее, чем

ей хотелось бы. Консультанты не смогут ей помочь в ее субъективном

ожидании помощи. Они только могут дать объективную картину управ-

ленческой ситуации с рекомендациями, как преодолевать сложившиеся

трудности. Но если генеральный директор не ориентирована на управле-

ние по преодолению дезорганизующих социально-психологических фак-

торов, организационное консультирование, основанное на имиджевой стра-

тегии фронтальной реорганизации поведения, «пробуксовывает». В этом

случае консалт-группа готовит прогноз развития событий, которые будут

происходить в случае принятия и внедрения рекомендаций и в случае их

отклонения. Желательно, чтобы эти прогнозы были проиграны на учебных

занятиях с сотрудниками в присутствии генерального директора. Такой

прогноз развития событий (табл. 5.2) и был представлен генеральному ди-

ректору (разработчик М. Савина, рук. - проф. Ю.Д. Красовский).

Итоговый комментарий

У двух консалт-групп оказались одинаковые заказы, но прямо про-

тивоположные Заказчики. В первом случае управляющий торговым до-

мом активно включал весь ключевой персонал в исследовательский и обу-

чающий процесс, проводя те или иные реорганизации в соответствии с

консалтинговым сценарием, а иногда и опережая его. Во втором случае

генеральный директор торговой фирмы отдала на усмотрение консуль-

тантов все исследовательские процессы, даже не представив консультан-

тов персоналу: они должны были сами объяснять, зачем пришли в мага-

зины и какая им предстоит работа.

В первом случае организация ситуации «фронтального участия» всех

со всеми в семинарах очень помогла консультантам быстро войти в курс

дела. Во втором случае ситуация «отстраненного участия» работников в

диагностических опросах, а тем более в обучении, затруднила консуль-

тантам быстрое вхождение в ситуацию. В связи с этим работа у них по-

шла медленнее, материал был собран не весь по плану, опрос прошел по

малой выборке. А поскольку была «расшифрована» ситуация «отстра-

ненного участия» и представлена Заказчику как парадокс управления, то

возник некоторый сбой в работе консалт-группы: генеральный директор

не могла себе позволить перегружаться такой информацией. Но приняла

эту информацию как очень важную для себя.

В ситуации «отстраненного участия» главным интеллектуальным

продуктом консультантов стал сценарный прогноз событий, который все-

286 Сценарии организационного консультирования

гда должен предварять сценарии внедрения. Инновационные сценарии

разрабатываются как реалистические «на пересечении» оптимистичес-

кого и пессимистического видения проблемных трудностей. Такова важ-

ная закономерность организационного консультирования, выявленная в

консалт-практике.

Глава 6. Организационные эффекты консалтинга

Сценарии работы консалт-группы

В работе консалтинговой группы очень важно выбрать тот сценарий,

который и определит в дальнейшем меру успешности всех исследова-

ний, разработок и внедрений. Это трудная задача, хотя кажется доста-

точно простой. Нередко тот или иной консалтинговый сценарий подме-

няется организационным планом работ, в котором по неделям расписаны

объемы рабочих нагрузок, сроки исполнения и предполагаемые резуль-

таты по каждому недельному «шагу». Такой план является контрольным

документом для Заказчика, который по договоренности с руководителем

консалт-группы оплачивает завершение тех или иных этапов по результа-

там работ (первичный эмпирический материал, вторичный эмпиричес-

кий материал, разработка методики «Имидж», методики «Клиент», ме-

тодики «Продавец» и др.).

В практике работы с консалт-группой стихийно сложились три сце-

нарных компонента, которые хорошо помогают решать консалтинговые

задачи. Эти сценарные компоненты охватывают только консалт-группу и

«живут» своей жизнью на базе тех масштабных сценариев, которые раз-

ворачиваются как взаимоотношения Заказчика с руководителем группы

и как отношение Заказчика к консалт-группе в целом.

Можно выделить три таких сценарных компонента: попарный диаг-

ностический зондаж, последовательно-групповой зондаж и веерный сце-

нарий вторичной диагностики. Их можно определить как микросцена-

рии эффективной организации работ.

Попарный диагностический зондаж предполагает диадную форму

организации консалт-группы, когда наибольший эффект дают парные вклю-

чения в изучение управленческих ситуаций. Практически всегда вдвоем

продуктивнее обсуждать возникающие проблемы, оценивать полученные

результаты, разрабатывать методики опроса. Такая организация дает воз-

можность достаточно глубоко понять проблему, осмыслить те методики,

которые целесообразнее применять, избежать многих ошибок, которые

Раздел III. Консалтинговый потенциал управления 287

всегда подстерегают консультантов, особенно одиночек. Поэтому кон-

салтинговая группа формируется из 4-8 человек, которые попарно «раз-

брасываются» по основным направлениям, достаточно быстро собирая

первичный материал. Графически это выглядит так (рис. 6.1.).

После этого результаты первичной диагностики обсуждаются консалт-

группой. На этом обсуждении вырабатывается (или уточняется) страте-

гия исследований и разработок, выдвигаются эмпирически проверяемые

гипотезы, подбираются адекватные исследованиям методики, намечает-

ся план беседы с руководством (глава фирмы, топ-менеджеры), опреде-

ляется степень их подключения к изучаемым явлениям.

Последовательно-групповой зондаж представляет собой такую орга-

низацию работ, при которой вся консалт-группа включается в выполне-

ние заданий на каком-либо из этапов. Это происходит, когда целесооб-

разно отработать модель «все помогают всем». Есть такие этапы работ,

как, например, составление методик и их апробация, но «участки» каж-

дого - разные. Лучше, если все сначала будут работать на одном «учас-

тке», потом - на другом, затем на третьем - и т.д. Это целесообразно,

когда, например, приходится работать в компании, где отдельно распо-

ложены ее производственный участок, склад, магазин, офис. Организа-

ционный эффект от такого «приложения усилий» консалт-группы может

быть достаточно большим: за короткое время накапливается, отбирает-

ся, анализируется и обобщается значительная информация. Это стано-

вится особенно важным тогда, когда Заказчик хочет получить качествен-

288 Сценарии организационного консультирования

ную и емкую информацию быстро. Бывает, что проблемы организацион-

ного управления настолько запущены, что только такой сценарный под-

ход и помогает в них разобраться. Или же Заказчик должен основательно

подготовить принятие таких управленческих решений, которые связаны

с серьезными и затратными реорганизациями (рис. 6.2).

Веерный сценарий вторичной диагностики представляет индивиду-

ализированную организацию работ каждого из консультантов, где каж-

дый закрепляется за своим «зондажным объектом» (магазин, склад, офис

и производство). После групповой работы все «разбегаются» по своим

постоянным рабочим местам. Каждый из консультантов отчитывается за

работу по своей «теме». Каждый теперь начинает специализироваться

на решении проблем, которые ему надо «вести» согласно перечню тем в

общем плане работ. Но время от времени все собираются вместе на об-

суждение общих проблем под руководством ведущего консультанта (ру-

ководителя), который и решает, как лучше поступать, когда возникают

сбои с методиками, Заказчиком, работниками, получением дополнитель-

ной информации, организацией промежуточных отчетов, обучением со-

трудников компании. И потом все снова уходят на свои объекты в струк-

турные подразделения или службы (маркетинговую, сбытовую, финансо-

вую, логистики, инженерно-техническую).

Раздел III. Консалтинговый потенциал управления 289

Однако в организации консалт-работ разворачиваются базовые сце-

нарии, где главными действующими лицами оказываются Заказчик и ру-

ководитель консалт-группы. И здесь возникают различные их варианты.

Они возникают как последовательность главных событий, где возможно

параллельное развитие других событий, инициатором которых становится

Заказчик - глава фирмы.

Основанием для выделения тех или иных базовых сценариев в орга-

низации консалт-работ являются два критерия:

а) «точки» контроля со стороны Заказчика;

б) начальная стадия внедрения.

Бывают ситуации, когда глава фирмы (управляющий, президент, ге-

неральный директор) плотно опекает консалт-группу, иногда даже вме-

шиваясь в сферу ее профессионально-исследовательской компетенции.

Например, Заказчик ставит условия, чтобы опросили, например, 3 тыс.

покупателей. Ему кажется, что чем больше покупателей опрошено, тем

точнее итоговые выводы. Приходится объяснять, что в социальных на-

уках есть определенные критерии оценки репрезентативности. Здесь

может возникнуть первое разочарование и недоверие, потому что не все-

гда разумные контрдоводы могут «пробить» стереотип «чем больше, тем

точнее». Такого типа «неувязок» оказывается много. Например, Заказ-

чик не всегда понимает, зачем надо выдвигать гипотезы и проверять их.

Но когда показываешь ему, что в результате уже проведенных исследова-

ний приток клиентов увеличился на 20%, а прибыль - на 10% и что ана-

логичную ситуацию можно воспроизвести в его фирме, он соглашается с

тем, что это можно попробовать, что это и есть гипотеза и что она может

подтвердиться или частично подтвердиться в зависимости от обстоя-

тельств. А под обстоятельствами имеются в виду прежде всего его под-

держка и помощь.

Заказчик как заинтересованное лицо может постоянно контролировать

события, а может контролировать их в определенных ситуациях, корректи-

руя применение тех или иных методик, настаивая на получении большего

объема информации, увязывая ее со своим управленческим замыслом. Иног-

да информация от консалт-группы необходима ему вовсе не для изменения

ситуации, а для подтверждения своего интуитивного понимания происходя-

щих событий. Это случается на промежуточном этапе исследований. Но

часто именно этот этап и становится «критическим»: либо исследования ока-

зываются для него малоинтересными и он охладевает к ним, либо он ставит

консалт-группе новые задачи. Но бывает и так, что он ждет конечного ре-

зультата, строя различные предположения. А иногда он с нетерпением ждет

первичных результатов. Это очень ответственный этап, который показыва-

ет, как могут дальше развертываться события в консалт-сценарии, какие ко-

нечные результаты будут получены, насколько могут быть внедрены кон-

салт-рекомендации, как они будут соотноситься с его «задумками». Именно

290 Сценарии организационного консультирования

первичные результаты работы могут или облегчить, или усложнить положе-

ние консалт-группы. Этот феномен специально изучался в консалт-практи-

ке (рук. - проф. Ю.Д. Красовский, социолог М. Савина).

Первый вариант такого консалт-сценария (Сценарий - 1) представ-

лен на рис. 6.3. Этот вариант предполагает включенность главы фирмы

во все сценарные стадии, что бывает относительно редко. Но такое быва-

ет, если он разбирается в характере диагностического процесса и может

давать полезные советы консалт-группе (рис. 6.3).

Второй вариант (Сценарий - 2) реализуется как разъяснение главе

фирмы (или его представителю) постадийного характера консалт-работ.

В этом сценарии учитываются его пожелания. Но исправление выяв-

ленных недостатков начинается по его просьбе с момента получения

первичных данных. Этот сценарий целесообразно развернуть при ус-

ловии «сильных» зондажных методик, которые сразу обнаруживают не-

достатки в их системном видении. Он целесообразен и при условии со-

ответствующей предварительной подготовки главы фирмы и его топ-

менеджеров, когда возникают отношения взаимного доверия, взаимной

заинтересованности в консалт-работе, позитивного отношения к конст-

руктивной критике и готовности проводить системные изменения

(рис. 6.4).

Третий вариант (Сценарий -3) осуществляется также с разъяснения

главе фирмы и его топ-менеджерам основного содержания консалт-ра-

бот, которые предполагается провести. На тех или иных стадиях учиты-

ваются все пожелания Заказчика и топ-менеджеров фирмы. Но внедре-

ние согласно этому сценарию начинается только после получения всех

выводов и рекомендаций. Такой сценарий целесообразен, если возникает

необходимость получения веских, убедительных результатов, которые

могут воздействовать на главу фирмы и его топ-менеджеров «залпом».

«Залповый» сценарий бывает важен еще и тогда, когда глава фирмы вы-

бирает для нее стратегию, которая может оказаться ошибочной, однако

ему не верится в это. Стратегия главы фирмы становится для консультан-

тов магистральной гипотезой, которую надо либо подтвердить, либо оп-

ровергнуть. Этот сценарий требует также игрового подхода к оценке ко-

нечных результатов, предлагая главе фирмы дилемму нового стратеги-

ческого выбора. Но бывает и так, что глава фирмы очень заинтересован в

работе консалт-группы, потому что она поможет получить ему более

полную картину положения дел и тем самым даст возможность опреде-

лить, какие изменения не только необходимы, но и возможны в фирме.

Это важно, поскольку зачастую в консалтинговой практике возникают си-

туации коренных системных изменений, которые объективно назрели, но

субъективно воспринимаются не всеми топ-менеджерами. «Залповый»

сценарий поэтому не всегда означает внедрение - он только начинает

новый сценарный «разворот» событий (рис. 6.5).